＿北京石；由管理干部学院学报 ＥＰＣ合同模式下分包商的选择及 评估“过程＂管理 张［摘浩川 要】国内外学者对分包商的选择与评估研究多集中在分包商的评价指标和评价方法创新 上，忽视了对分包商的过程评估和动态监控。选择分包商可以分为三个阶段：准入阶段、选择与决 策阶段、履约过程中的考核与评估阶段。三个阶段的侧重点不同，评价指标和评价方法也不尽相同。 ［关键词】ＥＰＣ总承包；分包商；选择及评估；过程管理 ＥＰＣ合同是由承包商按照合同的约定实施设 计、采购、施工和试运行并对整个工程的质量、工 期、安全、资金等全面负责的总的承包模式。ＥＰＣ 合同模式已经成为当代国际社会大型工程建设的主 选择分包商的三阶段控制 （一）三个阶段 “过程管理是指一个组织为了达到一定的目标 而对实现目标的全过程及不同阶段进行的组织、规 划、控制和调整 过程管理不同于目标管理，虽 然两者的追求目标是一致的，但目标管理注重的是 “结果 对“过程”管理和控制相对缺失，易导致管 理过程中存在片面性与不稳定性。对分包商的目标 管理有可能导致分包商过度追逐眼前的效果或短期 流模式，也是一种最典型、应用最广的模式。工程 分包又是国际ＰＥＣ合同中最为广泛采用的形式。 ＥＰＣ承包商的管理水平直接决定了工程项目的质量 与效益，对分包商的管控能力是ＥＰＣ承包商综合能 力的体现，在ＥＰＣ模式的管理中存在诸多问题，其 中最为复杂与棘手的问题就是分包商的选择与管理。 这里讨论的分包商是指承担工程建设的咨询、勘察、 设计、施工、检测等活动的分包商和服务商，不包 利益，忽视或者放弃长期利益。因此对分包商的选 择与评估要强化“过程”管理。可以从三个不同阶 段进行过程控制、动态管理。 括提供设备或材料的供应商。有关对分包商行为的 控制依据来源于《设计采购施工（ＥＰＣ）／交钥匙 工程合同条件》第４．４款的规定，即“承包商应对 任何分包商及其代理人或雇员的行为或违约，如同 承包商自己的行为或违约一样的负责”。国内外学者 对分包商的选择与评估研究多集中在分包商的评价 指标和评价方法创新上，对分包商的过程评估和动 第一阶段，分包商准入，对分包商进行初选， 只有满足基本要求的分包商才能进入分包商资源库。 初选的目的是缩小下一阶段招标决策中的选择范围， 增加选择的针对性和提高工作效率。 第二阶段，决策选择阶段，按照既定的招标程 序，结合具体标段要求与选定的分包商评价方法、 态监控管理重视不够。选择分包商可以分为三个阶 段：准入阶段、选择与决策阶段和履约过程中的考 核与评估阶段。 ［１】张浩，中国石油工程建设公司伊朗分公司涉外律师。 评价指标、评价模型，对分包商进行全面细致的考 察与评估，选择出最优的分包商。 第三阶段，分包商履约过程中的考核与评估阶 段，对分包标段全过程、各个环节实施动态管理， 保证工程质量、工期、投资和ＨＳＥ等指标受控。 第三阶段往往为我国ＥＰＣ承包商所忽视，他 们普遍存在着重前期选择，轻后期过程管理的现象。 由于三阶段的侧重点不同，评价指标和评价方法也 不尽相同。图１为分包商的选择与评估构建了科学 的、立体的和动态的评价体系。 少 分包商的信息量 多 图１分包商选择三阶段框架 （二）分包商的选择与评估过程 图２清晰的演示了分包商的选择与评估过程 馈 评 价 结 巢 图２分包商选择流程图 燕，占论坛 鞭蠹黻鬟 １．分包市场调查。分包商进入目标市场前需要 对当地的分包商市场进行全面的市场调查。详尽的 市场调查是制定分包策略的前提和基础性工作。