进入科艺公司已经整整半年的时间了，在这半年里我本人经历了很多，也成长了很多。由一个刚开始跑龙套的开始逐渐担当某几个部门的业务负责，由一开始对行业的不了解心生退却，到现在开始有了一个个清晰的目标，且为之去奋斗！在此，我很感谢马总，俗话说机会是给有准备的人的，而在我身上，这一次次的机会都是都是领导逼的！
平心而论，从现阶段的公司现状来看，我始终不认为我或其他人担当部门经理是个多么合适的机会。在我看来，部门经理的管理能力比业务能力的要求应该更高。（我还是比较倾向马总或陆总担当这个角色的）
作为部门经理，我的理解是：
1有的放矢，在总的全年工作中有计划的侧重每个月或每个季度，该做什么，该怎么去做
2团队协作，协调好内部各个层面的关系，使整个团队的协调配合效率最大化
3高屋建瓴，统管各个系统，尽量减少各个系统之间的利益冲突，从全局出发，一切以公司利益最大化为前提
4职业考评，对下属部门制定相应的考评细则，让同仁了解和认同
如果我有幸能担当商超部门经理的话我想从以下几个方面入手新的工作：
1细化工作内容，工作目标，工作对象
首先，作为一个业务，我的工作目标是为了什么→业绩（出样，压货，销售）
作为一个业务，我的工作对象是哪些→部门经理，促销员（如何沟通，如何管理）
尽量把工作或任务细化的每个月，如果当月的任务完成不好那会直接影响到下个月来至全年的计划任务.
2让每个人有责可担，有利可图
部门是个团队，即使是个跑龙套的也有他担当的那部分责任，把责任分属到团队中的每个人，让每个人都有责可担，进而培养团队凝聚力，团队的集体荣誉感；同时要让团队中的每个人都了解到，团队好我个人就好，团队业绩的好坏和每个人的直接利益挂钩（但不是说责任只有谁来承担,既然是个团队，准确的说只要是这个团队的人都要担起整个团队的责任）
3带着思想去行动
这句话，跟了我4年多，后面还有半句：不换思想就换人
老实说，这是句废话，每个行动都是带有明显的目的倾向去做的，怎么会没思想呢？
但是实事求是的说，我们身边有好多就是这样的人，首先她们觉得事不关己，只要附和这去做就好，也不管怎么做，为什么做。（我就怕和某某交代个事情，半天过去，对我说，怎么怎么不行了，连稍微变换个思路去解决的想法都没有）
想了好久，我也只想到了这么多，还有一些我觉得和现在公司的现状不太吻合就不谈了，在这顺便表述下我对公司的几点建议：
1首先是仓库管理上：
我希望是库存一定要明朗，如果有条件的，我们不仅要知道自己仓库的库存，还要尽量掌握下属各个渠道（含商超，乡镇）的库存情况，通过各个层面的了解，可以为我们备什么货备多少货做个明确的建议；订货一定要责任到人，你订了多少要消化多少，你不订就不卖！（这点要做到，既可以提高业务人员对市场的预判能力，也要求业务的积极消化自己所订库存）
2人员配备上：
如果真的可以，相应的业务自己选内勤，好的内勤真的可以帮我们业务解决好多烦心的事，反之如果不能，我到情愿我自己一个人做！（我很欣赏梁宇，工作负责，最重要的事凡事都以自己部门的事为第一考虑对象，有些人喜欢谈能力，那我也可以这样认为，对自己的工作都不上心，再有能力又有什么用？）
3成本：
有什么样的生意不能做？有什么样的活动不能开展？这里就谈到了成本的问题，如果公司年销售额1亿，可是还没有销售额5000万的时候盈利多，那成本就出了大问题。希望我们商超的活动经费（含超市做活动的费用）可以和全年的销售额挂钩，具体支配情况（比如活动方式：降价，赠品还是其他方式）可以由我们提出方案交公司审批，但是一定要和全年业绩挂钩，这样基本上可以解决尺度和标准的问题。（有时候，我个人认为不是每次活动都有那么明显的成效的，有一部分活动是为了应景，比如节假日或超市要求做的活动，但是后续总是有相应活动效果的）
以上的只是我对这个部门的一些不完善的看法，不足之处还请见谅
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容