工程建设单位的项目管理

工程建设单位的项目管理

工程建设单位的项目管理

一、概述

参与工程建设的单位很多，多多少少都参与了工程项目的管理工作，但究竟谁是管理的领导者和牵头人？他们都是怎样管理项目的？是我们需要搞清楚的，因为他们决定着项目的管理模式和管理重点。

本文从工程项目建设单位、工程项目承发包模式的角度，阐述相应的项目管理范围和基本的业务流程，并为之提供相应的解决方案。

二、工程项目管理的业务分析

1. 工程承发包模式

1.1 总包模式

将工程建设工作总包给一个建设单位，由其总体负责工程项目管理和工程建设，甲方主要通过总

包单位来控制和管理工程项目。这时甲方不直接负责总包范围工程项目管理，只是通过合同控制总包

方，项目管理是由总包方完成的。

1.2 平行发包模式

甲方直接将工程建设工作分别承包给不同的专业化单位，甲方成立项目部（或项目公司）直接负

责工程项目管理。

2. 项目管理的组织形式

2.1 项目管理的组织形式

（图1 项目管理的矩阵式组织形式）

矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management

结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。

矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点，加强了横向的协调。在专门从事横向协调的职位上，其责任和权力是不对等的，也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的，在大多数情况下，这种项目负责人的责任要大于他的权力。因为在这种矩阵制的结构中，组织成员虽然从理论上来讲，受到纵横两方面的上司的指挥，但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素，实际上比较多的是集中在纵向方面。而横向的项目办或者项目经理，拥有的只是工作，只是任务，只是协调。

这意味着在选择这样的职位的时候，或者在为这样的职位配置人员的时候，要比较注重他的人际技能，要能够比较高明地处理各种各样的人际关系。在很多场合下需要项目经理，需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题。

缺点：在这个结构中的每个成员，同时会受到纵横两方面的指挥。

优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点，强化了横向的协调，所以近年来它的应用也变得比较普遍。

