财务管理与资本运营 ＣＡ。Ｍ ＣＣ ＯＵ ＮＡＬＴ１ ｅ 口赵升升范英杰（青岛大学商学院山东青岛２６６０６１） ◆基金项目：山东省社科项目（项目编号：１７ＣＫＪＪ２７）；山东省研究生教育优质课程项目的阶段性研究成果 ◇中图分类号：Ｆ２３４文献标识码：Ａ文章编号：１Ｏ０２—５８ｌ２（２０１８）１７－００３６－０４ ３ｋ组织结构和价值链上的改变作用，并通过与同行 平均水平比较来分析其对海尔的财务绩效带来的影响，进 ，而分析了对行业的启示。 关键词：海尔 ｖｓｇ 合一财务绩效 ，，一、引言 始海尔进行了“人单合一”探索。“人单合一”模式中，“人”指 员工，“单”指用户的需求和价值，“合”指消除距离。“人单合 一随着科学技术的进步与社会的发展，企业需要不断地 探索创新管理理念和管理模式。面对市场环境变化带来的 ”模式是海尔在互联网时代，为识别用户需求、创造用户 机会和威胁，如工业４．０的智能化、互联网＋的信息化及顾 客需求个性化和多元化的冲击，家电制造行业亟待转变发 展理念，变革管理模式，实施创新驱动发展战略。海尔作为 全球家电领先品牌，其管理模式也在持续创新和不懈地探 及为用户提供好产品和好服务，所进行的在管理模式上突 破企业边界范围的深层变革。“人单合一”模式的优势体现 在如下方面： （一）将用户价值放在首位 用户是资源的提供者、价值创造的源泉。在“人单合一” 的运用中，海尔从股东价值首位改变为用户价值首位，从用 户需求出发，通过与用户零距离的信息交互，挖掘和实现用 户深层次的需求，生产出相应产品，从而黏住用户，掌握用 户资源。另外，海尔以用户付薪为目标，从给用户压货的模 索实践，经历了从“全面质量管理”“ＯＥＣ管理模式”“市场 链管理模式”一系列管理模式的改进后，在我国经济进入新 常态下积极创新，提出向“人单合一”双赢模式的改变。本文 以海尔的“人单合一”为例，在分析其基本内涵的基础上，对 “人单合一”为海尔带来的财务绩效进行分析。 二、海尔集团“人单合一”模式分析 式，转变为提升用户的体验，来吸引新客户，黏住老用户、引 爆用户流量。 海尔创业于１９８４年的青岛冰箱总厂，１９９１年成立海 尔集团，１９９３年海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市 交易。２０１５年，海尔入围世界品牌百强，并位居全球白色家 电品牌第一名。到目前为止，海尔在全球拥有ｌ０大研发中 （二）员工价值在创造用户价值中实现 员工是企业创造价值的驱动者、合伙人。基于价值创造 目标，海尔打造开放的创业平台，将“人单合一”双赢模式塑 心、２１个工业园、６６个贸易公司及１４３ ３３０个销售网点，用 户遍布全球１００多个国家和地区。２０１７年海尔进入世界品 造成员工实现自我梦想和自我价值的平台模式，激发员工 的创造性与积极性，充分调动组织活力运转，营造出人人创 客的组织氛围。海尔把员工的角色从被动执行者转化为创 业者，从企业发工资变成到市场挣工资，增强员工的自主 性，让员工成为通过创造用户价值来获得薪酬的自驱动创 台股利分配的案例 财会月刊，２０１６，（３１）：９４—９７． 牌５０强，全球大型家用电器品牌零售量第９次蝉联全球 第一。 海尔在发展过程中不断进行管理的变革，从２００５年开 会再进行股票送转，股票送转对现金分红具有较强的替代 效应。Ｊ 【３］熊梓言，范矗璐，李梦迪．我国Ａ股上市公司股利分配影响 因素实证研究Ｕ］．商业会计，２０１３，（１０）：９２—９３． 