维普资讯 http://www.cqvip.com 第２４卷第６期 科研管理 ｖ０１．２４．Ｎｏ．６ ２０００年 ｌ１月 ＳｃｉｍｃｅＲｅｓｅａｒｃｈＭｍｍ群ｍ∞ｔ Ｎｏｖ．嬲 文章编号：１０００—２９９５（２ｏｏ３）ｏ６—００８一ＯＯ２８ 动态竞争理论的研究评述 谢洪明，蓝海林，刘钢庭，曾 萍 （华南理工大学工商管理学院，广州５１０６４０） 摘要：动态竞争的研究始于８ｏ年代初，至今仍是国外企业战略管理学界最重要、讨论最热烈的研究方向之 但目前国内，特别是大陆对动态竞争的理论和研究方法尚缺乏完整、系统的认识。本文结合前期的研究 工作，评述动态竞争的研究现状，并分析将来的研究方向。 关键词：动态竞争；竞争互动；多点竞争 中图分类号：Ｆ２７０ 文献标识码：Ａ ０ 引言 线对企业战略实践有更大的指导作用【ｌ。。，而且， 这一研究路线对企业战略的ＩＯ和ＲＢＶ模式做了 ９０年代末我国学者开始引人动态竞争的相 定的整合。 关理论、方法和成果…【２儿 Ｊ【 等，在西方文献中， 动态竞争的研究兴起于８０年代初，其源头可 动态竞争的英文名称一般为Ｃｏｍｐｅｔｉｉｔｖｅ Ｄｙｎａｍｉｃｓ， 追溯到５Ｏ年代中期Ｅｄｗａｒｄｓ对企业间对抗的研 台湾学者吴淑华将其翻译成竞争动力学［４］，大陆 究 ］。他们主张从企业竞争行动的视角来探讨 学者吕巍等将其翻译成“竞争原动力”［５］。相关研 竞争战略。这种视角认为，战略是由一连串的行 究也使用Ｄｙｎａｌｎｉｃ Ｃｏｍｐｅｔｉｉｔｏｎ 儿 。无论怎么称 动构成的，正如著名战略管理学家Ｍｉｎｚｂｅｒｇ所言， 呼，相关研究对企业间竞争动力的考察最后都落 战略是由一串已经实现的行动构成。这些行动包 到了企业的行为层面，研究中使用的基本变量主 括并购、进人新市场、新行业、合作联盟、降低价 要是企业的具体行为，所以我们赞成将这类研究 格、提高价格、推出新产品等ｎ 。这种视角与以 译为动态竞争。其研究路线的基础是，战略是动 前对企业战略的研究思路有很大的区别，那就是 态的：企业所发动的竞争行为会引起其他参与竞 过去对企业战略的研究强调战略的概念类型（Ｔｖ． 争的企业的一系列回应行为，研究的重点是企业 ｐｏｌｏｇｙ，Ｔａｘｏｎｏｍｙ）或者一般战略（Ｇｅｎｅｒｉｃ Ｓｔｒａｔｅｇｙ）， 间竞争行为之间的内在规律及其缘由。例如战略 例如Ｐｏｔｅｒ的低成本、差异化等战略分类［１ 以及 管理学家Ｂｅｔｔｉｓ和Ｈｉｔｔ就描绘了许多产业中的企 Ｍｉｌｅｓ和Ｓｎｏｗ的前瞻者（Ｐｒｏｓｐｅｃｔｏｒ）、防御者（Ｄｅ。 业间相互竞争图景 Ｊ，Ｄ’Ａｖｅｎｉ更是使用“超级竞 ｆｅｎｄｅｒ）、分析者（Ａｎａｌｙｚｅｒ）和反应者（Ｒｅａｃｔｏｒ）分 争（Ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）”一词来描述产业中竞争的 类［１引，或者从资源等角度对战略进行量化。从行 迅速升级，强调在快速变化的竞争环境中无情的 动视角来探讨企业战略可以看作是对企业战略作 竞争，以及企业竞争行为的机动性、速度和创 基于行动的量化，企业竞争行动的数量和质量是 新［９］。学者们一致认为，相对企业战略的产业组 企业获取竞争优势的工具，所以企业要使企业的 织模式（Ｉｏ）和资源基础模式（ＲＳＶ），这一研究路 整体战略有效发挥，就必须将其转化为大量优质 收一日期；２００３一Ｏｌ一２９． 基金项目：本文受国家自然科学基金重点项目资助，编号：７９９３０１００。 作者筲介：谢洪明（１９７１一），男（汉族），吉林长春人，华南理工大学工商管理学院，博士生，研究方向：企业战略与战略管理。 蓝海林（１９５８一）。华南理工大学工商管理学院院长，教授，博士生导师。 刘钢庭，曾萍，华南理工大学工商管理学院，博士生。 维普资讯 http://www.cqvip.com 第６期 谢洪明 蓝海林等：动态竞争理论的研究概述 的竞争行动并且有效地执行。所谓优质竞争行动 已被证实是能快速、并且能加大竞争者回应的延 迟或者根本无法回应的行动Ｌｌ４Ｊ。动态竞争的研 究成果的不断发表意味着战略管理研究者对新的 竞争情形的敏锐意识。因为近２０年以来企业间 的竞争逐渐加剧，互动频繁都要求学术界和企业 实践能够明确企业间竞争互动的规律。动态竞争 的研究又可大体分成两类：多点竞争（Ｍｕｌｔｉｐｏｉｎｔ Ｃｏｍｐｅｔｉｉｔｏｎ ｏｒ Ｍｕｌｔｉｍａｒｋｅｔ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）和竞争互动 （Ｃｏｍｐｅｔｉｉｔｖｅ Ａｃｔｉｏｎ—Ｒｅａｃｔｉｏｎ）。在企业间竞争互 动的研究中，主要有从理性的角度来考察互动行 为的选择机制，例如博弈论的分析。另外一个视 角是利用实证的研究方法探讨企业实际竞争行动 之间的关系及其影响因素的统计规律。下面我们 从博弈论对战略互动的研究、竞争互动、多点竞争 几方面评述前人在战略互动方面的研究成果。最 后，我们对互动视角的企业战略作一个总结，并分 析未来的研究方向。 １博弈论与动态竞争 博弈论（Ｇａｍｅ Ｔｈｅｏｒｙ）主要研究决策主体的 行为发生直接相互作用的时候的决策以及决策的 均衡问题，也就是说，当主体，如一个人或一个企 业的选择受到其他人、其他企业的影响，而且反过 来影响到其他人、其他企业的选择时的决策问题 和均衡问题。博弈论又称对策论。显然，博弈论 的主体是理性行为者，并且行为的结果是互相依 赖的，即我的回报依赖于他人的行为ｎ引。７０年代 末博弈论开始引入企业间竞争行为的研究。 当环境可预测并且涉及较少的决策变量时， 博弈是是分析竞争行为的有效工具。实际上博弈 论已被企业广泛用于营销、提高或降低产量、市场 进入和退出障碍、并购、拍卖和谈判等问题的决 策。博弈论也被许多学者作为一个研究动态竞争 互动的规范的方法引进了企业战略管理。以博弈 论为基础来研究战略问题［１６］，特别强调对竞争对 手的行动的研究，强调企业的战略制定要考虑对 手的可能反映，要根据对手的反映或可能的反映 来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手 或至少领先于对手的目标。