职能部门评价考核体系设计方案

目录

第一章第二章第三章第四章第五章第六章附件一附件二总则 ............................. 考核指标体系 ...................... 考核方法和程序 .................... 考核的申诉程序 .................... 考核结果的使用 .................... 附则 ............................ 评价考核评分标准 .................. 相关表格 ........................ 1 2 6 131516 1725

第一 章 总则

第一条 考核目的

为促进公司管理现代化， 建立科学的管理制度， 充分发挥每位员工的积极性和创造性， 建立全员参与，一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的 相互协作。通过考核规范作业流程，提高企业的整体管理水平。通过客观评价员工的工作 绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。促进职 能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。根据有关规定，并结合公司实际情 况，特制定本制度。

考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通 过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与 实施实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。 考核的结果可以用于， 确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。

第二条 考核对象

考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。

职能部门：包括市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、 党群工作办公室。

设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。 业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。

第二 章 考核 指标 体 系

第三条 考核指标 一.指标体系选择原则：

1. 以提高员工绩效为导向 2. 定量与定性指标相结合 3. 考核指标与考核目的相关 4. 考核指标是全面系统的 5. 选择关键因素作为考核指标 6. 考核指标是相互区别的 7. 考核指标是具体化的 8. 考核指标是可测量的

. 考核指标体系 1.

工作质、工作量、创造性指标

关键事件绩效指标 计划任务分解 团队管理与控

管理绩效

制 员工培养与业沟通

务指导 员工绩效管

绩效 理

维护组织利益与形象

积极协作

周边绩效 乐于承担额外工作任务 重视工作结果，追求更

出色结果 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 2. 团队管理能力 管理能力 沟通、协调能力

开拓、创新能力

评价、决策能力

知识水平 知

专业知识

能力

能力

识应用能力 学习知识能力 计划、执行能力

其他能力

人际交往能力 观察判断能力 自我激励能力 适应能力 时间管理能

力

责任心 积极主动性

态度

协作性 纪律性

三 . 考核指标体系说明 考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组 成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥的因素。 周边绩效：对达成任务完成起关键作用的其他间接因素。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。 态度：指被考核人员对待工

作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。 第四条 考核指标权重

一 . 权重设置目的： 权重表示考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。

二 . 权重设定原则：

1. 体现企业价值观 2. 体现企业发展战略要求 3. 体现人力资源策略要求 4. 体现管理者管理侧重 5. 体现与考核目的的相关性 6. 体现对不同的岗位考核的侧重

三 . 指标权重分配：

管理职系 指标 中层 1. 任务 40% 80% 60% 20% 20% 70% 50% 30% 服务职系 员工 员工 （一） 绩效 60 绩效 2. 周边 % 绩效

3. 管理 40% 绩效 1. 管理 80% 能力 （二） 2. 专业 30 80% 20% 40% 10% 能力 知识能 % 10% 力 3. 其他 10% 20% 60% （三） 态度

10 % 20% 40% 第五条 指标体系的完善修正程序 一 . 指标体系调整流程

二 . 任务绩效考核目标的设立与调整

期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级 之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准后，更改方可生效。

第三 章 考 核方 法和 程序

第六条 考核的原则 一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方法具有一致性；

客观性：考评要客观的反映员工的实际情况； 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 第七条 考核中应注意的问题 一 . 应注意考核程序的动态优化 二 . 应注意对考核主体培训

三 . 应注意下级和平级评分信息的保密 四 . 应注意树立员工对考核公平性的信心 五 . 应注意考核中上下级的交流互动

六 . 应注意避免考核中的分布错误、晕轮效应 七 . 应注意避免考核中的近期效应、不频繁的观察 八 . 应注意把考核的过程看作是绩效提升的过程 九 . 应注意考核前的沟通和考核后的面谈 第 考核周期

考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。 第九条 考核组织机构及职责划分 一 . 考核管理委员会职责

由公司总裁、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管 理委员会，领导考核工作，承担以下职责：

1. 最终考核结果的审批；

2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。

二 . 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

1. 对考核各项工作进行培训与指导；

2. 对考核过程进行监督与检查；

3. 汇总统计考核评分结果；

4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报； 6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；