作者简介： 参考文献： ［１］梁相，马忠少数股权占比对上市公司现金股利分配影响研究 【７１．ｉ正券市场导报，２０１７，（４）：３６—４３． 【２１郑蓉，孟兵．高分红、高增长屡遭冷遇究竟为何——一基于贵州茅 肖榕，女，中国石油大学（北京）工商管理学院会计学研究生； 主要研究方向：公司理财与资本市场 马春爱，女，管理学博士，中国石油大学（北京）工商管理学 院，教授，博士生导师；主要研究方向：公司金融． ．３６《中文核心期刊要目总览》会计类核心期刊 ＣＯＭＭＥＲＣＩＡＬ ＡＣＣＯＵＮＴＩＮＧ 财务管理与资本运营 客，激活员工价值。 （三）企业价值共创共赢共享 在海尔创建的平台上，既连接着用户价值，又联结着创 命感的自我实现需要，驱动员工为实现组织发展和个人目 标奋发向上。海尔通过重新确立组织与员工的关系，让员工 与组织相互依托成为休戚相关、共创共赢的利益共同体，形 成以动态合伙机制为主体的价值创造新生态，营造积极进 取的组织氛围，激发了组织活力。 （二）管理系统从“线性价值链”到“商业生态系统价值 网”的变革 客和创造价值的各种资源，构成的是一个聚合创造价值的 平台。基于共创共赢的思想，平台上各方协同，资源按价分 配，员工优绩优酬，利益超额分享。员工创造的价值，只要交 够组织的，再留够发展的，剩下都是自己的。“人单合一”双 赢模式可以充分调动起员工创造用户价值的开创性、积极 性，更加有利于实现组织内部协同的零距离，打造成平等利 益共同体，以实现海尔的利润共享和利益最大化。 三、“人单合一”所带来的海尔管理的变革 （一）组织结构从“正三角组织”到“网状平台型组织”的 变革 海尔开始拥有的是由基础活动与辅助活动构成的传统 封闭的线性价值链，需要完成这些价值创造环节来创 造价值。但是，由于资源与能力的，这种封闭、僵硬的传 统架构，势必会反应迟钝、缺乏灵活性，难以与外部资源磨 合协同。企业需要花费大量资源去经营和弥补价值链内价 值创造环节上的各种短板，这些资源的分散导致企业不能 从２００５年到２０１２年，海尔打破了各部门的壁垒，其组 织结构首先从“正三角组织”为“倒三角组织”，再变革 为“节点闭环的网状平台型组织”，并在全集团组建了２ ０００ 多个自主经营体，建立了覆盖每个自主经营体的核算机制。 ２０１３年到２０１９年，构建无边界的企业为海尔的新战略，海 有效完成价值链内的每个价值创造环节。 因此，为充分利用资源和能力，解决传统线性价值链 形成的价值短板，海尔基于“人单合一”的管理体系，把原 本的线性价值链围绕用户创造价值和分享价值，重新进 行网状耦合，在用户和用户、用户和企业、企业与企业之 间形成价值共创联合体，形成以企业内部流程价值链、供 应商价值链、用户价值链等为基础，构成了包括核心企 业、互补企业、竞争企业、上下游企业及用户在内的共生 尔在组织上形成开放的互联网节点的网状组织结构，从而 打造“共创共赢的生态圈”。 在传统的金字塔形态的“正三角”式组织结构中，管理 层级较多，管理幅度较小。高层管理者位于组织结构的顶 端，他们根据所掌握的市场信息做出经营决策，再将企业 战略目标、经营方式、实施计划等通过管理层次下达到各 级管理者，由各级管理者分配计划任务。这种组织结构不 型商业生态体系。这样价值链的上下环节之间是价值或 利益交换的关系，多个共生关系使得不同的价值链之间 构成了价值网。 商业生态体系下的价值创造是以领导或焦点企业为中 心，并主要涉及到两类角色，一类是在价值创造的前端的合 成者角色，如模块、零部件的供应商；另一类是在价值链后 端的互补者角色，如渠道、市场服务提供者、最终用户。