运用博弈方法可以帮 ／／，，经济方法＜＼行为科学方法、＼＼ ／ ’或者逻辑的 薯擐 翌（协人粕 ＿量学的ｆ一一的篮力＼：茬萎 上的 ／１·实际的利益—————— 卜拉苴或目标 ｌ ＼ 啧分信息／／ ＼：、●鐾：蜊苴／ ■ ， ＼ ＼ Ｉ推理曩型 ·韧始参与 的劣势 者的分布 ·鼍步学习 翎董化帕方浜一 ·行为的互相依● ·适应性竞争 ·薯一韧始优势的ｔ曩性 图１博弈论、行为科学以及共同演化方法三者之间的关系 助了解自己和竞争对手，分析和预测竞争对手的 战略行为，分析一个企业的战略行为与其竞争对 手战略行为的互动效果。博弈方法在动态竞争战 略中的应用已十分广泛，对于预测竞争对手和提 高竞争行动的收获的作用有具体而实质的作用。 国外学者在运用博弈方法研究动态竞争战略的过 程中得出了一些有利于我们认识动态竞争战略的 成果。例如，战略的成功与失败取决于情景，没有 绝对正确或者最佳的战略，因此战略的制定应该 是一个动态或者渐进的过程，可以也应该根据战 略互动的情况进行调整。但是，使用博弈理论时 要受到几个假设的严格限制，例如行为人应该是 理性的、要能够清楚每个行为人的所有可能行为 等。如果忽视这些假定，特别是在决策变量太多、 环境又不可预测的情况下，博弈论就不太适合于 分析企业的竞争行为和动态竞争。基于博弈论的 战略关注规范性战略模型的筛选和抉择阶段。它 们探求竞争行动反映的市场情况，寻找最佳的战 略，以及需要采取的行动。 所以，采用博弈方法对动态竞争进行研究，只 有在假定竞争者非常理性以及竞争双方信息对称 的条件下才可能的。为了适应更广泛的战略决策 条件，有些学者引入行为科学的方法研究动态竞 争的互动过程和竞争双方的行为特征。采用这种 方法的学者认为人的思维存在着一些障碍而且认 知能力是有限的，企业在动态竞争中的行为很可 能不按照博弈方法分析的方式进行。他们还认为 事实上许多没有掌握博弈方法的决策者却做出了 许多正确和有效的决策。他们决策的方法或者决 策能力的提高是通过从类似案例中得到的启示而 维普资讯 http://www.cqvip.com 科研管理 ２０Ｏ３矩 实现的。他们参照其他案例，把行为模式相同作 的竞争结构，他们的研究突出了企业间可能在多 为进行决策的依据，通过案例方法学习提高。他 个市场上进行报复的问题。而Ｂｅｍｈｅｉｍ和Ｗｈｉｎ一 们特别指出在不了解竞争者行为的情况下运用博 ８ｔｏｎ基于博弈论的分析提出企业间可能由于存在 弈方法可能给企业带来极大的危害，因为企业和 多点竞争而在竞争市场上相互妥协的命题［２ 。 竞争对手的信息与行为都不是完美的。当前，许 研究多点竞争的文献大都认为，企业间多市 多学者对动态竞争的研究是以行为科学为基础展 场关联程度越高，企业间的攻击和反击越可能“相 开的，并且主要采用实证的研究方法。 互克制”，从而降低企业间的竞争强度，产生较稳 但行为科学的方法仍是以个体为研究对象 定并且可预期的竞争行为［荔］。许多实证研究都 的，在现实中，企业间的互动往往是多边的，呈现 支持这一结论 ］［ ］ ］［凹１［盯 等。Ｊａｙａｃｈａｎｄｒａｎ、Ｇｉｍ— 交叉互动的状态。许多的学者认识到博弈论和行 ｅｒｌｏ等对多市场关联的相关研究进行了总结 ］， 为科学方法的优势和不足，提出分析竞争行为的 发现只有少量的研究与这一命题相反。台湾学者 综合方法——共同演化的观点。他们认为博弈方 王俊如等则进一步区分了产品与地理上的多市场 法或者经济理论强调了理性和均衡，而行为方法 关联，指出其在竞争本质上存在重大差异。他们 强调了精神活动中的障碍和认识的局限性。这两 也强调，企业的多市场关联带来相互克制并进一 种方法或者模式的共同点很少。共同进化观点从 步降低竞争强度这一结论会受到很多限制，例如 生物进化论引进了共同演化（Ｃｏｎｅｖｏｌｕｔｉｏｎ）的概 结构、体制以及心智的僵固性会制约这一结论的 念，集中于相互依赖的行为、适应的速度和获得领 正确性ｌ３ 。但他们没能对分析的结果做进一步 先优势的重要性，文［１７］对共同演化的方法做了 的实证研究。多点竞争是否能否降低市场竞争强 进一步的延伸，提出了战略生态方法。 度这一结论对企业的战略管理具有及其重要的意 义，因为每个企业都在寻找降低与对手间竞争强 ２ 多点竞争与多市场关联 度的好办法，而实际上，至今还没有结果。从总体 上看，多点竞争是否有利于降低市场竞争的强度 多点竞争的理论起源于产业组织经济学（主 还没有最后定论，在我国更缺乏这方面的研究。 要关注寡头独占的情况），主要研究企业间横跨多 个市场的竞争问题ｌ１引，其关键的概念包括战略 ３竞争互动 群［１ ，相互克制（ｍｕｔｕａｌ ｆｏｒｂｅａｒａｎｃｅ） １］以及产 品线的对抗（ｐｒｏｄｕｃｔ—ｌｉｎｅ￣ｉｖａｌｒｙ） ］ ］［４７ 等等。 动态竞争的另一个研究路线是关于竞争者行 虽然这三方面的问题涉及不同的机制，但核心问 为互动的研究 ］。企业的行为不完全受理性的 题都是一样的，那就是企业间战略性的共谋有利 支配，采用博弈论的分析结果往往与实践运行的 于降低竞争强度，企业也乐于分享相似的市场，因 结果相差很大，因为其间还有大量的因素会起作 为他们都清楚，激烈的竞争会损害彼此的利益。 用，有些因素的作用可能还是关键的。所以很多 Ｐｏｒｔｅｒ以及Ｋａｍａｎｉ和Ｗｅｍｅｒｆｅｌｔ首先关注了多点 学者认识到不仅要从理论上分析企业的行为，而 竞争的问题ｎ２］［ ，并分别利用焙咖啡产业和重型 且要从经验上、以统计数据为基础进行实证研究， 机械行业的案例阐述了这个问题。Ｐｏｒｔｅｒ就曾讨 以进一步认识企业的竞争互动行为及其规律。这 论了相互避让这种竞争状况［１ ，他认为，企业Ｂ 方面的研究主要有陈明哲（Ｃｈｅｎ）、史密斯 在一个市场遭到企业Ａ进攻时，企业Ｂ不会与企 （ｓｌＩｌｉｔ｝Ｉ）、米勒（Ｍｉｌｌｅｒ）和麦克米兰（ＭａｃＭｉｌｌａｎ）、格 业Ａ在这个市场上正面冲突，而会在企业Ａ的另 莱姆（Ｇｒｉｍ）等人。由于考虑的经济、政治等环境 外一个市场对其发起攻击。