如何培训更有效 文，张大为 学习是现代人的第一需要，更是企业和员工求 得生存和发展的源动力。一个企业核心竞争力的提 升，离不开员工个人的进步和奋斗，也离不开员工 确努力的方向，从而鼓励专业技术人员学习，在专 业领域晋升提高。 ●完整的流程控制 综合素质的提高。尽管大多数企业都认识到了对员 工培训｛的重要性，但如何使企业的培训ｌ更有效却难 倒了不少人。 完整的培训流程控制应包括：如何有效识别培训｝ 需求，制定满足需求的培训计划，设计适合的培训ｌ项 目，有效的培训实施与监控、建设与管理培训资源， 培训效果评价、考核以及培训转化的落实等。 培训前构建体系 ●明确“责、权、义” 必须明确整个培训流程中公司各部门及各级员工 的职责、权利、义务及具体要求等方面的规定。当培 个培训ｌ体系如果只有流程，只规定了各部门和 员工的职责、权利和义务，而没有树立起正确的学习 观，没有建立起相应的激励机制，这样的培训ｌ就像有 骨有肉的身躯缺少了思想。通常在培训ｌ体系建立之 初，需要明确以下几个方面： ●正确的学习观念 公司上下需要形成重视培训ｌ学习、追求卓越的良 好风气，鼓励员工不断向他人学习，不断积累提升， 训Ｉ体系建立后，很难达到完美状态，更不应该是固定 不变的。培训体系需要随时根据企业战略的变化和经 营策略、培训体系的运行状况、培训效果的考核情况 以及组织结构的变更等，进行相应的调整。笔者所在 企业的员工培训管理规程，自２０００年第一次修订后， 先后经历了三次调整，不仅优化了培训流程，还增加 了说明解释和直观流程图，丰富了管理工具表格，增 坚持在工作中学习、在岗位上锻炼提高、在岗位上成 才，与公司共同成长。 ●有效的激励机制 加了配套支持机制等。 任用、选拔管理干部时，不仅要看候选人的工 作经历，还要关注其知识水平、综合能力及绩效， 培训中抓住关键 把培训ｌ体系建立起来并不难，难就难在怎样使这 不仅要考核专业方面的素质，还要考察综合管理方 面的能力。通过公平、公开竞聘，让大家都看到差 个体系按照设定的方向和轨道持续运行，这也是一直 影响企业培训效果的一大难题。 很多企业在建立起培训体系后，培训工作虽能按 计划、按需求开展。但培训Ｉ的组织者和管理者却经常 距，明确自身的短板，从而更关注学习。对专业技 术序列也要建立评聘晋升通道，让专业技术队伍明 己 ｛０ Ｉ土Ｅ尊月 Ｉ ４７冒埋笮ｔ弭 Ｍａｎａｃｊｅｍｅｎｔ ＣｏｎｓｕｌＵｎｇ 发现，有一些员工甚至是多数员工，并不愿意接受培 仪培训、公文写作、销售技巧等技能方面的，训练式 训，认为培训１是在浪费时间，即使参加培训ｌ也大都是 为了应付差事。安排在周末的培训Ｉ常常有人请假， 甚至还有人把外出培训ｌ的机会当作休假，培训ｌ结束后 很少能将学到的知识、技能应用于工作中，最终培训１ 只是流于形式。这样的培训Ｊ不仅占用了员工的业余时 间，也耗费了公司大量的财力和物力，而结果却事 倍功半。 培训更为有效。 有些培训Ｉ安排主题学习性工作会议也很有效，比 如安排销售市场分析会、财务分析会，就某一阶段 所关注的专题，召开专题学习会议，参会人员通过 相互学习交流，得出学习成果或心得，统一认识共 同提升。 通过这些实践，慢慢就会发现哪些培训不适合 上大课，哪些时间适合安排培训ｌ，哪些培训应该封闭 对于企业来说，如何使培训体系按照设定的方向 和轨道持续运行，如何提高员工培训的有效性，需要 抓住哪些关键点呢？笔者在培训实践中做了～些尝 试，取得了一定的效果，这里跟大家分享，具体有以 下几方面： ●提高培训Ｉ需求的识别能力 作为人力资源工作者，您是否有过这样的经历： 年末制定培训ｌ计划时，各部门提交的培训需求五花八 门。比如，食堂管理员要去五星级酒店学习，理由是 提高服务质量；行政人员要学习高效率人士的几个习 惯，理由是这个课程最近很“火”；一些业务部门有 的时候甚至连哪些需求是跟组织的业绩提升有关都弄 不清。 有效识别培训ｌ需求是决定培训ｌ有效性的关键，培 训计划及培训课程的开展皆来源于需求，方向弄错了 一切皆锚。不能有效识别需求，培训ｌ就如盲人摸象， 所有的前期投入也都会打了“水漂”。作为人力资源 工作者，应该扮好“教练员”的角色，如果各部门不 能有效识别培训需求，我们就应该为其提供方法和工 具，通过绩效分析法、标杆法、关键事件分析法、访 谈法等，协助各部门组织研讨会，开展培训需求调 查，并帮助他们分析哪些培训可以解决具体问题，哪 些培训可以降低成本保证质量，哪些培训对业绩提升 有帮助，哪些是迫切需要做的，哪部分业务需要外包 等。当各个部门都能回答好这些问题时，培训需求识 别力就基本修炼成了。 ●设计培训方式 不同的培训方式各有优缺点，想要获得最好的效 果，通常要综合运用多种培训ｌ方式，同时还要积极探 索先进的教学方法。 