关于人力资源管理

关于人力资源管理

作者：冯宏岩

来源：《教育界·下旬》2013年第03期

【摘 要】 面对全球经济一体化和知识经济时代，高等学校面临的竞争将更为激烈。高校的竞争最终是人才的竞争，高质量的人才培养需要有高素质的师资为保障。只有将人力资源管理与师资队伍建设“一体化”有效结合才能提高高校的师资管理水平。 【关键词】人力资源 师资队伍建设 一体化

现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。20世纪70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源管理转变。从20世纪80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。 一、人力资源管理内涵

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，提高人的素质，以达到组织目标。 二、人力资源管理与高校教师队伍“一体化”实施方案设想 （一）转变观念，提高人力资源管理的主动性、自觉性

长期以来，学校的师资队伍建设主要由学校内部管理中的两个方面加以实施，其中人事管理主要关注的是人事关系的确定、报酬支付体系的落实以及人事档案管理；教务管理主要关注教师的教学安排，教学质量的考评及教学业务培训等等。90年代初，人力资源管理首先在我国企业界兴起，这种管理凸现出两个基本观念，一是，人是最宝贵的财富和资源。人是能动的，只要发挥人的潜能和积极性，就能创造出巨大的财富。而传统的观念把人看成被动的，只是强调对人的监督和控制。二是人力资源是可开发的。开发的主要途径是培训。人力资源的理

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念虽然来自于企业，但当我们确立起教师是学校中最重要最活跃的人力资源的认识后，那么将人力资源开发和利用的理念引进学校就十分自然了。学校人力资源承担二项职责、七项职能。 二项职责，一是：创造一种管理环境。通过完善规章制度、建立激励机制、合理设置岗位、进行契约式管理，使教师能自觉、高效、优质地完成工作职责；二是：建设一支队伍。根据学校发展的战略要求，在数量和质量上组建一支能适应现代教育的教师队伍。

七项职能是：根据人力资源管理理论，对学校人力资源进行调研、招聘、培训、考核、薪酬设计、奖惩和流动等工作。

（二）解放思想，实现个人规划与队伍建设和谐发展的人力资源管理“一体化”目标 1. 个人职业规划的现实。

从以往的人力资源管理经验来看，教师的个人职业规划与职称评审，岗位等级，个人成长，职业发展和薪酬待遇等是息息相关的。无论是本科、硕士或博士，从参加工作之日起，个人的成长就与其所从事的岗位建立了密切联系。随着年龄的增长，职务的变化与岗位的晋升，个人的职业规划随之建立起来。从十三级到二级（一级是院士），正常晋升，要经过近三十年的努力和奋斗。这就是个人职业规划的现实。方向明确、目标现实、努力付出，但现实残酷。 2. 年度考核的现实意义。

年度考核，作为教师的阶段性评价，具有现实意义。根据上级主管部门的指导意见和学校相关考核办法，年度考核一直以来都是作为衡量和评价教师一年来的工作和业绩，发挥着积极的作用，为基层单位——学校一年来的教学，科研和人才培养工作起到了监督和保障作用。 但随着岗位管理改革，年度考核逐渐暴露了一些弊端，过度量化的指标，不利于高水平成果的产出，也不利于教师对学科和科研成果的长远规划，不符合教育科研规律。 3. 职务评聘的杠杆作用。

随着职称评聘工作的不断深化，尤其是经过多次的评审改革，目前的职务评聘工作，基本上建立了一整套较为科学的方式方法，为教师进步与发展提供了制度保障和机制保障。在多年的职务评聘工作中，职务晋升工作也确实发挥了人才评价作用和积极的导向作用。为学校的整体队伍建设及个人的职业规划与发展提供了发展平台和展示舞台。

但随着队伍的长期规划与建设，高级职务岗位越来越少，矛盾也越来越突出，造成的后果是少数人有幸晋升，大多数人因岗位受限而被“拒之门外”。长此以往，给教师队伍建设带来不稳定因素。