Ｋａｍａｎｌ和Ｗｅｍｅｒｆｅｈ 相对静态，这些研究更多地关注在竞争者的行动 讨论了“反击”和“据点的相互平衡”这两个概 上。 ． 念 】。显然，在多个企业或者市场进行竞争给企 他们的研究基点是，企业为了在市场中获得 业带来了多种选择。并且，一方面可重新配置竞 竞争优势，经常会面临进攻与回应这类对抗性竞 争环境中的资源，另一方面可改变影响企业行为 争的问题。在战略管理的研究中，竞争对抗应该 维普资讯 http://www.cqvip.com 第６期 谢洪明 蓝海林等：动态竞争理论的研究概述 受到学术界的足够重视，因为这是企业战略管理 中的核心问题。近十几年来，大量战略管理的研 为，企业要减少遭到报复的机会，所发动的进攻行 为要足够巧妙以降低对手企业采取报复行动的动 机。 究文献讨论了企业间的实际竞争行动及其相互作 用的特征和规律。同时文［３２］［３３］对竞争对手分 析的理论和方法进行了较深入的研究。 具体来说，竞争互动的研究需要回答某类竞 争行为（进攻）与另一类竞争行为（回应），或者说 进攻性竞争行为的特征和回应性竞争行为的特征 之间是否存在对应关系？因为，一旦其他企业的 竞争行为对本企业的竞争优势带来损害，那么其 他企业为了维持原来的竞争优势或者建立新的竞 争优势，就需要采取必要的回应性的竞争行为。 文［１４］的研究认为，（１）进攻性竞争行为的影响越 大，回应的数量越多；（２）进攻性竞争行为的强度 越大，回应的数量越多；（３）进攻性竞争行为所需 的资源越多，规格越大，回应的数量便越少；（４）战 略性竞争行为相对于战术性竞争行为而言，回应 的数量较少；（５）进攻性竞争行为的规格越大，需 要的资源越多，回应的速度越慢；（６）当企业的关 相关研究也认为，市场是各种企业之间互动 行为所形成的社会结构 儿ｍ］，因此，企业的竞争 行动取决于与其他直接竞争者之间彼此实际行动 的观察。他们关心的是企业的决策或者行动，而 非组织战略背后的心智模式或者世界观，也不是 组织具有隐密性的内部决策，例如用人、信息系 统、惯例等。 Ｃｈｅｎ在企业竞争战略互动的理论与实践研 究领域作出了很大贡献。他在１９８８年就完成了 篇《竞争战略的互动：进攻与回应竞争研究》的 博士学位论文［鸽］，在企业间的互动行为问题上采 用了更科学的学术研究方法。而后，Ｍｉｌｌｅｒ，Ｃｈｅｎ 等人通过对美国航空业的长期观察和竞争数据的 搜集，试图建立一个反映竞争者回应攻击可能性 的分析模型，他们的实证研究发现：有三个因素影 响竞争对手是否做出反应和如何进行反应Ｌ１ ： （ａ）行动的性质；（ｂ）所涉及的竞争对手的性质； （ｃ）竞争的性质。 总结当前学者对竞争互动的研究，大致有两 个特征：一是建立了一些的理论框架，例如，Ｓｍｉｔｈ 键市场遭到强烈冲击时，企业不会很快回应。 影响企业竞争行为的另一个重要因素就是惯 性。惯性受企业管理者的行动动机、意识所驱动， 也会受到企业能力的制约。对于规模相似的企 业，如果在竞争中很少改变竞争行为，则该企业的 竞争惯性就较高，否则就较低。竞争行动包括战 略性的竞争行动，也包括战术性竞争行动。前者 主要指设备引进、并购、战略联盟、推出重要的新 产品或服务等；后者主要指价格波动、广告、增加 产品品种、服务调整等。文［３４］以美国航空公司 竞争惯性（Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｉｎｅｒｔｉａ）为例的研究表明： 等人利用组织的信息处理模型来解释企业采取回 应行为的类型以及采取回应行为的企业类型Ｌ３ ； 企业发动进攻性的竞争行为，通常希望对手不回 应或者采取回应行为的时间较长，这样，企业可以 获得更多的利益。文［３６］利用博弈论的基本分析 框架，在美国航空市场的实证研究表明：（１）被攻 击者对被攻击市场的依赖度越大，回应的可能性 （１）过去绩效好的企业一般有较高的战术行为惯 性，而战略行动的惯性却与过去绩效无关；（２）市 场增长与否和战略行动惯性无关，但是战略行动 惯性却与市场增长负相关；（３）市场多样性与竞争 惯性负相关；（４）战略行动惯性与企业绩效是正相 关的，战略行动惯性与企业绩效的关系不明显。 在这项研究中运用了组织学习理论解释所发现的 关系。 在企业的实践中，小企业和大企业之间由于 也越大，并且会针对进攻行动采取回应，或者会直 接采取与进攻者行动类似的报复行动；（２）如果回 应进攻性竞争行为所需的资源较多，不回应的可 能性越大；（３）降低价格的竞争行为是最容易引起 报复的进攻行动，所引起的报复行动最快，也是最 直接；（４）被攻击者对被攻击市场的依赖度越大， 自身资源、发展状况等方面的差异，导致其战略行 为也存在很大差异。文［３８］的研究表明：小企业 更多地表现出进攻性行动；在战略行动执行时速 度更快，但是行动更低调，更隐蔽。小企业一般不 愿意回应竞争对手的攻击，反应也更迟钝。相对 回应的速度越慢（似乎正好与感性认识相反）；（５） 进攻性竞争行为的变更难度越大，回应越慢。 文［３７］以心理学的期望值理论为基础来探讨 攻击行为如何能减少遭到报复的机会。他们认 维普资讯 http://www.cqvip.com 科研管理 ２００３正 于较大的竞争对手而言，小企业的回应行动的隐 应这类双边行为，以进一步揭示动态竞争的特 征 ｊ。这些工作为战略管理的研究提供了新的 研究路线，揭示了企业间交互的、动态的竞争本 质。相关研究还从市场共同性和资源的相似性出 发来探讨竞争互动（见图２），从而整合了企业战 略的两种基本模式，即产业组织模式（Ｉｏ）和资源 基础模式（ＲＢｖ） ］。这一结果曾被认为是战略管 理领域继核心竞争力理论之后的最大贡献。 蔽性更差，但一旦做出回应的决定，小企业执行回 应的速度较快。而大企业的竞争行动比较迟缓。 相比而言，攻击性竞争行动较少。大企业在遭受 攻击时一般会采取回应措施，但是执行速度相对 中小企业而言，会显得较慢。 竞争互动研究的第二个特征是，他们不仅研 究单个企业层面的竞争行为，而且探讨进攻一回 竞争者分析 资源的相似性 ｔ 竞争的驱动因素 竞争互动：进攻和反击 ｌ｛一结桌一 ‘ 意识 动机 ——■ 市场的共同性 —● 进攻的可能性 企业的绩效 能力 反击的可能性 ｌ ｝竞争的影响 图２竞争对手分析与企业间竞争的整合框架【∞】 企业之间的竞争往往不仅仅是在一对一的市 场中进行，往往会在多个市场间相互争夺 ｌｊ ］。 