7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依

据；

8. 对考核制度提出修改建议。

三 . 各部门负责人的职责

1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5. 指导属下员工收集整理考核信息； 6. 负责所属员工的考核评分；

7. 负责本部门员工考核等级的综合评定；

8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

四 . 考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核权重和考核维度。

五 . 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论 相互认可。 同时， 考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

六 . 考核评分

考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B 、C、D 四个等级评分， 具体定义和对应关 系如表 1 ：

表 1 评分等级分值表

等级 定义 A B C D 超过目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 90-100 80- 60-79 59 以下 七 . 综合评定个人等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个 人综合得分。

根据个人综合得分情况与比例得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为四级， 分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2 。 表 2 综合评定个人等级定义表

等级 优秀 实际表现显著超 合格 实际表现达到或 部分超过预期计 划 / 目标或岗位 基本合格 实际表现基本达 到预期计划 / 目 标或岗位职责 / 不合格 实际表现未达到 预期计划 / 目标 或岗位职责 / 分 工要求，在很多 方面失误或主要 方面有重大失误 出预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求，在计 定义 职责 / 分工要求， 分工要求，在一 在计划 / 目标或 岗位职责 / 分工 划 / 目标或岗位 职责 / 分工要求 些方面有不足或 失误 所涉及的各个方 要求所涉及的主 面都取得特别出 要方面都取得比 色的成绩

较出色的成绩 比例：在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例在 15% 以下，不合格的比 例控制在 10% 以上。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例确

表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 综合评定个人得分 优秀 90-100 合格 80- 基本合格 60-79 不合格 59 以下 AIIE 人数 15% 以下 10% 0%

薪酬系数 PCE 第十条 季度考核 一 . 考核区间

每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日。

考核实施时间：考核在下一季度第一个月的 1－ 5 日完成，遇假日顺延。

考核流程：期初本岗位直接上级与本岗位员工讨论本季度工作，确定工作标准，期中 直接上级与本岗位员工讨论工作进度并适当调整工作计划，期末直接上级给员工评分，评 分结果交人力资源部备案，直接上级与员工讨论评分结果并制定改进计划，然后进行下一 期考核工作讨论。

考核主体：由本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与员工讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与员工沟通协 助提出工作改进计划。

评价标准：见附件二 表三、表四

考核组织： 部门正职负责部门内部季度任务绩效、周边绩效考核评定组织工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效考核的组织实施、过程监督、汇总统计等工 作。

考核结果计算方法：

个人季度考核评分 =任务绩效评分 *本岗位任务绩效权重 + 周边绩效评分 *本岗位周边 绩效权重

权重见第四条《指标系权重分配表》 三 . 中层（部门正副职）绩效考核

1. 任务绩效、周边绩效考核

考核实施时间：考核在下一季度第一个月的 1－ 5 日完成，遇假日顺延。

考核流程：期初决策层和本岗位直接上级与本岗位人员讨论本季度工作，确定工作标 准，期中决策层和直接上级与本岗位人员讨论工作进度并适当调整工作计划，期末决策层 和直接上级给人员评分，评分结果交人力资源部备案，决策层和直接上级与人员讨论评分 结果并制定改进计划，然后进行下一期考核工作讨论。

考核主体：由决策层和本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与本岗位人员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与本岗 位人员沟通协助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四

考核组织： 人力资源部直接负责季度任务绩效、 周边绩效、 管理绩效考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。

2. 管理绩效考核

考核实施时间：考核在下一季度第一个月的 1－ 5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：

人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无 误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级 1 人，相关部门正职或副职若干人，部门员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表五

3. 考核结果计算方法：

个人季度考核评分 = ∑（各考核主体任务绩效评分） / 考核主体人数 * 本岗位任务绩效 权重 + ∑（各考核主体周边绩效评分） / 考核主体人数 *本岗位周边绩效权重 +∑（各考核 主体管理绩效评分） / 考核主体人数 * 本岗位管理绩效权重