商业 生态系统的价值创造能力取决于前后端的有效融合。一方 仅有信息失真的风险，而且组织的中低层管理者发展机会 少，一线员工只能机械地执行计划指标，组织结构僵化且 缺少活力，容易形成官僚主义作风，同时增加了各部门协 同的困难。“倒三角”式的组织结构则是员工在上层负责市 场信息的获取与搜集，各级管理者由员工反映的用户需求 面，海尔在自己的价值链融入了供应商的角色，形成了价值 联盟，在共享平台上促进合成者充分的互动融合，体现供应 商的网络效应，并且已在实践中产生了积极效果；另一方 为员工提供所需资源和服务。通过倒三角组织结构，海尔 将其组织实现高度扁平化，压缩了管理层级，释放权利，打 破了海尔的外部边界，建立起用户驱动机制。但倒三角组 织结构中仍有层次高低之分，部门团队之间虽有一定的协 同，但更多追求各自利益的最大化，易生成冲突和成见。新 型的“网状平台型组织结构”进一步打破了海尔内部的水 面，海尔促进互补者之间的融合，加快价值传递的速度，为 终端用户带来差异化的用户体验，进一步实现价值创造。同 时，海尔促进前后端全流程的融合，更加促进企业和用户的 零距离，从发现用户的需求到满足用户的需求的整个过程 中识别和创造用户价值。海尔通过实现全流程端到端的再 平边界，以节点即自主经营体为单位，代替了传统的部门 和职位，以柔性组织结构模式代替了刚性结构模式。组织 造和供应链信息化平台的建立，管理和优化了订单的全流 程体系，协同研发、营销、供应链三方，迅速响应和满足用户 未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的顾客满意度，创 造用户价值，整合全球资源，使得各要素相互配合，形成合 力，在行业中实现真正的竞争优势。 四、海尔“人单合一”模式的财务绩效分析 中的每个员工都成为一个自主经营体的节点，节点间相互 平等、相互连线协同，海尔只作为一个平台型的企业，为员 工提供创造价值和满足需求的资源和支持。这样使得员工 拥有自主权，能够直面市场和联结用户，有利于员工能力 的运用和自身价值的实现，并增强组织内部的协同性和动 态性。 自２００５年海尔实施“人单合一”模式以来，不仅带来了 管理的变革，更重要的是影响了企业的财务绩效，本文以青 岛海尔实施“人单合一”的十多年来数据展开分析。 Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ ｌ ２０１８·０９·１ ７期－３７ 海尔的管理变革中，人是目的不是工具。海尔提出“人 人都可以是ＣＥＯ”的口号，激励员工不断获得认同感与使 财务管理与资本运营 ０ ＮＧ （一）海尔的偿债能力分析 ，尊资士 乖｝ 习率 偿债能力分析分为两个方面，一方面是短期偿债能力 分析，通常用流动比率、速动比率、现金比率等来反映企业 对短期债权益或其担负的短期债务的保证程度；另一 方面是长期偿债能力，通常用资产负债率、产权比率、利息 保障倍数等进行分析，从长远、动态的角度判断企业能否按 照约定的条件还本付息。本文选取了青岛海尔和行业平均 的速动比率和资产负债率两个指标，分别对这两个方面展 开分析，具体如图１和图２所示。 —·一霹譬跨≈： 制 平均 图４ 从图３、４可以看出，行业平均的净资产收益率一直在 ８％左右，而海尔的净资产收益率指标从约低于行业平均 ４％到约高于行业平均１３％，说明海尔运营其自有资本来获 取净收益的能力明显增强，并且通过投资活动带来了较高 的收益，海尔的获利能力在２０１０年后较之同行业具有明显 的优势。