比如，针对一线员工的培训安排现场观摩教学， 边工作边辅导，师傅讲解学员体验操作的训Ｉ练更有 效：对管理干部，安排案例培训更具指导意义；对礼 ４８ｌ 进行。应该根据不同的培训目的、培训内容和不同的 培训对象，采用不同的培训方法，同时也要充分利 用现代信息、网络技术，提高培训的效率和效果。 ●增加临时培训课程的推荐 各类培训机构、咨询公司常组织各种培训课程， 课程信息更多是发到人力资源部邮箱，您是否接收到 这样的邮件？没有课程大纲，没有培训的目的以及培 训的预期收益，没有培训Ｉ老师的相关信息……如果人 力资源部门没有对这些课程做了解就推荐给业务部 门，显然是不负责任的。 通常我们首先需要掌握以下信息：课程纲要，该 课程的培训目标，该课程针对的学员类别，课程的培 训１形式，主讲老师的背景及在该领域的实践经验，该 课程以往授课对象，最好还能有已接受该培训ｌ师授课 的其他企业培训ｌ负责人或学员的评价。 掌握了相关信息后，就可以将这些课程发布到公 司的办公系统平台上，让各部门都能看到培训ｌ的详 细信息，分析判断该课程是否能促进工作开展，是 否能提升员工个人能力和团队绩效，并做出临时培 训ｌ计划。 ●建立内部培训ｌｌＪ币队伍 公司基层员工的培训可以由公司培训讲师来讲授 或者训Ｉ练，他们通常是某个领域的专家，也更了解该 领域存在哪些问题，这样的培训ｌ通常非常有效，也最 为经济。 笔者所在公司已经建立起的内部培训 币队伍和内 部培训资料库，可使新入职员工快速了解岗位的职 责、要求，掌握工作的要领，快速适应岗位。比如， 把车间某岗位的标准操作视频制成光盘，播放给车间 新入职员工观看学习，这样的学习更直观更有效。又 如，中层管理者每月形成一篇“典型事件”工作日 志，并充分说明处理流程，进行优缺点分析，提出改 进计划。此工作日志列入公司培训ｆ资料库后，可应用 于岗位轮换，使新轮换岗位的中层管理者通过学习迅 速进入工作状态。 我们还加强了人力资源部在培训规划、统筹以及落实 监督方面的作用，重点对子公司及各车间的培训完成 情况督促检查。 同时，我们还计划建立岗位晋升培训ｌ系列课程， 建立企业对员工的职业提升发展规划，明确目标岗位 培训后注重评估 ●做好培训Ｉ评估 的要求让员工认清存在差距，并要求所有员工都完成 晋升前必要的学习内容。 ●加大人力资源部的培训规划作用 我们一方面通过课程搜集、调研、同行业企业推 荐等方式，了解并储备一些比较成熟的课程待选，组 织各部门分析讨论后，将适合的课程作为管理人员和 专业技术人员的必修课程。另一方面，与培训公司、 高校名家讲坛合作，确定年度推荐培训课程；与网络 培训公司合作，购买网络学习资料，选择优秀杂志、 书刊作为选修学习内容。通过这些途径，逐步建立起 了公司中高层管理者以及专业技术人才的培训课程 库，并有针对性地安排他们进行继续教育，规定学习 的学分、学习时间，要求他们学习后要结合工作形成 论文，论文发布到公司内部平台以供互相交流，并将 此论文作为职称评聘、专业技术人才晋升、专业技术 岗位聘任、干部任用的重要依据。作为集团化公司， 做好培训评估的目的是判断培训】是否成功，并通过 评估不断修正和改进培训项目使之更加有效。通常企业 的培训评估，都是发放授课意见反馈问卷统计一下学员 的反馈，或者是安排现场小测试看看大家都学到了什 么，其实这些评估仅仅停留在反应层和学习层的表层评 估，无法掌握被培训者所获得的知识、技能和行为，以 及在其所担任岗位的工作实践中的转化情况。 这种表层评估，即不能验证培训的真正效果，也 无法了解整个培训ｌ过程是否存在问题。应该从反应层 （学员满意度）、学习层（学到的知识、技能、态度和行 为）、行为层（工作行为的改进，培训成果的转化）、结 果层（工作绩效）四个层次对培训效果进行评估，其 实前两个层面很容易评估，对行为层的评估我们设计 一个考核工具也可以解决，而结果层的考核就应该借 助绩效考核来完成了，如果您的企业只做培训Ｉ而不做 绩效管理，培训的效果其实真的是很难体现出来的。 ●培训ｌ成果转化 培训ｌ中所获得的知识、技能和行为应该用到实践 工作之中。这是培训产生实际效果的关键，如果不能 实现成果转化，整个培训ｌ的投入也将失去意义。 公司应鼓励培训成果的转化，每次培训后都要 求安排交流，对一些暂时确实不可转化的另当别 论，只要是可以应用的都要制定详细的培训ｌ成果转化 计划，要求各部门主管为员工提供练习、实践的机 会，分析培训转化应用的内容和方式方法计划，如何 应用，明确责任人、指导人及监督检查人，按时间进 度落实培训转化，有的转化项目甚至要落实为员工的 绩效指标进行考核；对个别员工参加的培训ｌ，公司要 求他们将培训内容以分享、演示、授课等方式传授 给其他同事。⑩ 作者哈药集团三精制药股份有限公司 人力资源部规划培训绩效专员 人 ２０ ５ｌ１年 月１ ｆ ４９