从（图1项目管理的矩阵式组织形式）中可以看出，项目管理的组织形式有上下和水平两种关系。

◆上下关系是指公司总部与项目部就工程合同管理发生的相互关系。

◆水平关系是指公司总部范围内或项目部范围内各部门之间就工程合同管理发生的相互关系。

2.2 业务分工

通过两个层面的业务分析可以看出，有些业务必须在项目上做，有些业务则必须在公司总部做，

有些业务则在两边都可以做或都要做。

（1） 只能在公司做的业务

◆项目管理人力资源管理：项目管理人力资源档案、各项目人力资源调配。

◆物资集中采购及调配：集中采购、公司物资调配库房管理、公司租赁业务管理。

◆项目投标：投标文件、投标报价。

◆多项目管理：多项目统计分析、多项目对比分析。

（2） 只能在项目做的业务

◆进度控制：进度计划、进度反馈。

◆质量控制：质量计划、质量检验、质量报告。

◆合同管理：变更申请、合同履约报量（报量申请、报量批复）。

◆劳务管理：用人计划。

◆采购物资：需用计划、临时采购、库房管理。

◆租赁物资：需用计划、临时租赁、使用管理。

◆项目人力资源使用。

◆安全健康环保。

◆文档管理：工程项目所有文档。

（3） 两边都可以做的或两边都要做的业务

◆项目费用控制：工程预算、成本核算等。

◆合同管理：合同登记、合同预算、合同变更、合同索赔、合同结算、合同支付。

◆物资采购：采购计划、采购合同、采购结算、采购支付。

◆物资租赁：租赁计划、租赁合同、租赁结算、租赁支付。

2.3 项目管理模式

所谓“大公司小项目”和“小公司大项目”管理模式，实际上是管理职责在公司总部和项目部之

间的分配模式。

◆“大公司小项目”：大部分管理职能集中在公司总部各职能部门，项目部主要是现场实施和信息

反馈，一般是用于签约以前和中小规模工程项目。

◆“小公司大项目”：大部分管理职能集中在项目部，总部主要是人力资源调配、项目目标管理和

宏观情9况监控。一般适用于签约以后和大型工程项目。

3. 不同建设单位的项目管理

真正能有综合项目管理业务的只有四种单位。

3.1 工程甲方的项目管理

工程的投资单位是有其习惯上称谓，房地产行业叫“开发商”，其它行业习惯叫“业主”，也可以

统称为“甲方”，负责工程资金的筹集和投入，在工程建成后通过销售或运行获取利润。

工程甲方也分为两大类型，一种是自己具备工程项目管理能力的；两一种是自己不具备工程管理

能力的。

（一）有工程管理能力的甲方的项目管理

对于自己具备工程管理能力的甲方来说，一般采用平行发包模式，将工程设计、工程施工、物资

采购等专业化建设工作以合同的形式分别发包给不同的专业单位，甲方成立项目公司直接管理工程项

目的建设。这种模式下甲方直接完成项目管理，项目管理的主要业务有：

◆工程项目前期管理，即：立项管理、招标管理。

◆通过控制设计来控制工程造价，即有：设计管理、成本管理。

◆通过合同管理控制工程施工和物资采购，即有：合同管理、采购管理、分包管理等。

◆通过计划控制工程进度，即：进度管理。

◆通过工程监理控制工程质量，即：质量控制是委托监理完成的。

（二）无工程管理能力的甲方的项目管理

对于自己不具备工程管理能力的甲方来说，可以采用“交钥匙工程（TurnKey）”、“设计-采购-

施工（EPC）”、“设计-采购施工管理（EPCM）”、“项目管理委托（PM）”、“项目管理承包

（PMC）”等方式，将工程建设及项目管理交给一个总包单位负责和管理。这时甲方不直接管理工程建

设项目，只是通过合同将工程发包给项目管理单位或总包单位，由总包单位负责项目管理，并完成工程

项目。

3.2 设计单位的项目管理

设计单位的主要职能是工程设计，包括：方案设计、初步设计、详细设计等。但目前许多设计单

位也在向工程公司的方向发展，即由设计单位转制成为工程公司，承揽EPC工程项目，这时已经由单纯

的设计单位转换成为工程承包商，直接进行工程项目管理。这时项目管理的主要业务有：

◆完成工程设计工作，即有设计管理。

◆工程采购管理，通过合同管理控制工程施工和物资采购，即有：预算管理、合同管理、采购管理。

◆通过计划控制工程进度，即要直接完成进度控制。

◆负责工程质量，编制工程质量计划、记录质量检验资料、完成工程质量报告等，即要完成质工程质量控制。

3.3 施工单位的项目管理

施工单位的性质有三种，三种施工单位的项目管理各不相同。

（一）施工总包单位的项目管理

总包单位的主要职责就是项目管理，一般采用“大项目小公司”的管理模式，独立完整地完成工程项目管理。其管理业务主要有：

◆负责进度控制，编制进度计划，并进行跟踪反馈，即要完成进度控制。

◆负责工程质量，编制工程质量计划、记录质量检验资料、完成工程质量报告等，即要完成工程质量控制。

◆项目收入管理，主要体现在收入合同管理，包括：签约预算、合同变更、履约报量、合同结算、收入付款等。

◆项目成本控制，包括：成本目标、成本核算、成本分析等。

◆资源管理，包括：劳务资源的、材料设备的、工程机具的管理。

◆安全环保健康等，即提出相应措施和计划并执行，记录出现的问题及解决结果的有关资料。

（二）专业分包单位的项目管理

一般局部小规模专业化施工时，其施工计划纳入总包计划中，自己不需要进行完整和独立的项目管理，这时一般采用“大公司小项目”的管理模式，项目管理的大部分业务集中到公司总部完成，项目上只负责施工及协调。

如果专业施工规模较大也可能成为一个完整独立的项目，也需要完整和独立的项目管理。这时专业分包的项目管理和总包的管理基本一致。

（三）劳务单位的项目管理

劳务单位只提供施工的劳务，其管理纳入施工总包单位的项目管理范畴，自己没有独立和完善的项目管理，劳务单位的管理主要是承包合同和劳务合同以及费用款项支付的管理，一般由财务人员进行管理即可。

3.4 咨询单位的项目管理

目前我国工程咨询单位大多数只能进行造价咨询，或替甲方或承包单位计算工程预算，能够为甲方提供管理咨询甚至代替甲方管理工程项目的还不是很多。咨询单位只有承接了甲方委托的代建工程项目时，才负责完整的项目管理。这时咨询公司是代替甲方完成工程建设，因此，其管理范围和管理层面与甲方基本相同。

三、 项目管理信息化解决方案

1. 业务总体架构

2. 业务平台功能介绍

工程项目管理业务平台是由若干业务模块组成的集合体，模块之间具有有机的业务关系，就像拼图一样，可以为不同行业、不同企业、不同层面的用户组合出需要的应用方案。通过大量用户业务分析，我们将工程项目管理业务提炼归纳成17个大的业务模块，每个模块下又由若干小的功能模块组成，随着对工程项目的深入理解可能还会增加或调整这些