权重见第四条《指标系权重分配表》 四 . 部门绩效考核

1. 考核指标

考核任务绩效、周边绩效、管理绩效指标。

2. 考核依据

部门正职、副职、员工绩效加权统计。

3. 考核组 织

人力资源部负责季度部门绩效考核的汇总统计工作。

4. 考核结 果计算方法

部门季度考核评分 =∑（部门员工个人季度考核评分） / 部门员工人数 *员工绩效权重 + ∑（部门副职季度考核评分） / 部门副职人数 *部门副职绩效权重 + 部门正职季度考核评分 * 部门正职绩效权重

考核结果计算权重：员工绩效权重 20% ，部门副职绩效权重 20% ，部门正职绩效权 重

60%

第十一条 半年度考核

考核区间：每半年考核一次 考核实施时间：上半年考核实施时间为七月五日至七月十日，下半年考核实施时间为 一月五日至一月十日，遇假日顺延。

一 . 基层员工工作态度、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主 体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。

考核主体及其选择：直接上级 1 人，相关部门人员若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表七、表八

考核组织 人力资源部负责半年度工作态度、知识能力、其他能力考核的组织实施、过程监督、 信息保密、汇总统计等工作。

人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。

考核结果计算方法

个人半年度态度考核评分 = ∑（各考核主体工作态度评分） / 考核主体人数 *本岗位工 作态度权重

个人半年度能力考核评分 = ∑（各考核主体知识能力评分） / 考核主体人数 *本岗位知 识能力权重 + ∑（各考核主体其他能力评分） / 考核主体人数 *本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》

二 . 中层工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明 白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。

考核主体及其选择：直接上级 1 人，相关部门正职或副职若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表六、表七、表八

考核组织： 人力资源部负责半年度工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核的组织实施、

过程监督、信息保密、汇总统计等工作。

人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。

考核结果计算方法：

个人半年度态度考核评分 = ∑（各考核主体工作态度评分） / 考核主体人数

个人半年度能力考核评分 = ∑（各考核主体管理能力评分） / 考核主体人数 *本岗位管 理能力权重 + ∑（各考核主体知识能力评分） / 考核主体人数 *本岗位知识能力权重 +∑（各 考核主体其他能力评分） / 考核主体人数 * 本岗位其他能力权重

权重见第四条《指标系权重分配表》

第十二条 年度综合评定

一 . 考核区间：每年统计一次，元月一日至十二月三十一日 二 . 考核实施时间：一月十日至一月十五日，遇假日顺延。 三 . 考核指标：绩效、态度、能力。

四 . 考核依据：季度任务绩效、周边绩效、管理绩效统计；半年度工作态度统计；半 年度管理能力、知识能力、其他能力统计。

五 . 考核组织：

人力资源部收集整理季度半年度各项考核结果，依据年度考核指标统计方法计算年度 考核指标。负责公正准确收集计算考核指标，发现问题及时纠正。

权重见第四条《指标系权重分配表》

第四 章 考 核的 申诉 程序

第十三条 提交申诉

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申 诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第十四条 申诉受理机构

考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日 常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

第十五条 申诉受理

一 . 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

二 . 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在 部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。

三 . 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉 人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。

四 . 详细流程见《申诉流程图》

申诉流程图

第五 章 考 核结 果的 使用

第十六条 个人年度考核结果的用途： 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘任职称、培 训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中电薪酬设计方案》 。

依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：

一 . 职务升降。年度考核为“优”的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核“不合 格”的员工给予行政降级处理。

二 . 工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核 为“不合格” 者，或连续

年考核结果为 “基本合格” 者， 或管理绩效单项评分连续 次

为“不合格”的管理者，或能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级；对于 连续 年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。连续 年以上考核“不合格”的 员工，公司予以辞退。

三 . 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见 《中电薪酬设计方案》详细说明。

第十七条 部门年度考核结果的用途： 部门考核结果直接决定部门年度奖金分配方案。具体参见《中电薪酬设计方案》 。

第六 章 附则

第十 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个 人，不予公布。

第十九条 本方案由人力资源部制定、修改并负责解释。

第二十条 本方案实施后，原有考核规章制度自行终止，与本方案有抵触的规定一方案为准。

第二十一条 本方案自颁布之日起实施。

律以本附件 一 评 价 考核评 分标 准

表一 . 任务绩效评分标准 超出目标 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D A 工作饱满度 大部分时间超负 满负荷工作 工作中有空余时 工作中空余时间 间 较多 C D 荷工作 工作任务完成 数量 A B 超计划完成 A 按计划完成 B 接近完成计划 C 无法定成计划 D 工作任务完成 质量 质量全优 质量在标准范围 内 有较少超标质量 质量问题很多 问题 A B C D 工作创造性 多数工作中体现 工作中有一定的 创造性 A 工作中很少有创 工作中没有有创 造性表现 C 创造性表现 B 造性表现 D 关键事件完成 情况 成 提前按质按量完 及时按质按量完 成 按质按量完成但 关键事件完成有 有时间延迟 延误 表二 . 管理绩效评分标准

超出目标 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D A 任务分配很合 任务分配比较合 任务分配基本合 任务分配有一定 理，在大的时间 程度不合理但没 计划上安排合 有对最后完成造 理，在具体的时 理，在大的时间 间计划上安排合 计划上安排合 计划任务分解 理；给予的任务 理；给予的任务 清晰，基本没有 基本清晰，只有 理；给予的任务 成很大影响； 有些模糊但不影 反复。 少量反复。 响思维连贯，有 一些反复但不影 响总体计划 A B C D 能创造一个很好 能够创造一个比 团队管理与控制 有少量让人心情 较多的时候心情 不愉快的事情 的团队氛围，工 较好的团队氛 作心情愉快。 围，工作心情比 不愉快 较愉快 A B C D 积极与员工沟 经常与员工沟 偶尔与员工沟 很少与员工沟 通，非常了解员 通，比较了解员 通，不完全了解 通，基本不了解 员工现状和需 员工现状和需 工现状和需要， 工现状和需要， 沟通 非常乐于接纳他 乐于接纳他人建 要，能够接纳他 要，很少接纳他 人建议 人建议并鼓励他 议并鼓励他人提 人建议 人提建议 建议 A B 重视员工培养， C 不太视员工培 D 轻视员工培养， 重视员工培养， 员工培养业务指 对绝大多数问题 对大部分问题提 导 养， 对少部分问 很少对问题提供 都能提供比较满 供比较满意的指 意的指导 导 题提供比较满意 有效指导 的指导 A B C D 对下属工作结果 对下属工作结果 员工绩效管理 对下属工作结果 对下属工作结果 反馈不及时，但 很少反馈 及时反馈，给予 及时反馈，给予 非常恰当有效的 有效的批评和表 能给予有效的批 批评和表扬 扬 评和表扬 表三 . 周边绩效评分标准 考核指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 维护组织利益与 形象 积极维护组织利 经常表现出维护 益与形象 偶尔表现出维护 很少表现出维护 组织利益与形象 组织利益与形象 的具体行为 C 组织利益与形象 的具体行为 的具体行为 D A 积极协作 B 表现出非常强的 表现出很强的协 协作精神不足 协作精神很差 协作精神 A 作精神 B C 乐于承担额外工 作任务 D 乐于承担额外工 能够承担额外工 作任务 A 不太愿意承担额 不愿意承担额外 外工作任务 工作任务 D 作任务 B C 重视工作结果， 追求更出色结果 重视工作结果、 重视工作结果、 积极追求更为出 追求更为出色的 色的工作结果 工作结果 B 重视工作结果， 不太重视工作结 不太追求更为出 果 色的工作结果 C D 积极改进工作方 式，提高工作效 率和工作质量 A 积极改进工作方 经常改进工作方 式，提高工作效 式，提高工作效 率和工作质量 率和工作质量 偶尔改进工作方 很少改进工作方 式，提高工作效 式，提高工作效 率和工作质量 率和工作质量 表四 . 工作态度评分标准

超出目标 积极性 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D A 长期坚持学习业 主动学习业务知 偶尔主动学习业 基本上不主动学 务知识；有时主 习业务知识；很 动完成一般额外 少主动请求承担 任务；能提出个 额外任务；不能 别的新思路和建 提出新思路和建 议 议 务知识；对于额 识；主动承担一 外任务能主动请 般的额外任务； 求并且能高质量 工作中有时能够 完成；工作中善 提出新的思路和 于发现问题，并 建议 经常提出新思路 和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出 能够与同事保持 根据同事的请求 不能积极响应同 能够提供一般协 事的请求或者协 助 作任务的完成质 量较差 色的完成工作 良好的合作关 系，协助完成工 作 责任心 A B C D 工作有强烈的责 工作有较强的责 任心 纪律性 工作有一定的责 工作责任心不强 任心 任心 A B C D 能够长期严格遵 能够遵守工作的 基本能够遵守工 不能遵守工作规 作规定和标准， 定和标准，经常 基本能够遵守纪 发生违规情况， 律，但有时出现 自觉性和纪律性 自我要求不严的 差 守工作规定与标 规定和标准，有 准，有非常强的 较强的自觉性和 自觉性和纪律性 纪律性 情况 表五 . 能力考核评分标准

超出目标 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D A 自我目标及标准 自我目标及标准 自我管理能力 自我目标及标准 自我目标及标准 较清晰、自我计 不清晰、自我计 划与安排工作较 划与安排工作不 合理 合理 C D 非常清晰、自我 清晰、自我计划 计划与安排工作 与安排工作合理 非常合理 A B 优秀的团队管理 良好的团队管理 团队管理能力 一般的团队管理 较差的团队管理 能力，所管理团 能力，所管理团 队有较少不不愉 队经常发生内部 快事件发生 冲突 D 能力，所管理团 能力，所管理团 队持续士气高涨 队心情愉快 A B C 善于倾听并获得 能够倾听并获得 较少倾听，有时 很少倾听，有时 获得不正确的讯 获得不正确的讯 息，能发出明确 息，所发讯息有 的讯息，协调人 不够明确，协调 员关系能力一般 人员关系能力较 正确的讯息，能 正确的讯息，能 沟协调能力 发出明确的讯 通、 发出明确的讯 息，善于协调人 息，能够协调人 员关系 员关系 差 A B C D 工作中表现出超 工作中表现出较 开创新能力 拓、 强的开拓创新能 强的开拓创新能 工作中开拓创新 工作中很少表现 能力较弱 出开拓创新能力 力 力 A B C D 思考与分析清 思考与分析清 思考与分析较清 思考与分析不太 晰，表现出一般 清晰，表现出较 评价决策能力， 差评价决策能 评价决策失误较 力，经常发生评 多 价决策失误 晰，表现出优秀 晰，表现出良好 评价、 决策能力 评价决策能力， 评价决策能力， 极少评价决策失 较少评价决策失 误 误 A B C D 所掌握知识水平 所掌握知识水平 知识水平 能胜任本职工 作，且有部分专 业知识未得到使 用 所掌握知识水平 所掌握知识水平 与胜任本职工作 不能胜任本职工 要求有较少不足 作 能胜任本职工作 A B C D 知识应用能力 很强的知识应用 较强的知识应用 能力 能力 A B 一般的知识应用 较差的知识应用 能力 C 能力 D 很强的知识学习 较强的知识学习 学习知识能力 能力，新知识大 能力，知识接受 多通过自学获得 能力很强 一般的知识学习 较差的知识学习 能力 能力，知识学习 需反复强化才能 吸收 A B C D 具有极强的制定 能根据公司的要 计划的能力，能 求，制定相应程 计划、执行能力 自如的指挥调度 序和计划，在权 下属，通过有效 限范围内配置资 的计划提高工作 源，明确目标和 效率，以最佳的 方针，以及确保 结果为目的 制定计划和组织 做事无计划，缺 实施有难度，需 乏组织能力 要别人帮助方能 进行 供应的保障 B C D A 人际交往能力 人际交往能力很 人际交往能力较 强 强 A B 人际交往能力一 人际交往能力较 般 C 差 D 观察判断能力 观察判断能力很 观察判断能力较 强 强 A B 观察判断能力一 观察判断能力较 般 C 差 D 自我激励能力 善于自我激励 能够自我激励， 很少需要他人督 促 自我激励能力一 自我激励能力较 般，经常需要他 差，必须他人经 人督促 常督促 D A B C 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化或 待人处世刻板， 角色的转变不太 适应性差 适应，工作开展 有困难 活，善于审时度 活，能够根据公 势，很容易适应 司要求，认可公 适应能力 岗位、职位或管 司变化所带来的 理的变化所带来 冲击，并能顺利 的冲击，并能顺 的完成转变 应其变化很快适 应环境，取得主 动 A B C D 工作时间安排紧 工作时间安排适 时间管理能力 凑 度 工作时间安排较 适度 工作时间安排零 乱（排除工作性 质因素影响） 附件 二 相 关 表格

表一 . 员工申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 岗位 申诉内容 接待人

申诉日期 表二 . 员工申诉处理记录表

申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 职位 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 接待人 调查情况 : 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人 : 备 注：

表三 . 个人任务绩效考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 姓名 序 分类 号 部门 岗位 修正 指标 评分原因 权重 评分 评分 评分结果 基本 工作 完1 2 3 工作饱满度 工作任务完成数量 工作任务完成质量 成 情况 个 人 4 任 务 绩 效 关键 1 工作创造性 IPET 2 事件 完3 成 情况 4 5 签字： 考核人 年月日 条件：

1、 权重和为 1 ；

2、 权重数值在 [0 ，1] 之间；

3、 评分及修正评分每项都在 [0 ， 100] 之间； 4、 关键事件项有内容的，评分项应有结果；

5、 评分分值大于 90 或小于 60 的必须填写评分原因项； 6、 评分结果在 [0 ， 100] 之间；

7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式：

评分结果 IPET= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力：

1、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2、 本岗位员工与直接上级于考核期初共同确定关键事件项和本表权重项； 3 、 只有本岗位直接上级有权进行数据输入和修改； 4、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表四 . 个人周边绩效考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 修正 序号 指标 评分原因 评分 评分 评分结果 1 维护组织利益与形象 周 边 绩 效 2 3 4 积极协作 乐于承担额外工作任务 重视工作结果， 追求更出 色结果 IPEO 积极改进工作方式， 提高 5 工作效率和工作质量 签字： 考核人 年月日 条件：

1、 评分及修正评分每项都在 [0 ， 100] 之间；

2、 评分分值大于 90 或小于 60 的必须填写评分原因项； 3、 评分结果在 [0 ， 100] 之间；

表五 . 个人管理绩效考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 部门 岗位 修正 序号 指标 评分原因 评分 评分 评分结果 管 理 绩 效 1 2 3 4 5 计划任务分解 团队管理与控制 沟通 IPEM 员工培养业务指导 员工绩效管理 签字： 考核人 年月日 条件：

1、 评分及修正评分每项都在 [0 ， 100] 之间；

2、 评分分值大于 90 或小于 60 的必须填写评分原因项； 3、 评分结果在 [0 ， 100] 之间；

表六 . 个人管理能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 部门 岗位 修正 序号 指标 评分原因 评分 评分 评分结果 管理 能力 1 2 3 4 自我管理能力 团队管理能力 沟通、协调能力 ICEM 开拓、创新能力 5 评价、决策能力 签字： 考核人 年 条件：

1、 评分及修正评分每项都在 [0 ， 100] 之间；

2、 评分分值大于 90 或小于 60 的必须填写评分原因项； 3、 评分结果在 [0 ， 100] 之间；

月日 表七 . 个人知识能力和其他能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 序 分类 号 部门 岗位 评 指标 修正 评分 均 值 权 评分结果 重 评分原因 分 知 识 1 2 知识水平 知识应用能力 知3 识能1 力和2 其他其 3 能力他 4 5 6 学习知识能力 计划、执行能力 人际交往能力 ICEO 观察判断能力 自我激励能力 适应能力 时间管理能力 签字： 考核人 年月日 条件：

1、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2、 权重数值在 [0 ，1] 之间； 3、 权重和为 1 ；

4、 评分及修正评分每项都在 [0 ， 100] 之间；

5、 评分分值大于 90 或小于 60 的必须填写评分原因项； 6、 评分结果在 [0 ， 100] 之间；

7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。

计算公式：

评分结果 ICEO= 知识评分均值与权重的乘积与其他评分均值与权重的乘积之和 （有修正评 分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力：

1、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表八 . 个人工作态度考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 序号 1 2 3 4 部门 岗位 指标 评分原因 评分 修正评分 评分结果 责任心 工作 态度 积极主动性 IAE 协作性 纪律性 签字： 考核人 年月日 条件：

1、 评分及修正评分每项都在 [0 ， 100] 之间；

2、 评分分值大于 90 或小于 60 的必须填写评分原因项； 3、 评分结果在 [0 ， 100] 之间；

4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式：

评分结果 IAE= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力：

1、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表九 . 个人季度绩效综合评分统计表

统计期间： 年 月至 年 月 姓名 序号 综合 评分 1 2 3 部门 指标 岗位 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 均值 评分结果 管理绩效 周边绩效 QIIPE 任务绩效 签字： 统计人 年月日 条件：

1、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2、 权重数值在 [0 ，1] 之间； 3、 权重和为 1 ；

4、 评分及均值每项都在 [0 ， 100] 之间； 5、 评分结果在 [0 ， 100] 之间；

6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。

计算公式：

表十 . 个人半年度态度能力综合评分统计表

统计期间： 年 月至 年 月

姓名 序号 综合 评分 1 2 3 部门 岗位 指标 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 均值 评分结果 管理能力 HIICE 知识和其他能力 态度 签字： HIIAE 统计人 年月日 条件：

1、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2、 权重数值在 [0 ，1] 之间； 3、 权重和为 1 ；

4、 评分及均值每项都在 [0 ， 100] 之间； 5、 评分结果在 [0 ， 100] 之间；

6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。

计算公式：

评分结果 HIICE= 管理能力评分均值与权重的乘积与知识和其他能力均值与权重的乘积之 和 评分结果 HIIAE= 态度均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力：

1、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 3、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 4、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表十一 . 个人年度综合评分统计表 姓名 序 部门 第一 指标 号 权重 季度 岗位 第二 季度 第三 季度 第四 季度 年度 评分 评分 结果 等 级 系 数 综合 评分 1 2 3 工作绩效 PC AIIE E 工作能力 工作态度 签字： 统计人 年月日 条件：

1、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2、 权重数值在 [0 ，1] 之间； 3、 权重和为 1 ；

4、 季度评分、年度评分、评分结果每项都在 [0 ， 100] 之间； 5、 等级分为 ABCD 四级；

6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 1、 评分结果 AIIE= 各年度评分与权重的乘积之和； 2、 等级按考核方法一章中的方法评定；

3、 系数（即薪酬系数 PCE ）按考核方法一章中的方法计算。 表格数据管理使用权力： 1、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表十二 . 部门季度绩效评分统计表

统计期间： 年 月至 年 月 部门 人数 个人季度绩 序号 部门正职姓名 部门正职姓名 岗位 效综合评分 评分均值 权重 评分结果 1 KS1 个人季度绩 序号 部门副职姓名 岗位 效综合评分 评分均值 权重 1 2 KS2 3 个人季度绩 综合 序号 评分 1 部门员工姓名 岗位 效综合评分 评分均值 权重 QISPE 2 3 4 5 KS3 6 7 8 9 签字： 统计人 年月日 条件：

1、 权重数值按部门季度绩效综合评分权重表确定； 2、 权重数值在 [0 ，1] 之间； 3、 权重和为 1 ；

4、 季度评分、评分结果每项都在 [0 ， 100] 之间；

5、 部门人员得分应符合综合评定个人等级与得分系数对应表的要求；

6、 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、部门人员姓名、岗位、统计人项为有效内容。

计算公式：

评分结果 QISPE= 各季度评分均值与权重的乘积之和； 表格数据管理使用权力：

1、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表十三 . 部门年度绩效评分统计表

统计期间： 年 月至 年 月

部门 季度 人数 部门季度绩效评分 部门正职姓名 评分结果 综合 评分 1 2 AISPE 3 4 签字： 统计人 年月日 条件：

1、部门季度绩效评分、评分结果每项都在 [0 ， 100] 之间；

2、 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果 AISPE= 各季度评分均值； 表格数据管理使用权力：

1、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

附件 二 评 分 表流程 及变 量 定义

一、个人综合评分流程：

、部门综合评分流 程：

三、评价变量定义：

IPET ( Individual

Performance Evaluation

Evaluation 个人任务绩效考核评分表—评分结

of Task )：

果； IPEO ( Individual

Performance

of Other )：

Evaluation

个人周边绩效考核评分表—评分结果； IPEM ( Individual

Performance

Evaluation Evaluation Evaluation

of Managing ) of Managing )：

个人管理绩效考核评分表—评分结果； ICEM ( Individual Capacity 个人管理能力考核评分表—评分结果； ICEO ( Individual Capacity 个人知识能力和其他能力考核评分

of

Other )：

评分结果；

)：

表— IAE ( Individual Attitude

个人工作态度考核评分表—评分结 果； QIIPE(Quarterly Integrated Individual

个人季度绩效综合评分统计表—评分结

果； HIICE(Half-year Integrated Individual Capacity

个人半年度态度能力综合评分统计表—能力评分结果；

Performance Evaluation)

Evaluation) Evaluation)

HIIAE(Half-year

个人半年度态度能力综合评分统计表—态度评分结果；

Evaluation) AIIE(Annually Integrated Individual 个人年度

综合评分统计表—评分结果；

Performance QISPE(Quarterly Integrated Section 部门季度

绩效评分统计表—评分结果； Performance AISPE(Annually Integrated Section 部门年度

绩效评分统计表—评分结果；

Integrated Individual Attitude

Evaluation) Evaluation)

PCE ( Payment Coefficient of Evaluation )

考核评分的薪酬系数—评分结果；

四

指标 、

中层 指管理职系 员工 标

员工 权

服务职系 重技术职系 中层 分员工 配业务职系 中层 表 员工 K17 1. 任务 K11 K12 K13 K14 K15 K16 绩效 1 1 1 1 1 2 1 0 1 0 （一） 2. 周边 K11 K11 K12 K12 K13 K13 K14 K14 K15 绩效 绩效 0 2 0 2 0 2 0 2 0 K15 K16 K16 K17 K17 2 K16 3 2 K17 3 K27 3. 管理 K11 K12 K13 K14 K15 3 绩效 能力 3 3 3 3 K24 1. 管理 K21 K22 K23 1 K25 K26 1 1 1 1 1 1 2. 专业 （二） K21 K21 K22 K22 K23 K23 K24 K24 K25 能力 知识能 力 K25 K26 K26 K27 K27 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 0 2 0 2 K27 3 3. 其他 K21 3 K22 3 K23 3 K24 3 K25 3 K26 3 K36 0 K37 0 （三态度 K31 ） 0 条件：

K32 0 K33 0 K34 0 K35 0 1、 0 ≤ Knij ≤ 1 （ n=1to3,i=1to7,j=0to3 ） 2、 ∑Knij=1,n=1to3; i=1to7;j=1to3

3、 K123,K133,K153,K173,K221,K231,KK251,K271=0 表格数据管理使用权力： 1、 只有公司员工有数据查看权；

2、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3、 数据的确定为公司总经理办公会。

五、门季度绩效综合评分权重表

职别 部门正职 部门副职 部门员工 条件：

KS1+KS2+KS3=1 表格数据管理使用权力： 1、 只有公司员工有数据查看权； 2、 只有人力资源

权重 KS1 KS2 KS3 部考核岗有权进行数据输入和修改；

3、 数据的确定为公司总经理办公会。

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