那么，当企业需要经营多个市场时，该如何策略性 地配置资源呢？文［４３］探讨了企业如何战略性地 分配资源以重建企业在多市场竞争的影响范围以 及如何与竞争对手相互制衡的问题，并分析了威 胁、佯攻等战略。这是仿孙子兵法提出的企业战 略。可见，竞争互动的研究是把企业间的竞争比 作“战争”或者“游击战”，这是建立在企业战略与 军事战略的相似性的基础上并由军事战略引申过 的问题。如表１所示，产业分析、资源为基础的观 点以及战略互动的观点对企业竞争优势的建立或 保持存在不同的看法，从表１可以看出，基于行为 互动的战略管理理念具有明显的优势，更能适应 快速变化的环境，更强调企业间战略的使用，不断 毁掉已建立的竞争优势，而且战略的机动性高。 总体上看，动态竞争的研究实质上假定了企 业的经营环境没有发生重大的变革。另外，这些 研究也没有考虑多企业间的互动对企业战略选择 的影响。第三，这些研究没有关注企业间战略的 结构性质及其在企业战略选择中的作用。但无论 如何，动态竞争仍被认为是企业战略管理领域方 兴未艾的研究方向之一［帕］【刘【 。 来的。这种模型背后的逻辑是，如果企业善于迅 速而持续地毁掉现有优势条件，并不断劬造空前 而非传统的竞争，就能取得非凡的业绩。其研究 的目标在于对手间的对抗。但这类研究往往忽略 了企业外部政治或者自然环境的变化。例如Ｆｕｒ－ Ｉｅｒ等认为 ］，ｃｌ瑚等人研究的“战争”模型适合 于分析战略决策涉及的变量较多而环境又可预测 （静态）的情况。但是这种对抗在企业竞争的某个 时间或者阶段却是企业战略决策最重要、最关键 的问题。 ５结语 传统的战略理论以“企业个体”为分析单位， 认为企业可依其自由意志和外界环境谈判，并通 过战略的运用，改变现有的生存条件，或改变环境 的威胁程度。但在企业的实践活动中，几乎没有 ４竞争互动视角的企业战略与其他 战略范式的比较 如何建立和保持竞争优势是战略管理的核心 家企业能够由组织内部提供经营所需的全部资 源，也无法完全由个体的力量对抗外界的压力。 般情况是，企业间基于自身的专业形成自然分 工，同时又相互依赖、共同发展，形成一个祸福与 共的战略共同体。所以任何企业都无法独立思考 维普资讯 http://www.cqvip.com 第６期 谢洪明蓝海林等：动态竞争理论的研究概述 略，取得了很大的进展，为后续研究开创了很大的 裹ｌ几种主要的战略范式比较表 拓展空间，指引我们在此方向继续前进，寻求突 产业分析 资源为基 动态能力 战略互动 础的观点 的观点 产业吸引 主要概念 力，战略定 资源，能力 能力 位 破。但我们也发现，学者们在研究动态竞争的时 候，更多地把企业看做是孤立的经济实体，实际 上，在经济生活中，企业之间存在着各种各样的关 联关系。这些关系影响、制约、刺激着企业的行 战略运用 马森（Ｍａ－ Ａｎｄｒｅｗｓ； Ｓｃｈｍｎｉ￣ｔｅｒ； Ｃｏｕｍｏｔ智力起源 ８ＯＩ１）、贝恩 Ｐ￣ｎｒｏｓｅ； ｅｘ； Ｓｄｍｉｅｋ； Ｔｅｅｃｅ；Ｎｅｌ— ＳＩＩａｐ－啪， （ｉ￣ｉｎ） （￣ｒｉｓｔｅｆｌｓｅｎ Ｎａｓｈ 为，企业是嵌人在社会或者经济网络中的“活体”， 理解企业的竞争行为需要引人嵌人的方法 Ｊ。 所以研究企业的竞争行为，需要把企业放人所在 的社会或者经济网络中来考察 ］。基于这种思 想，最近学术界已经开始从企业间的关系，例如联 盟ｂ 、合作网络 等角度来研究动态竞争。 很多国外学者在动态竞争的研究中渗透了中 国孙子兵法的思想，并认为孙子是动态竞争的鼻 祖。但在我国动态竞争的研究尚处于起步阶段， 甚至还未开始。实际上，如何认识中国企业的竞 争行为是国内外许多学者都非常关心的话题。因 为中国不仅有自己源远流长的独特文化，而且改 革开放以来，中国经济所取得的成就足以说明中 国是一个极具代表性的转型经济社会，研究这一 社会中的企业行为无疑具有非常重要的理论和应 代表人物 波特（ １９６６； １９８９；Ｐａｒａ－ ｈａｌａｄ ＆ 罗，ｌ９８９；伯 ｔ目，ｌ９８０） Ｗｅａ＇ｎｅｒｆｅ］ｔ， Ｈａｍｅｌ格与奈里 １９８４； １９９０；Ｐｏｒ— 布夫，１９９５； Ｒｕｍｅ］ｔ， ｌ９８４： ＣｈＢｌｌｄｌｅｘＤｏｓｉ，Ｔｅｅｅｅ Ｃ＆Ｗｉｍｈｅｍａｗａｔ， 口． １９８６；莎皮 Ｔｅｅｃｅ， ｔｅｘ，１９９０； ｌ９８Ｏ．１９８２ ０ ．１９９６ 租金的本质 垄断 理查德租 熊比特租 垄断 金 金 营理者的理 理性 眭假设 重新战略定 向的短期能 高 力 理性 理性 超理性 低 低 常常是无 限的 产业／公司 过程分析单元 产品，战略 企业资源 地位 公司产品／ 群 与路径 先动行动 控制点 整合（内生 企业外生／ 企业内生 企业内生 的机动；外 产业环境 生的竞争 行动） 高（战略机 动） 用价值。所以将国外的动态竞争战略理论与中国 的实际有机地结合起来，不仅可能研究出一套有 中国特点的动态竞争战略的理论与方法，提高我 改变产业／ 有限（紧跟 战略机动性 战略群的 有限 余地 资源） 陵向的环填 清楚的，可 稳定动态的，可 动态的，可 认识的 成熟 改变 改变 国企业的竞争能力和管理水平，还有利于提高我 国企业管理研究在国际上的学术地位。 企业资源， 不断毁掉 竞争的维度 发现，维持 能力；为顾 已建立的 细分市场 客提供价 竞争优势 值 中等（依赖 于产业、有 高（依赖于 竞争优势的 吸引力的 可视性、独 可保持性 定位、建立 有性、模仿 高 障碍的能 性、替代 性） 力） 低（依赖于 报复的程 度、报复的 速度等） 参考文献： ［１］陈宪．动态竞争战略与中国企业［Ｊ］．化工技术经济．２０００ （１８），３：３６—３９． ［２］蓝海林，黄志锋．进攻与反击——从彩电”价格战”看动态竞 争［Ｊ］．企业管理．２００Ｏ，６：２７—２９． ［３］蓝海林．迈向世界级企业一中国企业战略管理研究［Ｍ］．企 业管理出版社．