海尔的总资产利润率从２００５年的３．６８％缓升至 ２０１０年的９．６５％，又缓降到２０１６年的５．１％，但一直较高于 行业平均，说明海尔对资产的综合利用效果一直较强，运用 图１ 其权益和债务资本获取利润的能力和企业经营管理水平也 优于行业的平均水平。 ｆ ｉ斑声赞油率ｃ。 —．＿＿岢岛 尔 ， …行 平均 （三）海尔的营运能力分析 营能力通常用应收账款周转率、存货周转率、流动资 ５０ 。一 产周转率和总资产周转率等分析企业对于资产的管理效 率。本文选取了青岛海尔和行业平均的应收账款周转率和 存货周转率展开分析，具体如图５和图６所示。 图２ 从图１、２可以看出，海尔 ’ｎｎ 年至９１３１ 年的遭 动比率从４．１１降至１．５７后，一直稳定在１左右，行业平 均的速动比率一直稳定在０．７５左右。海尔的速动比率略 高于行业平均值，说明其速动资产的流动性相对较好，现 时偿债能力强于行业平均水平，债权人的利益较有保障。 海尔的资产负债率从１０．６７％大幅度上升到７１．３７％，说 明海尔在成长初期举债较少，其面临的筹资风险较小，在 近几年债务融资增多，管理层风险偏好的改变使得利用 图５ 债权人的资本不断提高，相对降低了对债权益的保 障程度。 （二）海尔的盈利能力分析 盈利能力通常用净资产收益率、总资产利润率、权益净 利率等来分析企业获取报酬和利润的潜力或可能性。本文 选取了青岛海尔和行业平均的净资产收益率和总资产利润 图６ 从图５、６可以看出，海尔在２００５年到２０１６年之间的 应收账款周转率都高于行业平均，且在２００７年至２０１２ 年明显较高，说明海尔在实行“人单合一”后的应收账款 回收能力得到很大的提升，但是海尔２０１２年后的应收账 款收回速度开始减慢，账款的平均处理天数变长，使得资 金变现的速度缓缓下滑，这会导致资金无法快速运用于 生产经营中。海尔的存货周转率波动较大，整体下降了 １０％左右，表明海尔的存货的周转变现期加长，但是海尔 的存货周转率一直高于行业平均的次数，存货周转变现 能力和资金周转速度仍优于行业平均水平，在存货管理 率两个指标展开分析，具体如图３和图４所示。 图３ ３８《中文核心期刊要目总览》会计类核心期刊 ＣＯＭＭＥＲＣＩＡＬ ＡＣＣＯＵＮＴＩＮＧ 财务管理与资本运营 上存在着明显优势。 （四）海尔的发展能力分析 此进行分析，找出差异产生的原因，并采取有效措施；总资 产周转天数的上升趋势说明海尔离“零库存”“零逾期”的管 理目标仍有一段距离，也表明了海尔在资产管理这方面确 实存在不足，需要增强资产的管理效率。管理变革带来的改 变是一个长期的过程，不可能短时间见到成果，但是外部环 境也是不断变化的，所以企业需要在实施的过程中不断识 发展能力通常用总资产增长率、净收益增长率、资本积 累率、资本保值增值率等分析企业通过自身的生产经营活 动，不断扩大积累而形成的发展潜能。本文选取了青岛海尔 和行业平均的总资产增长率和资本积累率两个指标展开分 析，具体如图７和图８所示。 别问题和解决问题，不断地优化和改进管理模式和管理方 法，从而能够适应环境的变化和科学技术的发展，在行业中 获取和保持竞争优势。Ｊ 参考文献： 图７ 【１］赵剑波．管理意象引领战略变革：海尔“人单舍一”双赢模式案例 研究Ｕ】．南京大学学报（哲学人文科学·社会科学），２０１４，５１（０４）：７８— ８６＋１５８－１５９． ［２】许丽．