企业内部市场化需要重点解决的问题

集团公司市场化的思路肇始于2002年协庄煤矿的链式管理模式，从此之后，峪口煤矿、簸箕掌煤矿各自进行了市场化管理模式的探索，提出了企业、科室区队、班组、岗位四级市场管理机制，提出了内部交易价格、计量、鉴定核算三个体系，希望通过市场配置人、财、物资料，实现降本、提效、增收的目的。从目前的情况，市场化进程并不理想，要达到降本、提效、增收的目的还有较长的路要走，需要重点解决以下问题。

1、顶层设计：顶层设计就是从全局的角度，对市场化涉及的分配机制、竞争机制、业务运作流程、人财物配置等各要要素统筹规划，制定出一个科学可行的方案。对集团公司而言，重点是规划好各类经济承包责任制、人力资源管理机制；对企业而言重点是做好内部分配、矿和区队的价格交易体系、区队和区队之间的价格交易体系；对区队而言就是具体的劳务价格。

2、简政放权：市场化的特征就是法制取代人治，制度取代经验，精细取代粗放。在这三个取代过程中，经营管理者靠职位、权威掌控的权利将以制度、标准、规范的形势逐级下放，使各级经营管理者在制度和标准的范围内拥有自主权，从而调动各级经营管理人员的主动性、积极性。

3、承包机制：在企业内部要实行大承包下的分级承包机制，即矿长承包企业，各分管副矿长承包业务口，区长承包工区、队长或副区长承包采面、迎头。承包人的收入和所承包对象的业绩挂钩，这样才能激发各级管理人员的主观能动性。

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4、竞争机制：市场化的特征就是竞争，依靠竞争打破原来四平八稳的大锅饭机制，才能激发员工的活动。以掘进业务为例，利用鲶鱼效应，将自己的掘进队伍和外包队放在同一个平台上竞争，以价格、质量、工期作为衡量竞争力的标准，谁的竞争力强，谁就能拿到收益高的工程，竞争力差的工区只能干收益差的工程，这样才能激发工区、班组的劳动潜能，增效降本。

5、分配机制：市场化的特征就是“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，要真正将这一原则贯彻到分配中，才能撬开市场化的大门。鉴于企业多年来重视民生的优良传统，要对各级承包人的收入进行规范，比较好的策略就是以职工的收入确定承包人的收入，即：制定各级承包人的工资指导线，以不超过职工收入的多少倍进行上限控制，以完成任务的情况进行下限控制。

假定在完成任务的情况下，矿长工资上限不能超过职工的3.5倍，则当月收入=职工平均收入×3.5×任务完成率（超额完成任务可以突破上限）

6、奖励机制：奖励机制是激发劳动者超额完成任务的动力，承包单价应考虑台阶式管理模式。以采煤工区为例，假定计划月度工资总额50万元，计划产量5万吨，则正常的工资单价为10元/吨，如果超产，则超产部分可以实行台阶式工资单价，例如：

计划产量（万吨） 计划工资（万元） 计划工资单价（元/吨） 台阶工资单价（元/吨） 5-5.5万吨 5.5-6万吨 超过6万的部分 5 50 10 11 12 13 7、市场化过程中的减员问题：

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（1）减员能否增效问题：在煤炭企业直接创造价值的员工是各级主要管理人员、技术人员、采煤掘进工人、洗选加工人员等，如果这些岗位出现空缺，将地面辅助人员补充过去，则能创造效益。如果这些岗位不缺人，硬将地面辅助人员安置过去，则因这些岗位的薪酬较高而增加成本。因此，机关后勤单位减人能否增效，关键是看直接创效单位缺不缺人，否则就成了为减员而减员，不仅不会增加效益，还会降低效益。

（2）如何实现主动减员：主动减员有两个前提条件，一是科学定员；二定员有缺编问题；在这两个前提下，如果在工资上予以支持，让减员后的区队干部和职工因多劳动而增加收入，则比较容易实现企业和区队双赢的主动减员。当然，在这个概念下，要重新评估原有的工资结构体系，因为减员工区的工资必然高于未减员的单位。

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