业务模块。

2.1 立项管理

主要是对立项阶段的信息进行管理。包括2个模块。

◆工程项目信息，主要功能是：登记工程基本信息及规划数据、登记和查阅有关立项文件。

◆投资估算模块，主要业务有：费用组成（CBS）、各项费用估算、费用估算汇总。

2.2 设计管理

设计管理包括3个基本模块。

◆限额设计管理，主要业务有：设计概算管理、设置限额设计目标、限额控制分析。

◆设计图纸管理，主要功能是：登记、借阅、归还、库存查询等。

◆电子版的设计文件管理，主要功能是：登记、

2.3 招标管理

工程甲方或总包单位向下分包或物资采购订货过程的管理。包括2个模块。

◆标段管理，主要业务有：标段划分、标段文件管理、标段清单管理。主要功能是：

登记招标标段、登记和查阅招标文件、登记标段明细清单、历史价格和市场价格查询、标底预算登记等。

◆报价分析，主要业务是将报价数据进行多角度对比分析，以求得一个最合理的价格，如：与标底对比分析、各投标单位报价对比等。

2.4 投标管理

要参与工程建设的有关单位对自己参与过的所有投标活动及信息进行管理。包括2个模块。

◆投标项目管理，登记投标项目及是否中标等信息，登记有关招标文件和投标文件。

◆投标预算管理，登记和查询投标预算。

2.5 进度管理

辅助完成工程项目进度控制，由2个模块组成。

◆进度控制软件，主要功能有：编制进度计划、填报进度反馈、自动计划调整、基准计划跟踪等，可以采用成熟的进度控制软件，如：Project、P3、梦龙的计划软件等。

◆进度计划管理，登记和查阅进度计划。

2.6 质量管理

辅助完成工程项目质量控制，由1个模块组成。

◆质量文档资料管理，完成的业务有：质量计划、质检表格、质量报告，主要功能是：提供质检表格模板、填写质检表格和报告、统计查询质检情况。

2.7 成本管理

辅助完成工程项目成本控制，由3个基本模块组成。

◆成本目标测算，主要功能是：通过局部成本测算汇总形成整个项目的成本目标，成本目标包括两种形式，1）单价指标；2）成本总额。

◆实际成本核算，主要功能是：消耗成本计算、待摊费用摊销、分项成本分摊、全部成本汇总等。

◆成本控制分析，主要业务包括：成本构成分析、目标实际对比分析、收入支出对比分析等，主要功能有：控制偏差设定、实际差值计算、偏差提示报警等。

2.8 分包管理

分包管理包括对施工总包、专业分包、劳务分包的管理，由4个模块组成。

◆劳务需用计划，主要业务是编制劳务需用计划。

◆分包合同管理，包括：合同登记、合同变更、合同索赔。

◆分包统计报量，主要业务是记录分包完成的工程能量，包括合同报量和临时用工报量。

◆分包结算管理，主要业务是结算分包费用，包括合同分包和临时分包的结算。

2.9 物资管理

管理工程建设所需的材料、设备、机械等物资，由4个模块组成。

◆物资采购管理，包括：采购计划、物资合同、到货点验、退货管理、采购结算。

◆物资库房管理，包括：入库、出库、退库、盘点、报损、调拨、调拨结算。

◆物资租赁管理，包括：租赁计划、租赁合同、租赁进场、租赁出场、租赁结算。

◆物资使用管理，包括：使用调出、使用退还。

2.10 工程财务管理

工程财务与企业财务的职能不完全一样，其主要业务有两方面，一是项目的资金管理；二是项目的费用管理，这里的费用是指项目内部的费用。因此其业务由2个模块组成。

◆资金管理，包括：资金计划、批复收款、实际收款、申请付款、实际付款。

◆费用管理，包括：费用计划、费用指标。

2.11 技术管理

技术管理主要指工程施工技术方面的管理，功能包括：技术方案模板管理和技术方案管理。采用电子文档管理的方式进行管理。

2.12 安全健康环保管理

安全健康环保管理主要指施工现场的管理，功能包括：有关方案模板和实施的方案管理

2.13 合同管理

合同管理分为收入和支出合同两大类，7个基本环节。

◆收入合同管理，主要业务包括：合同登记、合同预算、合同变更、合同索赔、合同报量、合同结算、合同支付。

◆收入合同管理，主要业务包括：合同登记、合同明细、合同变更、合同索赔、合同报量、合同结算、合同支付。

◆统计查询。

2.14 资料管理

资料管理包括电子版和纸介质两种资料，以及电子文件的模板管理。

◆电子版资料管理，包括：资料模板、资料登记、资料查阅、权限控制。

◆纸介质资料管理，包括：登记、借阅、归还、库存查询。

2.15 外部合作管理

外部合作管理是指对外部合作单位的基本名录、资质信息、信誉程度等进行管理。

2.16 内部组织管理

内部组织管理是指建立内部组织机构，便确定在工程项目管理中的相关职责。

2.17 人力资源管理

人力资源管理是指项目管理人力资源市场管理、人力资源在项目间的调配、以及人力资源的费用核算等。

3. 业务平台的特点

3.1 组件式结构

不断扩充公共组件和业务组件，灵活组合用户业务。

3.2 集成接口简单易用

解决方案式的管理软件在应用时经常回遇到软件之间的集成问题，系统集成有3个层

面的集成。

1）业务数据和信息集成

软件系统之间数据传递，数据可能需要多次输入，一般采用接口程序程序的方法，本系统采用“复制粘贴”功能，将有关数据和信息导入到系统数据库内，彻底解决了其他软件版本变化信息无法升级接口的问题。

合同管理中需要集成的数据和信息主要有，来自财务系统的收款和付款数据和信息，和来自物资系统的物资合同的数据和信息。

2）软件集成

软件由一个启动界面启动，从一个统一的登陆界面登陆，用户感觉是运行在一个软件系统中。

3）运行平台的集成

从开发角度集成，使用相同的开发工具和架构形式，软件运行在相同的运行平台上和数据库服务器上等等。

3.3 C/S和B/S结合

软件客户经常会问这样的问题，即你的软件是B/S的还是C/S的。因为B/S的技术是后出现的，所以可能用户以为B/S的软件技术先进比较好，甚至成为采购软件的一个重要的判断依据。其实他们互有长短、各有千秋，至于什么形式的软件适合用户的需求，要看

用户要用软件处理什么样的业务了，以下加以说明。

1）B/S客户端

主要适用于实现网络信息共享、网络信息传递、审批流程运转等，但客户端的数据处理功能较弱。优点是客户端不用安装软件，只在服务器端安装软件即可，软件升级在网上自动进行。

2）C/S客户端

主要适用于完成业务数据录入、高级统计查询、复杂数据计算和图表分析，客户端的数据处理工程很强，不仅要安装服务端软件，而且要安装客户端软件，软件升级需要重新安装。

合同管理中大部分

3.4 业务流程与审批流程兼顾

业务流程：数据关系和计算关系。

审批流程：业务审批流转过程。

3.5 应用模式多样

（一） 网络环境模式

单机、局域网、互联网。

（二） 数据分布模式

集中应用模式：各项目数据全部集中在总部数据库。

分散应用模式：各项目数据分散在项目上。

集散应用模式：各项目数据分散在项目上，然后汇总到总部数据库。

3.6 软件操作简便

像Excel一样简单地设计报表，自动算出Excel不能计算的专业数据。

像资源管理器一样简单的管理电子文件，做出出资源管理器不能做出的多维查询和权限控制。

像Outlook一样简单地管理邮件，自动提示Outlook不能提示的业务消息。

比Access还要简单地修改数据库表，内置Access没有的业务关系。

4. 解决方案

4.1 工程甲方解决方案

立项管理、设计管理、招标管理、进度管理、成本管理、分包管理（合同分包）、物资

管理（采购管理）、工程财务管理、合同管理、资料管理、外部合作单位管理、内部组织管理、人力资源管理。

4.2 EPC承包商解决方案

投标管理、设计管理、招标管理、进度管理、质量管理、成本管理、分包管理（合同分包）、物资管理（采购管理）、工程财务管理、技术管理、合同管理、资料管理、外部合作单位管理、内部组织管理、人力资源管理。

4.3 施工单位解决方案

投标管理、招标管理、进度管理、质量管理、成本管理、分包管理、物资管理、工程财务管理、技术管理、SHE管理、合同管理、资料管理、外部合作单位管理、内部组织管理、人力资源管理。

4.4 PM的解决方案

投标管理、立项管理、设计管理、招标管理、进度管理、成本管理、分包管理（合同分包）、物资管理（采购管理）、工程财务管理、合同管理、资料管理、外部合作单位管理、人力资源管理。