第一章 品质管理
企业追求的目标，首先是创造利润。
创造利润又得建立在高效率、高品质及低成本的基础上。其中品质的好坏，又直接影响效率与成本。品质是拉住客户最有效的利器。品质的好坏，不只是客户今后是否继续往来主要的考虑因素，也是企业生存和发展的根源。没有品质，就没有明天。
其实，品质代表着利润，也代表着生产力，更代表着市场占有率，品质是企业未来决战场，品质是减少浪费，提高生产力的手段，品质是企业的生命。如何看待品质管理，首先应建立品质意识及危机意识，然后须有决心与魄力来推动此一关键企业永续经营的工作。
品质可使企业在激烈的竞争中立于不败之地，品质是企业求取利润空间的主要手段。 追求品质的“三要”，即：要下决心；要教育训练（培训）；要贯彻执行。 一、品质管理的含义 1、品质管理的定义：
品质管理系指发展、维持及改进产品质量的管理范围，是集合全公司全员的智慧与经验，活用组织体系，促进公司内所有人、事、物之改善，而达到最经济之生产，满足顾客之需要。
2、如何管理品质？
1）重视制度，实施标准化；
2）重视执行。品质管理涵盖4个步骤：
* 制定品质标准； * 检验与标准是否一致； * 采用矫正措施并追踪效果； * 修订新标准。 尤其“采用矫正措施并追踪效果”重在执行。 3）分析——熟练统计分析手法的应用；
4）重视不断地改善。品质管理在于三个层次：
* 品质开发； * 品质维持； * 品质突破。
藉标准化维持品质，藉不断地改善来突破品质，以达到提高品质、提高效率、降低成本的目的。 5）重视培训，以提高全员品质意识和危机意识，掌握品质管理各种手法。 6）改善循环与维持循环——PDCA法。
* P（Plan） 计划； * D（Do） 执行；
* C（Check） 检查； * A（Action）——处理、总结。
7）制订企业“质量月”活动。通过“质量月”活动，将企业——供应商——客户联成一个“生命共同体”。进一步推动品管相关活动。
8）推行5S活动，消除“草率”，建立“讲究”，养成“好习惯”，做好品管工作，提高工作（生产）效率，
降低生产成本，获取更高利润。
9）领导重视，全员参与，全过程控制，全面管理。
改善对策 目标
对策执行 手段 改善循环 用P-Plam 培训 执行 分析 维持循环 评估 用S-Standard
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二、不良品
1、不良品的来源：
1）机器——如切割机刀具锋利度、冲压机冲程可能有变动、喷镀处理液有变化、空压机气压之品质差（或不够）、机器及其零部件陈旧、老化、淘汰等。
2）材料：供应商更换、材料（部件）替换、材料的机械性能或物理化学性能、材料尺寸变动等。 3）方法——流程之变更、操作方法之变更、工具、夹具不当等。
4）操作人员——操作人员熟练度不够或新手、操作员习惯性、操作员是否按操作规范作业、操作员之工作能力与情绪、操作员的工作场所及使用工具等。
5）环境——电源稳定度、水质稳定度、温度、湿度、气压、空气、粉尘、噪音、照明度、工作场所和地面清洁度及物品之摆放等。
6）管理因素——紧急任务比例多、计划不周、目标不明确、安排不当、品种更换频繁、人员流动频繁、设计不当、制度不健全或流于形式等。
2、不良品原因之归类：
1）机遇性原因（经常性问题）：它是不易防、但可改善的，如突然停电等。 2）非机遇性原因（偶发性问题）：是容易发现和控制的，如操作员违规操作等。 3、防止不良品的要决：
1）稳定的人员。管理者应能以“我心中有你”的态度对待下属，下属必会“你心中有我”的工作情感。稳定 熟练 积累经验 熟能生巧。
2）良好的培训教育：培训是最大的财富。
3）建立标准化（制度、规范、规程、工作规则、工作方法）。建立工作标准、照制度办事 维持工作稳定 稳定的品质。
4）清除环境乱象。“乱、脏、差” 效率低落、品质不稳、种种浪费。 5）统计品管（SQC）
* 传统品管：对产品进行检验，不让不良品流入下道工序；
* 统计品管：应用统计手法 查出问题 统计分析 改善。 6）稳定的供应厂商。
7）完善的机器维修保养制度。
三、质量成本
1、质量成本的组成：
销售收入=质量成本（预防成本+鉴定成本+缺陷成本）+制造成本+利润。 1）教育培训是预防成本。预防成本包括： * 员工教育培训费用； * 协力厂教育费用；
* 可靠性之检测仪器购置费用； * 制程分析及修正费用。