财务分析在企业中的应用——青岛海尔股份有限公司Ｕ］． 时代金融，２０１６，（２３）：１２９—１３０． ［３】王大刚，席酉民，周云杰．海尔全球化品牌战略：人单合一田．科 学学与科学技术管理，２００６，（１Ｏ）：１４２—１４６． ［４】章凯，李朋波，罗文豪，张，曹仰锋．组织一员工目标融合的 策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究Ｕ】．管理世界，２０１４， 从图７、８可以看出，海尔的总资产增长率在２００５年 到２０１６年中上下波动很大，但总体为正，从一４．６４％上升至 ７２．７９％，说明其净利润不断增加而且增加速度很快，优于 行业平均水平，海尔的资产规模有所扩大，并且对资本进 （０４）：１２４—１４５． ［５】刘旭，柳卸林，韩燕妮．海尔的纽织创新：无边界企业行动Ｕ】＿科 学学与科学技术管理，２０１５，３６（０６）：１２６－１３７． ｆ６］王凤彬，陈公海，李东红．模块化组织模式的构建与运作——基于 行了较为合理的运营且获得了较高利润，但是由于家电市 场的竞争激烈，使得增加的速度变化较大。海尔的资本积 累率同行业平均值一样都是呈上升趋势，但是增幅更大一 些，说明海尔的资本积累不断增多，资本积累和保全能力 海尔“市场链”再造案例的研究Ⅱ】．管理世界，２００８，（０４）：１２２—１３９＋１８７． 【７】汤谷良，穆林娟，彭家钧．ＳＢＵ：战略执行与管理控制系统在中 国的实践与创新——基于海尔集团ＳＢＵ制度的描述性案例研究叫．会 计研究，２０１０，（０５）：４７—５３＋９６． 【８】张志伟．海尔：重塑传统企业的概念Ｕ】．企业管理，２０１４，（０６）： ４７－５０． 较强，同时也表明海尔具有较好的应付风险和持续发展的 能力。 【９］管益忻．直逼客户经济最前沿的商业范式——海尔“人单合一” ——五、基于海尔“人单合一”模式财务绩效分析的启示 Ｔ模式初解Ｕ１．企业研究，２００６，（０８）：５６—５９． （一）管理变革通常带来比同行业更好的财务绩效 通过分析海尔实施“人单合一”双赢模式管理变革 后的各项财务指标，可以看出海尔和同行业平均水平比 起来，其偿债能力、营运能力、盈利能力以及发展能力总 体表现较好。通过比较表明，面对快速市场环境变化和 家电行业激烈的竞争，海尔的“人单合一”使得海尔的资 产保持流动性，能够较好地保护债权人的利益，获取利 润的能力增强，在行业中仍具着较高发展潜能和持续发 展能力。 【１Ｏ】张瑞敏．每个人成为自己的ｃＥｏ——打造“人单合一”的双赢 文化Ⅱ】ｌ中外管理，２００９，（１２）：５３～５６． ［１１］彭家钧．互联网时代组织变革与管理控制系统创新——海尔集 团节点网状组织与人单合一双赢模式的设计运行Ⅱ】ｌ财务与会计，２０１３， （１２）：１９—２１． ［１２】陆云芝，俞峰．基于人本视角的管理会计价值创造研究——以 海尔集团人单舍一管理为例Ｕ】．财会通讯，２０１２，（２８）：１２—１３． （二）管理变革需要不断识别问题并不断改进 综合起来看，海尔的大部分指标基本都呈现出合理且 较好变化的趋势，但有些指标仍可以反映出“人单合一”在 实施中存在的一些问题。例如，针对于海尔总资产利润率的 下降，说明海尔对于资产的利用效率有所降低，海尔需要对 Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ ｌ ２０１８·０９·１ ７期ｌ ３９