２００１，３． ［４］Ｈｉｔ，ｉｍｌａｎｄ＆Ｈｏｄｄｓｓｏｎ著，吴淑华译．策略管理［Ｍ］．台湾：沧 海书局．２００１，１． 资产积累、 关注的核心 结构条件 资源的替 不可复制 同题 和竞争者 代性 性和不可 战略互动 定位 模仿性 ［５］Ｈｉｔ，Ｉｒｅｌａｎｄ＆Ｉ－Ｉｏｓｋｉｓｓｏｎ著，吕巍等译．战略管理：竞争与全球 化［Ｍ］．机械工业出版社．２００２，７． 战略问题，而是必须考虑组织间的关系。随着技 术专业化程度的提高与全球化市场的快速成长， 【６Ｊ Ｋｉｍ，Ｊｉｎ—Ｇｕｋ．Ｄｙｎａｍｉｃ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ ｉｎ ｔｈｅ ａｕｔ（ｍａｏｂｉｌｅ ｉｎｄｕＢｔｌｙ： Ａ ｃ０ｍｐｌＩｒｉ８∞ｏｆ ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ Ｓｕｉｔｅ８ ａｎｄ Ｊａｐａｎ【Ｊ Ｊ．Ｔｒａｎｓｐｏｒｔａｔｉｏｎ 个别企业在未来将更难以生存，互赖关系将更显 必要 。从前面的分析中我们看到，从企业间战 Ｒｅｓｅａｒｃｈ ＰａｒｔＡ：Ｐｏｌｉｃｙ ａｎｄＰｌ－８￣ｃｅ１９９６（３０），ｌ：５４—５５． 【７Ｊ ＥＩｌ ，Ｄ．Ｊ．，Ａｎｄｒｅａ，Ｇ．．Ｏｎ ｔｈｅ ｐ￣ｔａｂｉｌｉｔｙ ｏｆ ｈｏｒｉｚｏｎｔａｌ ｒｍａ３ｇｅｍ ｉｎ．ｍ ｅｓ ｗｉｔｈ ｄｙｎｓｍｃ ｃｏｍｐｅｔｉｉｔｏｎ［Ｊ］．Ｊａｐａｎ ａｎｄ ｔｈｅ 略互动或者说动态竞争的视角来研究企业的战 ＷｏｒｌｄＥ￣ｏｍｙ．２００１（１３），３：１９５—２１６． 维普资讯 http://www.cqvip.com ３４· 科研管理 ２ＯＯ３拄 ［８］Ｂｅｔｌｌｓ，Ｒ．Ａ．，＆Ｈｉｔｔ，Ｍ．Ａ．．１ｈｅ ｎｅｗ ｃｏｍｐｄＪｔｉｖｅ ｌａｎｄｓｃａｐｅ ｚａｔｉｏｎ Ｓｃｉｅｎｃｅ，１９９７，８：１２６—１４２． ［Ｊ］．Ｓ￣ｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍ￣ｔ Ｊｏｕｒｎａ１．１９９５，１６（ｓｐｅｃｉ．Ｊ Ｉｓｓｕｅ）：７— １９． ［２７Ｊ Ｂａｕｍ，Ｊ．Ａ．，＆Ｋｏｍ，Ｈ．Ｊ．．￣ｔｉｖｅ ｄｙｌｌ￣ｉｃ８ ｏｆｉｎｔｅｒｆｔ＇ｒｍ ｒｉ． ｖａｔｒｙ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ№ｌａｇ咖日ｎ Ｊｏｕｒｎａｌ，１９９６，３９（２）：２５５— ２９１． ［９］Ｄ’Ａｖｅｎｉ，Ｒ．，Ａ．．Ｈｙｐｅｔ＇ｅｏｍ￣ｌｉｔｉｏｎ：Ｍａ．ａｇｉｎ￣Ｔｈｅ Ｏｙｎｌｍｃｓ ｏｆ Ｓｔｌ￣ｃ Ｍａ．ｅｌｌｖｅｒｉｎｇ［Ｍ］．Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：Ｆｒｅｅ Ｐｒｅｓｓ．１９９４． ［２８Ｊ Ｂａｒｏｎ，Ｊ．Ｃ．，＆Ｋｏｍ，Ｈ．Ｊ．．Ｏｙｎａｒｆｌｉｃｓ ｏｆ ｄｙａｃｔｉｅ ｃｏｍ￣ｔｉｔｉｖｅ ［１０］Ｇｆｉｍ，Ｃ．Ｍ．，＆Ｓｍｉｔｈ，Ｋ．Ｇ．．Ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｓ ａｃｔｉｏｎ：ＩＩｌｄＩｌｓｔｒｙ ｒｉ山ａｎｄ ｃｏｏｉ＇ｄＪ／￣Ｏｒｌ［Ｍ］．Ｃｉｎｃｉｎｎａｔｉ：Ｓｏｕｔｈ—Ｗｅｓｔｅｒｎ Ｃｏｌｌｅｇｅ ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎ［Ｊ］．Ｓ叫ｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａ１．１９９９（２０）：２５１— ２７８． ＰｌｌｂｌｉｓＩＩ Ｉｇ．１９９７． ［２９］ＧｉｒⅪ１０，Ｊ．，Ｗｏｏ，Ｃ．Ｙ．．Ｍｕｌｔｉｍａｒｋｅｔ Ｃｏｎｔａｃｔ，Ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ ｏｆ ｃｅ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａ￣ｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒ． ａｎ Ｔｈｅ Ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ ［１１ Ｊ Ｍｉ ，Ｈ．，Ｂｍｅｅ Ａｈｌｓｌｒａｎｄ，Ｊｏｓｅｐｈ Ｌａｍｐｅ１．Ｓｔｒａｔｅｇｙ Ｓａｆａｒｉ： Ｓｃｏｐｅ，ａｎｄ Ｆｉｒｍ Ｐｒｅｆｏ￣ａ ｄｅｄ ｔｏｕｒｔｈＭｌ曲ｔｈｅ ｗｉｌｄｓ ｏｆ ｓｔｒａｔ￣ｃ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｍ］．Ｔｈｅ Ｆｒｅｅ Ｐｒｅｓｓ．１９９８． ｎａ１．１９９９，Ｖ０１．４３．Ｎｏ．３：２３９—２５９． ［３０］Ｊａｙａｃｈａｎｄｒａｎ，Ｓ．，Ｊ．Ｇｉｍｅｎｏ，＆Ｐ．Ｒ．，Ｖａ，＇￣ｔｉｖｅ ｓｔｒａｔｅｇｙ：Ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｆｏｒⅢｌａ慨 Ｍｕｌｔｉｍａｒｋｅｔ￣［１２Ｊ Ｐｏ￣ｒｔｅｒ，Ｍ．Ｅ．．￣ｔｉｏｎ：Ａ Ｓｙｎｔｈｅｓｉｓ ａｎｄ ｌｍｐｌｉｅａｔｉｏｍ ｆｏｒ Ｍａｒｋｅｔ－ ｉｌｌｄｌｌｌｆｔｌ－ｉｅｓ ａｎｄ ｃｏ．１￣ｔｏｒｓ［Ｍ］．Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：Ｆｒｅｅ Ｐｒｅｓｓ．１９８０． ［１３ Ｊ Ｍｉｌｅｓ，Ｒ．Ｅ．，Ｓｎｏｗ，Ｃ．Ｃ．￣ｏｎａｌ ｓｌｒａｔｅｇｙ，ｓｔｎｌｅｔｎｒｅ ａｎｄ ｐ１０ｏｅ∞［Ｍ］．Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：ＭｃＧｒａｗ—Ｈｉｌ１．１９７８． ［１４］Ｃｈｅｒｔ，Ｍ．一Ｊ．，Ｓｍｉｔｈ，Ｋ．Ｇ．，＆Ｇｒｉｎｍａ，Ｃ．Ｍ．．