2）品质检验是鉴定成本，鉴定成本包括：
* 进料检验、* 制程检验、* 成品检验、* 破坏性检验、* 委认试验费、* 量仪检验费、* 检验仪器折旧、* 可靠性试验费、* 实验损耗费等为了鉴定材料、产品、作业系统所产生的费用。如检验、稽核、试验等所产生的薪资及检验仪器设备、水电耗用等费用。
3）不良品是缺陷成本，缺陷成本包括：
* 内部缺陷成本——在厂内所产生的材料及产品报废、返工整修、再检验及处理者的人力成本。有报废、重加工、因品质停工损失等。
*外部缺陷成本——客户退回不良品、对次品应允之减让索赔、企业形象损失等。如服务材料损失、抱怨处理、减让损失、逾期交货赔偿、新品调换、服务费用等。
附表1：质量成本（Cost of Quality）的构成及附表2：质量缺陷严重性分级参照表
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内部缺陷成本 25%~35% 外部缺陷成本 20%~35% 鉴定成本 10%~20% 预防成本 5%~15% 指在企业内部由于制造过程中所产生的各种品质缺陷所造成的损失。它包括产品损失、返修费、复检和筛选费、因品质缺陷而停工的损失，处理不合格费用等。 指产品出售后，因品质问题而产生的一切损失和费用。它包括退货损失、维修费、诉讼费、报废损失、索赔及罚款等。 指在一次交验合格的情况下，为评定产品质量所支出的各项费用的总和。如产品及原材料检查费、产品质量评审费、测试仪器校验及维修费等。 为防止质量缺陷发生，保证和提高产品质量，使故障费用和鉴定费用降低所支出的一切费用的总和。包括质量计划工作费用、新产品评审费、品质管理培训教育费、工序控制费、品质信息费、品质管理实施费等。 缺陷加权分 100 对产品功 能的影响 严重影响产品功能,会造成安全事故,用户必然要求索赔。 可能会严重影响产品功能或肯定轻度影响产品功能的。 对外观质 量的影响 用户必定会发现,并要进行申诉的。 用户可能会发现或许会提出申诉的。 对包装质 量的影响 错装、漏装、包装不牢，在运输中会损坏，用户也会申诉的 包装、涂封不良、有可能引起锈蚀，破损，用户很不满意或许会提出申诉的。 错、漏装一般用户可能自己解决，或许不会申诉的。 不会申诉的。 对下道工 序的影响 肯定会对下道工序或生产带来严重混乱的。 可能会引起严重的工序或生产混乱，但肯定引起次要的混乱。 级别 严重性 A 致命的 B 主要的 50 C 一般的 10 可能轻度影响用户可能会发现,产品功能。 但不会申诉的。 可能会引起次要混乱的。 D 次要的 1 不影响产品功不会被用户发现能的。 的。 不会引起混乱的。 2、质量成本分析的启示：
1）从制造成本与品质成本关系来分析：
制造成本（物料、人工）——低价购料，低工资用人，似乎成本降低，但品质较差，或不稳定，影响效率、品质，其结果鉴定成本及缺陷成本大幅提高。 2）从质量成本分析表内的构成来分析：
预防成本∶鉴定成本∶缺陷成本=5%~15%∶10%~20%∶45%~70%。重视预防成本，开展品管活动的企划和推动、品质工程改善、品质培训教育及供应厂商的管理和品管辅导，则可产生连锁效应——
* 供应厂商供料品质稳定：生产效率高、制品品质稳定、不良品少、制造成本降低、生产顺利、交期确保、客户满意、销量大增、利润提高；
* 不良品少、减少检验过程或实施抽检进而免检，大幅度降低鉴定成本，提高利润； * 品质稳定、不良品少，报废及返工、重修减少，内部缺陷成本大幅下降，利润提高； * 生产顺利、交期确保、顾客满意、外部缺陷成本大幅下降，利润自然提高。
启示：重视品质，企业才有利益，推行品管，应从预防的品管及管制的品管着手。其方法： * 最高层管理者重视品管；
* 健全的品管组织，完善的品管制度； * 有品管技术人员； * 全员参加品管活动。 3、质量成本分析表的用法
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在分析表内，质量成本占销售额比率： 10%以内可接受；
15%以上则利润大幅度减少；
20%以上则可判定为无利润或亏本经营。
控制质量成本，就应分析质量成本内的组成所占之比率，一般可提升少量的预防成本就可降低大幅度的鉴定成本及缺陷成本。
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