调 查的内容主要包括分包市场发育程度，专业化分工 程度，材料和设备的供应状况，分包商的功效、财 务实力、机械装备水平，分包的价格水平，与当地 分包相关的风俗习惯、节假日和宗教习惯，与分包 相关的保险与纳税等状况。 ２．制定分包总策略。从宏观角度看，分包方式 的选择取决于国家或地区之间的差异。按照国家或 地区经济发展的程度、建筑业发展的水平可以采取 不同的分包策略：在发达国家，承包商完全可以采 取管理型的模式：在欠发达地区，可以根据分包市 场的情况有选择地分包部分工程：在建筑业市场发 展水平低的国家或地区，如果当地很少有具备实力 的分包力量，承包商就只能依靠自己或借助第三国 的分包力量。影响ＥＰＣ承包商进行国际工程分包策 略的因素依次是自身人力资源、资金能力和机械设 备装备资源、所掌握的技术和实施技术的能力，工 程所在国或地区分包商市场的情况、工程所在国或 地区对人员的性措施。总承包商可根据调研的 情况，量身定做分包策略。 ３．建立分包商评价指标体系。按照科学性、系 统性和可操作性原则，建立分包商指标评价体系。 ４．成立分包商评价小组。建立以项目领导为组 长的，以技术人员、合同法务人员、计划成本等专 业人员组成的分包商评价小组。 ５．向潜在的分包商发出邀请。通过新闻媒体或 推荐的方式向潜在的分包商发出准入评估邀请函。 ６．评价候选分包商。参照《分包商准入评价 表》初步评价候选分包商，淘汰不合格的分包商。 ７．遴选分包商。通过招标程序，按照已经建立 的评价指标体系选择最佳的分包商。国际工程实践 中最常用的评估方法主要有直观判断法、ＡＢＣ成本 法、ＨＡＰ层次分析法、综合模糊分析法、灰色关联 度综合评价法。可以针对不同的标段采用不同的评 标方法。 ８．签订分包合同。根据评标结果，按照预定程 如 ２０ １５ ４ 年斯ｆＪ ２７‘， 北京石理干部学院学报 序与中标分包商签订分包合同。 ９．履约中的分包商管理。分包合同签订后， ＥＰＣ承包商应加强对分包商的过程监督与控制，杜 绝以包代管，可将分包商的组织机构、制度体系建 设、员工的教育培训、设备与设施的管理等纳入自 己的管理体系中进行统一管理。 人资格和相应的资质证明文件；具有国家有关部门、 行业颁发的生产经营、安全生产许可证；建立并实 施质量、环境、安全、职业健康管理体系；近三年 内未发生一般Ａ级以上工业安全事故、严重环境污 染事件和较大及以上质量事故；具有与资质等级相 适应的生产经营能力、良好业绩及社会信誉。 在初选分包商时应综合考虑分包商近三年的安 全表现，是否有足够的资源保证、安全管理及现场 作业能力，在工程中的组织管理机构、项目管理人 员和现场作业人员素质，对本工程的安全管理及安 １０．履约中的分包商评估与选择。按照《分包 商年度评价表》和《分包商业绩评价记录表》的要 求，对分包商每年的履约情况过程控制进行动态管 理。将考评结果和建议及时反馈给分包商，促进双 方良性循环发展。 全作业程序和计划，与ＥＰＣ承包商的技术与经济资 源的互补状况，有效的交流与信息共享情况等因素。 二、分包商的预选与准入 对分包商的初选要实行严格的准入制度，不符 合要求的分包商杜绝进入分包商资源库。准入到资 对进入分包商资源库中的分包商实行分类管理，如 划分为土建类、地质勘察类、设计类、试运类、电 力建设类等。可以按照《分包商准入评价表》（表１） 进行初选。 