Ａｃｔｉｏｎ ｃｈａｒ． ｉｎｇ Ｓｔｒａｔｅｇｙ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａ￣ｅｔｉｎｇ．１９９９，Ｖｏ１．６３（Ｊｕｌｙ）：鸫一 ６６． ［３１］王俊如、林文鼎和于卓民．多点竞争之僵固性分析［Ｊ］．（台 湾）中山管理评论．２００１，冬季号。 ａｃｔｅｒｉｓｔｉｅｓ∞ｐｒｅｄｉｃｔｏｒｓ ｏｆ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｒｅｓｐｏｎｓｅｓ［Ｊ］．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｅｉｅｌａｅｅ．１９９２．３８：４３９—４５５． ［３２］Ｐｏｒａｃ，Ｊ．Ｆ．，＆Ｔｈｏｍａｓ，Ｈ．．Ｔａｘｏｎｏｍｉｃ ｍｅｎｔａｌ ｍｏｄｅｌｓｉｎ ｅｏｍ． ｐｅｔｉｔｏｒ ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆＭａｎａｇｅｍ￣ｔ Ｒｅｖｉｅｗ．１９９０，１５： ２２４—２４０． ［１５］ Ｃａｍｅ￣，Ｃ．＆Ｖ耳ｌｓ｛山ＩｉＩ１∞，Ａ．．Ｔｈｅ ｅｃｏｎｏｍｉｃ ｅｔｔｉｃｉｅ￣ｎｃｙ ｏｆＣＯｌ＂． ｐｏｒａｔｅ ａｄｈｌＩｅ［Ｊ］．Ｓｔｌｌ￣Ｃ Ｍａｎａｇｅｍ￣ｔ Ｊｏｕｒｎａ１．１９８８，９：１１５— １２６． ［３３］ｚａｊａｃ，Ｅ．Ｊ．，＆ｎａＴ，ｅ￣，Ｍ．Ｈ．．Ｂｌｉｎｄ ｓｐｏｔｓｉｎｉｎｄｕｓｔｒｙ ａｎｄ ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ ａｎａｌｙｓｉｓ：ｌｍｐｌｉｅａｔｉ￣ｍ ｏｆ ｉｎｔｅｒｉｆｍａ＂（ｍｉｓ）ｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎ ｔｏ ［１６］Ｄｉｘｉｔ，Ａ．Ｋ．ａｎｄ ｂｌａｌｅｄｕｆｆ，Ｂ．．ａｌｌｉ．ｋｌｎｇ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃａｌｌｙ．Ｎｏｒｔｏｎ［Ｍ］． ＮｅｗＹｏｒｋ．１９９１． ｓｔｒａｔ￣ｃ ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍ￣ｔ ｎｅ￣ｒｉｅｗ，．１９９１， １６：３７—４６． ［１７］蓝海林，谢洪明．企业战略的抽象群及其演变引论［Ｊ］．管 理工程学报．１ｏｏ３（３）． ［１８］Ｇｉｍｍｏ，Ｊ．．Ｍｕｌｔｉｐｏｉｎｔ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ，ｍａｒｋｅｔ ｒｉｖａｌｒｙ ａｎｄｆｉｒｍｐｅｒ－ ｆｏｒｍｌｕ￣：Ａｔｅｓｔ ｏｆｔｈｅｍａｔｕａｌｆｏｒｂｅａ￣ｅｅ ｈｙｐｏｔｈｅｓｉｓｉｎｔｈｅＵｎｉｔｅｄ ［３４］Ｍｉｌｌｅｒ，Ｄ．，ｃＩＩ∞，Ｍ．，Ｊ．．１ｈｅ Ｃａｕｓｅｓ ａｎｄ ｃ０ｍｅｑｕ即ｃｅｓ ｏｆ Ｃｏｉｎ． ｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｉｎｅｒｔｉａ［Ｊ］．Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ Ｓｅｉｅｌａｅｅ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ．１９９４，３９：１— ２３． ［３５Ｊ Ｓｍｉｔｈ，Ｋ．Ｇ．，Ｇｒｉｎｍａ，Ｃ．Ｍ．，Ｇｓｎｎｏｒｌ，Ｍ．Ｊ．，＆ｃ｝Ｉ舶，Ｍ． Ｓｔａｔｅｓ ａｉｒｌｉｎｅｉｎｄｕｓｔｒｙ［Ｄ］．１９８４—１９８８．Ｕｎｐｕｂｌｉｓｈｅｄｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎ， ＰｕｌＳｅ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ．１９９４． Ｊ．．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｐ ＤｏｅｓｓｉＩｌｇ，ｃｏｍｐｅｌｉｔｉｖｅ ｒｅｓｐｏｎｓｅｓ ａｎｄ ｐｅ 唧肌ｃｅｉｎｔｈｅ Ｕ．Ｓ．ｄｏｍｅｓｔｉｃ ａｉｒｌｉｎｅｉｎａ．ｓｔｒｙ［Ｊ］．Ａｃａｄｅ． ｍｙ ｏｆＭａｎａｇｅｍ￣ｔ Ｊｏｕｒｎａ１．１９９１。３４：６０—８５． ［１９］Ｎ Ｉｍｍ，Ｈ．．Ｓｔｌｌ￣Ｃ ｇｒｏｕｐ６ ａｎｄ ｔｈｅ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ—ｐｅｒｆｏｒｍ．．ｃｅ ｒｅｌａｔ；，ｍｈｉｏ［Ｊ Ｊ．Ｒｅｖｉｅｗ ｏｆ Ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ ａｎｄ Ｓｔａｔｉｓｔｉｃｓ，１９７８，６０： ４１７—４２７． ［３６］ｃＩＩ舶，Ｍ．一Ｊ．，＆Ｍａｃｂｌｉｌｌａｎ，Ｉ．Ｃ．Ｎ∞ｒ啊Ⅻｓｅ ａｎｄ Ｄｅｌａｙｅｄ ｒｅ． ｓｐｏｎｓｅ ｔｏ ｃｏｎｔｒｉｖｅ ｍｏ＇ｖｅ８＊＊Ｔｈｅ ｒｏｌｅｓ ｏｆ ｃｏｍｐｅｌｉｔｏｒ ｄｅｐｅｎｄｅ￣ｎｅｅ ［２０］ＦＡｗａｒｄｓ，Ｃ．Ｄ．．Ｃｏｎｇｌｏｍｅｍ￣ｂｉ Ｉｎ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｅｏｎｅ￣ｔｒａｔｉｏｎ ａｎｄ ａｓ ａ ｓ０ｕｒ。ｅ ｏｆｐｏｗｅｒ［Ｊ］． ａｎｄ ａｃｔｉｏｎ ｉｒｒｅｖｅｒｓｉｂｉｌｉｔｙ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍ￣ｔ Ｊｏｕｒｎａ１． １９９２．３５：３５９—３７０． ｃｅ ｐｏｌｉｃｙ．．３３１—３５２．Ａ ｃｏｎｆｅｒ－ ￣＇ｌＣｅ ｏｆｔｈｅ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ—ｎａｔｉｏｎａｌ Ｂｕｒｅａｕ Ｃｏｒｔ￣ｎｉｔｔｅｅ ｆｏｒ Ｅｃｏｎｏｍｉｃ ［３７ Ｊ ｃ｝Ｉ即，Ｍ．