4. 岗位管理的激励机制。

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2010年实施岗位分级管理以来，专业技术岗位共分为13级。对不同类型，同一职务不同岗位人员的岗位绩效和贡献，进行了详细的分类与设置。实现了以岗聘任、岗变薪变，职务能上能下，待遇能高能低，建立了灵活有效的岗位管理制度，真正实现了由职务管理过渡到岗位管理。

5. “三者”并轨，以实现“一体化”目标。

从上述情况来看，为了更好地实现个人的职业规划与学校队伍的一体化建设目标。可以尝试取消每年一度的年度考核、职务评审等工作，实现与岗位分级管理工作的有效并轨，以岗位分级，岗位设置与岗位聘任为标准，开展评价与考量工作，选拔人才。 具体设想：

1. 制定岗位聘任实施方案，出台具体的岗位聘任条件（包括学历资历、教学科研成果、工作业绩和社会服务等）和实施细则，明确聘任办法，原则，程序及相关管理事项。

2. 开展每年一度的岗位分级管理工作，根据不同的岗位任职条件，学历资历和教学科研成果等，自主申报（可破格越级申报，科研成果不能重复使用）。

3. 采取非升即转或非升即降的原则，避免在同一岗位等级消极怠工，激发教师晋升岗位等级的积极性和主动性。

（三）有效配置资源，建立科学的考评体系和监管机制，实现人力资源管理的最大效能 教师队伍作为高校的人力资源，从资源效能发挥类型来看，可以简单地归纳为三种类型：主要有智力资源倍增型、智力资源增加型和智力资源消耗型。作为人力资源开发管理，更注重的是如何把人力资源转化为人才资源，实现由资源消耗型向智力资源倍增或增加型转变，以实现资源管理的效益最大化。通过建立有效的人力资源效能奖励激励机制，充分发掘人力资源的潜在资本，调动教师的积极性和主动性，通过实施各种奖励激励措施、采取多种形式的培训与培养，大大激发教师的教育教学、科学研究的内在潜能，最大限度地实现教师人力资源的个人理想与社会价值。从搭建平台、环境建设、人文关怀、发展愿景等方面建立各种形式的保障措施，从而实现教师人力资源的使用效益，达到使用效益的最大化，最终实现由资源消耗型向资源倍增型和增加型转变，真正发挥教师人力资源的岗位优势，创造有价值的学术成果和工作业绩。

1. 人力资源个体自我评价。取消年度考核并不意味着个体没有自我评价。教学单位要建立有效的监管机制，通过教学计划组织实施，学科带头人考核鉴定，单位抽检的方式，以实现教师个体的自我评价目的。个体自我评价结果，可分为优秀，良好，合格和不合格，作为薪级调整的依据。

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2. 人力资源单位自我评价。单位自我评价，主要是以学科，专业或团队的方式，对教师及其所在的学科专业或团队进行客观评价，评价的依据是学校对其目标管理的具体指标和参数。评价结果可为超额完成任务、完成任务和未完成任务。

3. 学校从人力资源管理对单位的资源类型进行评价。其主要依据是依据整体目标完成情况。包括学科建设，人才培养，队伍建设，教学科研成果等的指标进行客观测评，建立一套测评体系（测评标准另定），通过测评结果分析，按资源倍增，增加和消耗等三种类型进行评价。

资源倍增型：主要是指总体上超额完成目标任务一倍以上或在某些方面成果非常突出，或者是在学科专业建设以及人才队伍建设方面取得了“蝴蝶”效应。

资源增加型：主要是指在目标管理工作中，人力资源发挥正常，取得了预期的效果，在各项工作中都能有效发挥人力资源，合理配置，完成了工作任务。

资源消耗型：主要是指在日常管理和工作中，没有最大限度地发挥人力资源的使用效益，存在资源浪费，配置不合理现象。导致目标任务没有完成（客观因素除外），或在某项具体工作中没有落实或实施，导致个人或整体效能发挥不够。

4. 学校从人力资源配置角度对整个队伍的评价。出现上述资源类型，学校从整体上要建立一个有效的分析机制。及时总结经验，制定政策，建立机制，提供平台，从制度上予以保障，最大限度地使各单位实现向倍增型、增加型转变。