源库的分包商必须满足下列基本条件：具有法 表１分包商准入评价表 施工供方名称 资质等级 评价等级 申请项目名称 ｌ 施工能力 项目规模 技术装备能力和水平，施工质量，进度控制，施工经验 优 良 合格 不合格 ２ 业绩 近三年承包主要工程（产品）情况和承建类似项目业绩 ３ 质量体系运行情况 质量管理体系建立（正在建立、已实施、通过认证、通过复审）和运行情况 ４ ＨＳＥ体系运行情况 ＨＳＥ管理体系建立（正在建立、已实施、通过认证、通过复审）和运行情况 ５ 履约历史 顾客评价情况、荣誉证书、同业评价、仲裁诉讼记录 部门参评人员签字 安全环保部 质量管理部 法务部 计划控制部 年月 日 年月Ｅｔ 年月日 年月 ¨ 由于中外公司管理制度的差异，中国境内 注册的分包商和非中国境内注册的当地或国际 质量、环境、安全、职业健康管理体系认证证书影 印件；近三年已审财务报告、资信证明；近三年主 分包商需分别提供以下初审资料。参照《中国石油 天然气集团公司工程建设承包商管理办法》，中国大 陆境内注册的分包商需提交的资格审查材料：施工 供方资格审查申请表、分包商准入申请材料、承诺 书：企业法人营业执照、资质证书影印件；国家有 要工程业绩证明材料：拥有专利、专有技术及工法 证明材料：近三年获得省部级及以上技术成果、管 理成果、获奖项目等证明文件ｉ其他必要的证明材 料。非中国境内注册的当地或国际分包商需提 交的资格审查材料：公司的一般状况，如公司的名 称、性质、国别、注册地点、注册时间、注册资金、 关部门（行业）生产经营、安全许可证书影印件； ２８ ｌ 资质等级；公司的财务状况，如公司近三年的资产 负债表、损益表；主要业务往来银行、担保银行： 工程经验，如分包商以往完成的类似工程的情况、 名称、规模、合同额、项目完工证书等；分包商组 织机构及关键人物，如分包商的组织机构图，各级 人员构成，关键人物介绍：关联企业信息：分包商 主要设备状况；ＩＳＯ质量体系认证；ＨＳＥ体系认 证；其他相关证明文件。 三、对分包商招标的决策流程 （一）成立分包商管理小组 在对分包商的内部管理上，几乎牵涉分包商的 各个职能部门。在分包管理实践中，职能部门责任划 分不清、推诿责任、相互扯皮、管理失控的案例屡 见不鲜，因此，ＥＰＣ总承包商需明确内部管理职能， 责权清晰。可以成立分包商管理小组，并按照部门进 行职能划分。管理小组由成本控制部、质量管理部、 安全环保部、法务部、设计管理部等主要负责人组 成，主管招投标职能的经理担任组长。分包商管理 小组主要负责：贯彻落实国家有关法律法规及公司 的分包商管理规章制度；审议分包商管理规章制度： 指导、监督、考核各职能部门分包商管理工作；协 调解决分包商管理过程中出现的重大问题。 （二）确定分保商选择的方式 在国际工程惯例中对分包商的选择主要是通过 公开招标、邀请招标与议标三种方式。公开招标亦 称无竞争性招标，招标人在相关媒体或者网络 上刊登招标广告，凡是对招标项目感兴趣的投标人 都有均等机会参加资格预审，合格者可购买招标文 件，参与投标。公开招标可以给一切合格的投标人 平等的竞争机会，总承包商能取得低价，但可能会 与中标方不熟悉，增加了项目执行过程中的不确定 因素。邀请招标也称性选择招标，前提条件是 招标人对邀请的投标人有充分了解，确保被邀投标 人在施工能力、技术水平、经济实力、信誉等方面 具有优势，避免让一些具有竞争力的投标人失去机 会。国际ＥＰＣ工程实践中，对分包商的招标以邀请 燕点论坛 誊 。 招标最为常见。协商议标，针对的是受客观条件限 制或不易形成竞争局面的招标项目，譬如，由于时 间紧迫来不及按正规程序招标的项目，或者专业性 很强只有少数单位有能力承担的项目，或者军事保 密工程。该方式节约时间，可以迅速达成协议，但 缺点是无法获得有竞争力的报价，甚至为交易 提供便利，常常为工程所在国的法律所。 （三）招标过程管理 细节决定成败，承包商应高度重视招标过程管 理。 １．制定子分包策略。根据第一阶段制定的分包 总策略，结合具体标段工程的性质、复杂程度以及 现有条件，由成本控制部牵头，其他职能部门提供 支持，制定子分包策略，文件形成后呈交项目领导 审批。 ２．确定投标单位名单。原则上邀请招标，使 用分包商资源库中的名单，通常以６～１０家为宜。 对于具有特殊工艺或专利技术要求，或工程所在地 有特殊规定不能在分包商资源库中选择时，才 能使用分包商资源库以外的公司。 ３．编制招标文件。由成本控制部牵头制定分包 招标文件框架结构及部门分工表。按照此招标文件 结构分工，各部门在规定的时间内拟订各自文件， 由成本控制部汇总，报招标评审小组讨论，成本控 制部对讨论后的招标文件进行修改和整理后组织部 门会签。 ４．打印装订出版。由文控部对最终版招标文件 按照计划控制部的要求进行打印、装订和出版。 ５．发布标书。由文控部负责发给或出售给通过 资格预审的投标人，并抄送业主一套招标文件。 ６．澄清／答疑。由成本控制部对各投标人提出 的有关招标文件的澄清负责整理分类，发给各相关 部门进行答疑，通过标前会议或由文控部以信函的 形式向各投标人返回澄清结果。 ７．评标。由招标小组按照开标程序完成开标， 设计部组织完成技术评标报告，成本控制部组织完 成商务标的评标报告。招标委员会最终决定中标人。 ２ ０１５ ４ 年期ｆ ｊ２９ ‘‘， ｊ¨¨Ⅲ 。¨¨北京石理干部学院学报 ８．授标。招标委员会决策后，由法务部以公司 的名义起草并发布授标函，或者宣布废标。 ９．合同谈判和签署。招标小组制定合同谈判方 案和策略，并征集其他部门意见后报项目部领导批 ；隹。根据谈判实施方案与投标人确定谈判时间、地 点，由招标小组组织谈判。根据谈判结果，由法务 部对待签订的合同文件完成会签。由被授权人与分 包商签订分包合同。 １Ｏ．通知未中标的投标人。法务部通知所有未 中标人，并退还他们的投标保证金。 （四）分包商的指标选取 在分包商的指标选取上尽量覆盖报价水平、专 业技术水平、项目管理水平、类似工程经验、原有 文件的优化程度、财务能力、合作历史等指标。无 论采用哪种评价方法，都要坚持以下原则：系统性 原则、层次性原则、可操作性原则、定性和定量相 结合的原则、特殊性原则。系统性原则是指选择的 评价指标体系应尽可能地反映分包商的综合水平， 同时做到重点突出，保持相对均衡。层次性原则是 指标体系能够反映分包商的内部结构，指标的表达 和叙述清晰明了，指标类别归属科学，结构清晰。 可操作性原则要求收集的信息与数据易于处理和分 析，通过建立模型得到的结果趋于真实、可靠和客 观。定性与定量相结合原则要求对于基本条件因素 （也称强制性条件因素）采用定性评价，对于业绩评 价（也称可选择性因素）采用定量评价，定性与定 量相结合有益于在模糊中求的相对准确。 四、履约过程中的分包商评价 建立分包商履约过程评价与选择机制，培育战 略型合作伙伴，并让不合格的分包商及时退出是过 程管理的重要内容。ＥＰＣ承包商应在每年的１月， 对其上年度使用的分包商按照《分包商年度评价表》 （表２）对分包商进行综合评价。评价的方法采用定 性和定量综合评价法。评价的指标分为基本条件指 标和业绩评价指标。基本条件评价的因素是国家法 律法规或行业的强制性要求，如果不能满足则意味 着分包商存在着违法行为，它是维系总包商与分包 ３Ｏ ｌ 商之间关系的基础。业绩评价的因素为选择性因素， 根据日常考核结果，以分包商所承担的合同为 评价单元，采取百分￣ｒＪ＃Ｔ分法进行定量评价。通过 对分包商基本因素的打分评估，可以实现对分 包商的相对客观评价。承包商也可以对评价指标进 行更细致的划分，例如划分为财务能力、施工能力、 可持续成长四个维度，包括企业资质等级、可获得 信贷额度、资产负载率、安全事故率等２１个指标。 业绩评价结论分为优秀、合格、观察使用及不合格 等四个等级：基本条件评价为满足且业绩评价得分 在９０～１Ｏ０分范围，分包商年度评价结论为优秀； ７０～９０分范围，为合格：６０分～７０分范围，为 观察使用。出现下列情形之一时，年度评价结论为 不合格：基本条件评价为不满足；业绩评价总分低 于６０分；连续两年年度评价结论为观察使用：连续 三年没有年度评价记录；允许其他企业挂靠、出借 资质证明文件及有关资格证书的；提供虚假材料和 信息，骗取准入资格的；转包或违规分包工程的； 发生较大以上质量事故的：发生一般Ａ级及以上工 业安全事故、严重环境污染事件、严重危害员工职 业健康事故；严重扰乱工程建设市场秩序的，违反 国家相关法律、法规、工程建设强制性标准及公司 有关规章制度并造成影响的。对于年度评价结论为 不合格的分包商，取消其准入资格。对于情节特别 严重的，列入黑名单。对于连续三年被评价为优秀 的分包商，可以作为战略伙伴关系的选择目标。 从某一项目或短期的目光来看，总包商与分包 商多表现在相互隐瞒信息的利益博弈关系，但从长 期来看，更趋向于利益一体化的战略关系。因此， 对分包商的选择不仅要考虑当前利益，还应考虑分 包商将来的合作愿景、适应能力和持续增长能力。 国际知名的ＥＰＣ承包商都有自己稳固的，能力强、 信誉好的分包商并将视其为战略伙伴，这与对分包 商日积月累的“过程”管理分不开。ＥＰＣ承包商应 将分包商看作企业运营的不断优化部分，以长期绩 效为目标，努力与分包商建立良好的战略合作伙伴 关系，这种基于合作关系的分包商选择与评估才具 有深远意义。 燕席论坛 一臻＿ｌ蘩诺麓 表２分包商年度评价表 分包商名称 承建子项目名称 项目类别 ｌ 完成合同额（万元） ｌ 口咨询、口勘察、口设计、口施工、口监理、口检测口其他 基本条件评价 序号 １ ２ ３ ４ 评价项目 法人资格和相应的资质证明文件应满足要求且持续有效 国家有关部门、行业颁发的生产经营、安全生产许可证应满足要求且持续有效 质量、职业健康与安全、环境管理体系应通过认证且持续有效 近一年内未发生较大及以上质量、生产安全事故和严重环境污染事件 是否满足 ５ ６ ７ ８ 应继续保持具有与其资质等级相适应的生产经营能力、良好业绩及社会信誉 未发生违规分包和违法转包，允许其他企业挂靠、出借资质证明文件及有关资格证书的情况 未发生严重扰乱集团公司工程建设市场秩序、提供虚假材料和信息的行为 分包商能在规定时间内向承包商提交基本条件评价所需相关证明文件，办理评价相关手续 业绩评价 序号 １ 评价项目及标准分值 项目组织实施（１Ｏ分） 评价得分 备注 ２ ３ ４ ５ 质量管理（２Ｏ分） 职业健康安全与环境管理（２０分） 成本管理（５分） 进度管理（１Ｏ分） ６ ７ ８ 再分包管理（１５分） 信息资料管理（１０分） 诚信履约（１０分） 总 分 年度评价结论： 口优秀口合格 口观察使用 口不合格 评价单位（章）： 年 月 日 【参考文献】 ［１】中国工程师咨询协会．设计采购施工（ＥＰＣ）／交 钥匙工程合同条件［ＭＪ．机械工业出版社，１９９９，１． ［收稿日期】２０１５—０５—２８ ［２】姜午驹．项目过程管理与执行能力［Ｊ】．企业管理， ［责任编辑］王淑卿