一Ｊ．，＆Ｍｍ目，Ｄ．￣ｔｌｖｅ ａｔｔａｃｋ，ｒｅｔａｌｉａｔｉＯｒｌ ａｎｄ ｒｅｓｅａｚｌｚｈ．Ｐｒｉｎｃｅｔｏｎ，ＮＪ：ＰｌｉｎｅｃｔＯｒｌ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｐｒｅｓｓ．１９５５． ｐｅｒｆｏｒｒ￣ｃｅ．．Ａｎ ｅｘｐｅｃｔａｎｃｙ—ｖａｌｅｌａｃｅ ｆｒａｍｅｗｏｌｔ￣［Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｊｏｕｒｎａ１．１９９４，１５：８５—１０２． ［２１］Ｂｅｍｈｅｉｍ，Ｄ．，Ｗｈｉｎｓｔｏｎ，Ｍ．Ｄ．．Ｍｎｌｔｉｍａｒｋｅｔ Ｃｏｎｔａｃｔ ａｎｄ Ｃｏｌｌｕ． ｓｉｒｅ Ｂ￣ａｖｉｏｒ［Ｊ］．ＲＡＮＤ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆＥｃｏｎｏｍｉｅｓ．１９９０，２１：１—２６． ［２２］Ｂｒｌｄｅａ＂，Ｊ．Ａ．，＆Ｆ．．ａｔｏｌａ，Ｊ．．Ｐｒｏｄｕｃｔ ｌｉｎｅ ｒｉｖａｌＩｙ［Ｊ］．Ａｍｅｒｉ． １３１１１１ Ｅｃ０ｎ鲫ｉｃ Ｒｅｖｉｅｗ．１９８４．７４：３２３—３３４． ［３８］ Ｉ，Ｍ．一Ｊ．，Ｈｍｂｒｉｅｋ，Ｄ．，Ｃ．． ，Ｓｔｅａｌｔｈ，ａｎｄ Ｓｄｅｅｔｌｖｅ Ｆ＇ｔｒｍｓ ｉｎ￣ｔｉｖｅ Ｂｅ－ Ａｔｔａｃｋ－．Ｈｏｗ Ｓｍａｌｌ Ｆｉｒｍ Ｄｉ￣ｅｒｆｒｏｍ ｈａｖｉｏｒ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆＭａｎａｇｅｍ￣ｔ Ｊｏｕｒｎａ１．１９９５，ｖ０ｌ，３８．Ｎ０，２ ａｎｄ￣，ｌｓｔａｉｎｉｎｇ ：４５３—４８２． ［２３］Ｐｏ￣ｒｔｅａ＂，Ｍ．Ｅ．．￣ｔｉｖｅ ａｄｖａｎｔａｇｅ：Ｑ啦￣ｅｌ＇ｉｏｒ ｐｅｒｆｏｎｍｎｅｅ［Ｍ］．Ｎｅｗ Ｙｏｌ￣：Ｆｒｅｅ Ｐｒｅｓｓ．１９８５． ［２４］ ｎ１ｉ，Ａ．，＆７／ｅｒｎｅｒｆｅｌｔ，Ｂ．．Ｍｕｌ￣ｐｌｅｐｏｉｎｔ ｃｏ．￣ｔｉｏｎ［Ｊ］． ［３９］Ｓｍｉｔｈ，Ｋ．Ｇ．，Ｇｒｉｎｍａ，Ｃ．Ｍ．，＆Ｃ－ｅｍ￣，Ｍ．Ｊ．．Ｏｙｎａｒｌｆｉｃｓ ｏｆ ｃｏｍｐｅｌｉｔｉｖｅ出砒ｅｇｙ［Ｍ］．１￣ｌｅｗｌｍｒｙ Ｐａｒｋ，ＣＡ：Ｓａｇｅ．１９９２． ［４０］Ｃｈｅｒｔ，Ｍ．一Ｊ．．ＣＡ３ｔｌ￣ｔｏｒ￣ｌｙｓｉｓ ａｎｄ ｉｎｔｅｔｆｌｒｍ ｒｉｖａｌｚｙ：ｔｏｗａｒｄ ａ ｔｈｅｏｒｅｔｉｅａｌｉｎｔｅ￣ｉｏｎ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍ鼬ｌ雒；朗ｎ∞ｔ Ｒｅｖｉｅｗ，１９９６， ２１（１）：１００—１３４． Ｓｔｒｌ￣ｃ Ｍａｎａｇｅｍ￣ｔ Ｊｏｕｒｎａ１．１９８５．６：８７—９６． ［２５］Ｇｉｍｍｏ，Ｊ，，Ｗｏｏ．，Ｃ．Ｙ．．Ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ ｉｎ ａ Ｍｕｌｔｉｍａｒｋｅｔ Ｅｎ． ｖｉＩＤ ｔ：ＴｈｅＲｏｌｅ ｏｆＳｔｒａｔ￣ｃ Ｓｉｍｉｌａｒｉｔｙ ａｎｄＭｕｌｔｉｍａｒｋｅｔＣｏｎｔａｃｔ ｉｎ￣ｔｉｖｅ Ｄｅ—ｅｓｉ３ａ￣Ｏｒｌ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｓｅｉｅｌａｅｅ．Ｖｏ１．７， ［４１］Ｈｉｔｔ，Ｍ．Ａ．，Ｒ．Ｄｔｌｌｌｆｌｅ Ｉｒｅｌａｎｄ，Ｒ０ｂ叫Ｅ．Ｈｏｄｄｓｓｏ￣．Ｓｔｒｌ￣ｃ Ｎｏ．３．Ｍａｙ—Ｊｕｎｅ．１９９６：３２２—３４Ｏ． Ｍａｎａｇｅｍ￣ｔ：ｃｏｍｐｅｌｉｔｉｖｅ￣ｎｅｓｓ ａｎｄＧｔｏｂｓｄ；，￣；ｏｎ［Ｍ］．Ｓｏｕｔｈ—Ｗｅｓｔ． ∞ｃｏＵｅ Ｐ．ｂｌｉｓｈ￣，２００１． ［２６］Ｂ０ｅｋ口，ｗ．，Ｇｏｏｄｓｔｅｉｎ，Ｊ．，Ｓｔｅｐｈａｎ，Ｊ．，Ｍｕｎｍ￣，Ｊ．．Ｃ．￣ｐｅ６ｔｉｏｎ ｉｎ ａ ｒｒ，ｄｆｉｍｍ＇ｋｅｔ Ｅｎ ＩＤ啊咖ｔ：Ｔｈｅ ｃａｓｅ ｏｆ ｍａｒｋｅｔ ｅｘｉｔ［ｊ］．（）ｒｇａＩｌｉ－ ［４２］Ｍｉｌｌｅｒ，Ｄ．，ｃ｝Ｉｍ，Ｍ．Ｊ．ｂｌｏｎｃ￣ｒｄ＇ｏｎｎｉｔｙ ｉｎ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｒｅｐｅｒｔｏｉｒｅｓ： 维普资讯 http://www.cqvip.com 第６期 谢洪明 蓝海林等：动态竞争理论的研究概述 ·３５· Ａ ｓ￣ｃｉｏｌｏｇｉｅａｌ ｖｉｅｗ ｏｆ ｍａｒｋ￣［Ｊ］．Ｓｏｃｉａｌ Ｆｏｒｃｅｓ．１９９６，Ｊｕｎ，Ｖｏ１． ７４ Ｉｓ ｅ４：ｌ２０９—１２３５． Ａｃａｄ￣ｎｙ ｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔ ＢｅｓｔＰｎｌ￣ｒ ＰＩＤｃｅｅｄｉｒ ．１９９７：５５—５９． ［４８］ｃｈ∞，Ｍ．，一Ｊ．．Ｃｏｎ￣ｉｔｉｖｅ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｉｎｔ ６０ｎ：Ａ Ｓｔｕａｙ ｏｆ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ａｃｔｉｏｎｓ ａｎｄ Ｒｅｓｐｏｎｓｅｓ［Ｄ］．Ｐｈ．Ｄ．ｄｉｓｓ．，Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆＭａｔ３，１ａｎｄ．１９８８． ［４３］ ，Ｒ．Ｇ．，ｃｈ∞，Ｍ．Ｊ．，ＭａｃＭｉｌｌａｎ，Ｉ．Ｃ．．１￣ｌｕｈｉｍａｒｋｅｔ ｍ— ｎｅｕｖｅｒｉｎｇ ｉｎ ｕｎｃｅｒｔａｉｎ ｓｐｈｅｒｅｓ ｏｆ ｉｎｔｌｕ￣ｃｅ：ｒｅｓｏｌｌｃｅ ｄｉｖｅｒｓｉｏｎ ｓ岫此一 ｇｉｅｓ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｌ＇ｎｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ．１９９８，ｖ０１．２３，№．４： ７２４—７４０． ［４９］Ｆｅｒｒｉｅｒ，Ｗ．Ｊ．，Ｓｍｉｔｈ，Ｋ．Ｇ．，＆Ｇｒｉｍｍ，Ｃ．Ｍ．．Ｔｈｅ ｒｏｌｅｄ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｃｔｉｏｎ ｉｎ ｍａｒｋｅｔ ｓｈａｒｅ ｅｌｌｏ６ｉｏｒｌ ａｎｄ ｉｎｄｕｓｔｒｙ ｄｅｔｈｒｏｎｅ— ［４４］Ｆｕｒｒｅｒ，０．，Ｔｈｏｍａｓ，Ｈ．Ｔｈｅ ｒｔｉｖａｌｒｙ Ｍａｔ１．ｉＸ￣Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ ｒｔｉｖａｌｒｙ ｍｅｒｉｔ：Ａ ｓｔｕｄｙ ｏｆｉｎｄｕｓｔｒｙｌｅａｄｅｒｓ ａｎｄ ｅｈａｌｌ￣ｌｇｅｒｓ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａ１．１９９９，４２：３７２—３８８． ａｎｄ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｄｙｎａｍｉ￣［Ｊ］．Ｅｕｒｏｍａｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ Ｖ０ｌ ｌ８№．６ Ｄｅｅ．２ＯＯＯ：６１９—６３７． ［５０］Ｇｎｙａｗａｉ，Ｄ．，Ｍｌｔｄｈａｖｓｉｒｌ，Ｒ．．Ｃｏｏｐｅｒａｔｉｖｅ ｎｅｔｗｏｒｋｓ ａｎｄ ｃｏｍｐｅｔｉ— ｉｆｖｅ ｄｙｎａｍｉｃｓ：ａ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｅｍｂｅｄｄｎｅｓｓ ｐｅｃ６ｖｅ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ ［４５］吴思华．策略九说［Ｍ］．上海：复旦大学出版社．２ＯＯ２，４． ［４６］ Ｇｒ＇ａｎｏｖｅｔｔｅｒ，Ｍ．．Ｅｃｏｎｏｍｉｃ ａｃｔｉｏｎ ａｎｄ ｓｏｃｉａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ：Ｔｈｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ．２００１．ｖ０１．２６．№．３：４３１—４４５． ｐｒｏｂｌｅｍ ｏｆ ｅｍｂｅｄｄｅｄｎｅｓｓ［Ｊ］．Ａｍｅｒｉｃａｎ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆＳｏｃｉｏｌｏｇｙ．１９８５， ９１（３）：４８１—５１０． ［５１］Ｓｉｌｖｅｎｍｎ，Ｂ．Ｓ．，Ｂａｕｍ，Ｊ，Ａ．．Ａｌｌｉ￣ｎｓｅ—Ｂａｓｅｄ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｏｙ— ｎａｍｉ￣［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，２ＯＯ２，４，７９１—８０６． ［５２］谢洪明，蓝海林，叶广宇，杜党勇．动态竞争：中国主要彩电 企业的实证研究［Ｊ］．管理世界．２ＯＯ３，４：７７—８６． ［４７］Ｙｏｕｎｇ，Ｇ．，Ｓｍｉｔｈ，Ｋ．Ｇ．，＆Ｇｒｉｍｍ，Ｃ．Ｍ．．１Ｖｌｕｌｔｉｍａｒｋｅｔ ｃｏｎｔａｃｔ。Ｄ罄ｏｕｒｃｅ ｈｅｔｅｒｏｇ￣ｅｉｔｙ，ａｎｄ ｒｉｖａｌｒｏｕｓ ｆｕ＇ｍ ｂｅｈａｖｉｏｒｌＪｊ． Ｘｉｅ Ｈｏｎｇ—ｍｉｎｇ。Ｌａｎ Ｈａｉ—ｌｉｎ，Ｌｉｕ Ｇａｎｇ—ｒｉｎｇ，Ｚｅｎｇ—Ｐｉｎｇ （Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ ＢＩ暇 Ａｄｌｍｌｎ￣ｔｒａｔｉｏｎ，Ｓｏｕｔｈ Ｃｌａｍａ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｇ啦ｍ ｈ嘎ｌ ５１０６４０，（３ａｅａ）ｒ Ａ由ｓｂ献：Ｔｈｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｏｆ ｄｙｎａｍｉｃ ｅｏｍｐｅ￣ｔｉｏｎｉｓ ａｆａｓｔ—ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ ｂｒａｎｃｈ ｏｆ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ￣ｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙ ｓｉｎｃｅ ｏｆ１９８０ｓ ｅａｒｌｙ，ａｎｄ ａｔ— ｔ￣ｔｉｎｇ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ａｔｔｅｒｄｉｏｎ ｆｒｏｍ ａｂｒｏａｄ ａｎｄ ｈｏｍｅ．Ｏｎ ｔｈｅ ｂａｓｉｓ ｏｆ ｏｕｒ ｐｒｅｖｉｏｕｓ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｗｏｒｋ，ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｒｅｖｉｅｗｓ ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｄｙｎｌ￣ｃ ｃｏｍｐｅｔｉｉｔｏｎ ｔｈｅｏｒｙ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｃｌｙｍｍｉｃ ｅｏｍｐｅ￣ｔｉｏｎ ｔｈｅｏｒｙ ｉｎ ｆｕｔｕｒｅ ｉｓ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ· ｌ【Ｉ 唧柑：ｄｙｎ￣ｃ ｃｏｍｐｅｔｉｉｏｎ；ｃｏｍｐｅｔｔｉｔｉｖｅ ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎ；ｍｕｌｔｉｍａｒｋｅｔ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ
