企业战略管理的创新

1、 我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库

“如果你想创造短期的价值，你就去种花； 如果你想创造中期的价值，你就去种树； 如果你想创造远期的价值，你就去播种思想。”

2、 把握财智时代特征

当西方已经完成工业化过程、迈向知识经济时代的时候，古老的中国则像一条正在穿越时空隧道的巨龙，尽管龙头已经开始和世界对接，探向知识经济时代，而龙身还在完成工业化的过程中，龙尾则尚处在落后的农业时代。巨龙翻身，三种文明同时升腾、激荡。由此，我们提出财智时代才是西方知识经济在中国更为准确贴切和市场化的解读方式。

财智时代既非纯粹的知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆的所谓财富时代，而是一个财智平等、以财求智、以智生财、财智相融的特别时代。怎么充分认识这种国情，怎么从战略上把握大势、把握社会、经济的内在规律和文化底蕴，是策划业能否扎根中国、开花结果的前提。

3、 掌握策划之“道”

思维方式，有“学”、“术”、“道”三种。“学”，就是学者。学者以治学为业，学有专攻，追求自成体系、自圆其说、自成一家，虽严密而深刻，但代价是难免片面，并与实际有相当的距离，尤其是缺乏市场意识 。“术”，就是功能、应用和操作之术。术之功效在于立竿见影，刺刀见红；术之局限往往急功近利、视野狭窄。术与学构成了理论与实践的两个极端。策划属于“道”，是介于学与术的中间层次，其作用是承理论之上，启操作之下，并左右逢源，在用动态、辨证、发散的思维把握事物内在神韵与规律的基础上创新，并整合各种相关资源为我所用。把握好策划的位置，既非纸上谈兵，空谈误国；亦非越俎代庖、陷入事务性操作，以致劳而无功，这是体现策划市场价值的关键。www.3722.cn中国最庞大的数据库下载

从另一角度讲，所谓“学”，即在学校和书本里学的知识，学院派的知识，常规性知识，我们称之为“认知”阶段；所谓“术”，是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从而形成专业性的能力与技巧，我们称之为“感知”阶段；所谓“道”，则是“悟知”阶段，是“学”或“术”在量的积累基础上产生质的飞跃，经“顿悟”产生创造性的知识，并将先前积累的‘学“和”术“贯穿起来，表现出超人的洞察力、直觉力和创造力。

只有从”学’和“术”进入“道”的境界，才是大智慧的境界，大彻大悟的境界和自如的境界“形象可以到达文字不能到达的地方，比如VI；文化可以到达不能到达的地方，比如美国文化长驱直入；智慧可以到达科学不能到达的地方，比如爱因斯坦发现相对论。”

4、 强化安身立命之本

一个策划机构要安身立命、长足发展，其功能不被企业的企划部门所取代，其核心价值不为对手所超越，根本之道在于：

1、必须有自己独特的信息渠道、研究方法、理论建树、资源储备。这些核心优势使外脑机构具有商业思想库的性质，构成与企业的类似部门和功能性公司最大的差异和市场价值。 2、必须有自身明确的角色与功能定位。智业机构分多种类型，一种是提供信息和情报的公司，如市场调研公司；第二种是提供专业技能的公司，如律师行、财务咨询、投资顾问、中介代理和广告公司等均属此类；第三种是传授某种经验、能力的公司，如培训机构、管理咨询公司。王志纲工作室始终把自己定位在第四种——在策略层面上引导和支持客户进行创新、超越、变革

和突破的公司。但这一切的前提是，要超越别人，首先要不断学习，超越自己。

3、策划机构在与企业合作的过程中，最重要的莫过于与企业家的沟通、交流与互补。工作室向来认为：从广义上来说，每一个成功的老板都是成功的策划家，只有与企业家进行深入沟通与交流，充分消化其对市场、企业、项目长期专注思考和实践的成果，才能在其原有的高度之上，引导和支持企业变革、突破、创新和超越。

5、 策划贵在思维方式

成功的策划是企业人与策划人之间的双向互动和共同思维。企业与策划人的关系好比是左脑与右脑。企业是左脑，长于逻辑思维，惯于从企业的现实出发，进行全方位的计划、规划、管理和控制；策划人是右脑，长于发散性、创造性思维，能打破企业的思维定势，跳出企业、行业的局限，为企业战略决策提供有益的外部刺激乃至导入全新的思维方式。

企业与外脑在思维方式上是互补的。策划人具有广阔的行业视野和自由的思维跨度。策划人思考问题的出发点和思维方式与企业人不同，不受企业内部具体而繁杂的事务及错综复杂的矛盾冲突所困，能以更客观、中立和超脱的立场思考问题。

策划的最宝贵之处在于思维方式，在于哲学层面上对方的把握，在于经大量实践磨练形成的观察问题、分析问题、解决问题的能力。

策划是一门复合性、交叉性、边缘性学科，其本质是思维的科学。它的精妙之处在于不同思维方式的运用。策划是将单线思维转变成复合思维，将封闭性思维转变成发散性思维，将孤立、静止的思维转变为辨证的、动态的思维，将传统的量入为出的思维转变为量出为入的思维。

6、 策划的三大法宝

创新是策划之灵魂；预见是策划之源泉；整合是策划之血脉。 1、创新的价值

在这个一切都过剩的时代，创新是最稀缺的资源。创新创造差异化，使我们的技术、产品、品牌、制度、理念和战略具备唯一性、排它性和权威性；从而能够超越克隆、超越常规、超越行业、超越有形。

对企业价值增长起主导作用的创新，呈现由“技术与流程创新——产品与服务创新——管理与营销创新——形象与品牌创新——组织与制度创新——理念与战略创新”演进的趋势。品牌、制度、理念等无形因素的创新正日益取代有形因素的创新，发挥主导作用。世界正进入一“大道无形，兵法制胜”、“无形驾驭有形”的时代。在财智时代，技术创新只有通过理念、战略等无形因素的创新才能真正发挥它的市场价值。

创新是王志纲工作室最主要的核心能力。创新的根本是跳出传统的思维定势，寻求超越。超越常规，超越克隆，超越行业界限，超越区域市场的板结状态。把目光由死盯领头羊及竞争对手转向开发潜在的、根本性的消费需求。换一种思路，换一种策略、换一种打法，从而在众多竞争者中脱颖而出，实现项目的引爆，并在此基础上超越项目本体，实现企业的突破和转型，达到“五出（出成果、出人才、出机制、出品牌、出网络）”。

2、预见与创新

创新源于对大势的把握。没有对大势的预见，理念与战略创新就成为无源之水，无本之木。成为失去方向的航船。“条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。”“最近”是指吻合趋势与规律，最大限度地避免走弯路。趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的流向，通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向，像冲浪者那样不断立于潮头之上，成为规则的制定者。

面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时的技术领先或市场的占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上，及时调整企业的航向，让大势推涌向前。“好风凭借力，送我上青云”。 3、整合与创新

整合是在财智时代实施创新的一种重要手段和支撑。整合力的强弱决定了一个企业的能量大小和生命力的强弱。优秀的策划机构应是整合平台的搭建者，而企业家则应是整合操作的高手。相关要素不齐，创新理念和创新战略无法有效推进和实施。整合是各种创新的集成，是各种优势资源的集中与互补，是各种市场要素协调配置与有机重组。整合的原则应是确保三性：唯一性、权威性和排他性，创造双赢甚至多赢的结局。

7、 战略高于管理

我们常常遇到这样的企业家：他们在正确路线下是模范，在错误路线下也是模范。如何防止成为错误路线下面的模范，是企业战略决策的灵魂。从这个意义上说，战略高于管理。

管理是一种日常性的行为，侧重于关注企业内部，追求的是正确地做事，即按正确的方式和方法精确地做事，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率。

战略则是一种非日常性的行为，侧重于关注企业外部（市场），追求的是做正确的事情，即确定哪些是对企业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企业文化的变革和企业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，捕捉重大的机会点，谋求超常规的发展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。

管理趋向于持续和稳定，通常是常规的、线性的、渐变的和量变的；而战略趋向于大的转型，通常是超常规的、非线性的、突变的和质变的。

管理主要着眼于当前的目标和使命，是基于过去，把握现在；战略则是远瞩，彻底变革，是基于现在，经营未来。管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观）层面和无形要素。总之，管理的实质倾向于“守”，而战略的实质倾向于“创新”。

当然，管理与战略，守成与创新之间并不是完全对立的关系，而是对立统一的辩证关系。当某企业的战略创新因传播扩散（追随克隆）或竞争者的超越而逐渐失效之后，该战略创新就蜕变为一种常规性、普及性的东西，就不再属于“创新”，而转化为常规性的管理（守成）的范畴，成为一种模式化的东西广为流传。当越来越多的企业在同一战略模式下运行（即战略同构），导致同构竞争日益加剧，新的战略创新的需求就变得十分迫切，于是又催生了新的战略……如此此消彼长，呈阶梯式上升。见图：

在资本主导的“财富时代”，管理是第一位的，战略是第二位的。只要战略没有大的失误，通过规范的管理，就能使企业按通行的原始积累模式，从无到有，由小到大，企业规模与市场占有率压倒一切。

然而，在知识主导的“财智时代”，战略是第一位的，管理是第二位的。只要管理没有大的漏洞，通过战略创新，就能使企业跳出同构竞争，甚至超越常规的原始积累过程，横空出世，领导市场潮流，一跃而成为行业先锋乃至领头羊。这样的企业已经超越了“产品竞争时代”，而进入了“战略竞争时代”，往往能以小博大，后来者居上。对这些企业来说，规模与市场占有率并不是最重要的，对大势与战略转折点的把握能力，学习能力、适应能力与快速反应能力才是最重要的。

8、 战略创新是企业价值增长的源泉

实证研究表明，管理对企业价值增长的贡献率趋于下降，而战略创新对企业价值增长的贡献率趋于上升。战略正在取代管理的传统地位，成为企业价值增长的主要源泉。同样是创新，创新的核心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新，尤其是战略创新。

“研究开发（R&D）”的概念正在被新的时代重新定义，其内涵已由以产品与技术的创新为中心转向了以经营战略的创新为中心。实证研究表明，在许多行业中，技术创新的进程日益衰减，而快速的模仿缩减了技术创新的获益周期。尽管技术创新仍然为消费者创造着巨大的实用价值，但它们却常常不能给企业带来应有的回报。事实上，很多企业的技术与管理、产品与服务都非常类似，但它们的经营状况却大不相同，很多企业的技术与管理优势并未转化为现实的市场优势。游离于战略创新之外的技术与管理创新已不再成为推动企业价值持续增长的主导力量。 战略大师迈克尔·波特指出：“企业必须选择一套与众不同的策略，才有长久的竞争力。”他认为，面对来来的经济竞争，管理的改善与组织的重整固然重要，但唯有与同行策略相异，才能常保竞争优势。

加里·哈梅尔更是一针见血地指出：“大公司兴旺发达靠的是改变游戏规则。”

我们的感悟是：“小老板靠勤奋吃苦赚钱，中老板靠经营管理赚钱，大老板靠战略决策赚钱。

9、 品牌新论

有恒产者有恒心。品牌战略是追求长线投资的企业家必然的选择。由此，应有如下价值观： 第一、品牌是一条苏伊士运河。品牌的创建如同开凿一条运河，如果费尽千辛万苦开辟这条运河只是为了放一条船，那他是全世界最大的傻瓜。开拓这个运河之初，就应该准备让众多的贴着同样标签的船通过。一开始就是百年大计，这样，假以时日，品牌的市场价值将是无以伦比的； 第二、品牌是一种公信力。公信力是社会公认的信誉度，需要非常大度的、持之以恒的积累。累计起来的公信力是非同一般的。特别是在信誉危机的年代，当人人都过于精明，交易时谁先给货，谁先付钱成了问题的时候，那个最不精于算计的\"傻瓜\"反而是最值得信赖的。因而，也是获取商机最多的“幸运儿”；

第三、品牌是一种生生不息的创新能力。生生不息的创新能力是品牌活的灵魂，丧失了创新力的“品牌”只是一个死的躯壳。

10、 做事、做市、做势

策划在于帮助企业根据自身的实力和发展阶段选择和设计不同的发展策略。

所谓力不到不为财。小企业要实现原始积累，老板必须亲历亲为，做好每一件事；当企业发展到一定规模，老板的精力更多地集中于市场开拓和创造，把市场工夫做足；而大企业、大项目考虑的应是如何借势、用势、造势，从而确立行业的领先和优势地位。

做市——市场经营有三种境界：“等市场”、“找市场”和“做市场”。所谓“等市场”，就是计划经济时期及市场经济萌芽时期的做法，重生产与内部管理，轻市场营销，坐等市场找上门来；所谓“找市场”，是目前最惯常的做法，从短缺到过剩的过程中，企业被迫开始关注外部环境，研究市场，进行目标市场定位与细分，开始讲究营销策略，但一般还是按惯常的思维方式跟风，一哄而上，同构竞争异常激烈，不时引发“价格大战”、“广告大战”等恶性竞争的肉搏战，常常是你死我活，两败俱伤；所谓“做市场”，则是指跳出同构竞争，进行战略创新，跳出三界外，不在五行中，改变行业游戏规则，超常规、反传统，创造全新的需求，进入一个相对无竞争的境界。 “做市场论”不同于各种市场营销策略与市场管理技术（如4C、4P、UPS、整合营销等），不是针对企业经营的某一局部环节，而是强调企业整体经营战略的创新，其精髓是改变游戏规则，提高竞争障碍，确立具“唯一性、权威性、排他性”的竞争优势地位。

做势——《孙子兵法·势篇第五》对“势”专门有精彩的论述：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转木石于千仞之山者，势也。”所谓时势造英雄者，英雄者，非必大异于常人者，而是善识时势，且善用势能而已。

11、 不要满足于传统意义上的市场调研

随着信息技术的深化，社会发展与变化的速度与节奏越来越快，不确定性、不稳定性和不可预见性日益增多，产品与企业的生命周期日益变短，工业文明时代的长周期与稳定性正在消失，消费需求日益分化且模糊不定，机会越来越多但稍纵即逝。在这种情况下，静态的、定量的、模式化的市场调查结果往往只能体现现实的状况，而不能反映未来市场的变化，以此为依据制定方案，难免会犯刻舟求剑的错误。传统的市场调研更多地告诉我们过去的情况，对企业如何应付现在和未来的指导意义已经越来越小，而建立在信息的广泛性、多样性和丰富商业经验基础之上的、敏锐的市场直觉往往会给我们提供正确的方向。所以，最根本的是要动态地把握市场需求的趋势，从而适度超前地引导和创造市场，才能掌握竞争的主动权。 消费者需求重心转移趋势是：

——从量的需求到质的需求，即越来越注重重视产品品质、质量与性能等；

——从有形要素的需求到无形要素的需求，即越来越重视心理感受、品牌联想、荣誉感、归属感和身份感等；

——从性能的需求到精神的需求，即越来越重视品位、格调、风格、个性和象征意义等； ——从产品的需求到服务的需求乃至关系的需求，即需求呈现软化的趋势； ——从单一化、大众化的需求到多元化、个性化的需求，即需求分散化的趋势。

12、 策划方法——哑铃模式

13、 策划流程

王志纲工作室策划法则

转变思维法则：

策划是一门复合性、交叉性、边缘性学科，其本质是思维的科学。它的精妙之处在于不同思维方式的运用。策划是将单线思维转变成复合思维，将封闭性思维转变成发散性思维，将孤立、静止的思维转变为辨证的、动态的思维，将传统的量入为出的思维转变为量出为入的思维。在感到困惑的时候，换一种思维方式考虑问题，往往豁然开朗，感到海阔天空。 创新法则：

克隆的价值是有限的。策划贵在创新。只有创新才能保持竞争优势。这是一个创新的时代，永远不变的只有变化本身，但创新不能凭空想象，想当然地“创新”。太超前了要跳楼，不超前要被淘汰，怎么适度超前？需要有对企业特性和中国国情非常深刻的把握，以及对社会及行业趋势的把握。在掌握规律的基础上创新。 理念先行法则：创新有不同种类和层次：产品创新、服务创新、技术创新、营销创新、管理创新、制度创新、品牌创新、理念创新，由表及里，由浅入深。理念创新是其它层面创新的灵魂和统帅。

理念创新是打破规定动作的框框，创造自选动作。依据创新理念开发出的不是工业化、标准化的“工业品”，而是量身定做的原创性的“工艺品”。理念创新贵在原创性。

可以毫不夸张地说，理念创新，乃是一切创新之源，是一切创新之本，它决定着其他种种创新活动的开展和成败，它既是其他创新活动的基石，也是其他创新活动的罗盘和指针。如果说其他创新都还只是战术层面的创新的话，那么理念创新就是战略层面的创新。战略定位决定着战术动作的展开。因此，理念创新具有更大的难度。是一种更高级别的创新挑战。

如果说其他创新都只是制造常规武器的话，那么理念创新就是制造核武器的活动。理念创新决定着未来竞争的成败。 自选动作法则：

工作室应是自选动作的创造者。自选动作的天地最宽，因为可以由你任意发挥；自选动作的难度很大，因为你没有成规可以借鉴。但自选动作依旧应是人们的追求目标，因为谁创造了自选动作，谁就创造了一个新的规矩，就成了游戏规则的制定者和解释者，就拥有了话语权。自选动作的本质是创新。 三性法则：

如何达到唯一性、权威性、排他性是项目和产品策划必须要考虑的。具有这三性的项目或产品，可以在一个时期内处于无竞争状态。

唯一性是差异化竞争策略的结果。权威性与排他性与策略思路、资源整合对象以及科学创新密切相关。三者的统一与完整，可以保证竞争壁垒的固若金汤，可以拒追兵于城外，可以有效抗拒克隆技术的魔力，可以赢得市场的追捧。 适度超前法则：

策划要讲究审时度势，太超前不被市场接受，要跳楼；太滞后坐失良机，没有效益；与市场同步，利润摊平且很易被人模仿，效益短暂。如何适度超前地引导市场、创造市场大有学问。适度超前产生的先发效应，可保持相对时间的无竞争状态，从而获取超额利润。 梳理分析法则：

做策划首先要考虑三个问题：

第一，老板判断。企业的掌门人怎样，是决定策划成败的关键。因为企业家是企业的人格化，企业是企业家的物化。任何一个好的思路、好的策划方案只有在老板领会、吃透、充分赞同和肯定并创造性实施和操作的基础上才能变为现实。

第二，企业诊断。企业从那里来，今天处于什么状态，明天向那里去。存在决定意识，出身决定风格，对企“来龙”的掌控，是对“去脉”设计的前提。

第三，资源盘存。企业有那些资源，除了有形资产，更注意它有什么无形资产和资源。比如公共关系、优惠、上级扶持等特殊优势。 辨证施治法则：

西医的哲学是把人当成机器，分解成各个零部件来考虑问题，难免头痛医头脚痛医脚。中医则是把人当作一个整体，考虑其阴阳是否平衡，血脉经络是否通畅。根据丰富的临床经验，望、闻、问、切，把握根本，辨证施治。我们的策划更接近中医，从整体的角度把握和解决问题。 系统化运作法则：

策划不是一两个点子而是一个系统工程，包括：调查研究、企业或项目诊断、企业或项目战略定位、理念创新、策略设计、资源整合、操作实施、顾问监理、动态调整、总结提升等诸多环节。

“垫脚石”法则：

任何策划目标的实现，要想一步到位是不现实的。我们往往将这一过程分解成若干可以控制的步骤，每一步都有阶段性成果。就像过河，要想不湿鞋，每跨一步都要有块垫脚石。使企业或项目通过这些中间的支点，顺利达成最后的目标。如此不仅可大大降低失败的风险，而且每一次小的收获都为最终的成功奠定基础，最后的成功则成为必然。大处着眼，小处着手，是企业发展永恒的基础法则。 核心优势法则：

策划不管是对区域、企业还是个人，最主要的是准确的自我定位，即找出自己的核心优势，最大限度地开发和利用这种优势，并量身度造设计一套切实可行的发展策略，才能以最小的投入，取得最大的收获。 量身度造法则：

寸有所长，尺有所短。如何扬长避短，是企业战略的精髓。策划应该因时、因地、因人制宜，把策划对象放在这个坐标里面，对他进行准确的定位，帮助他对拥有的资源要素进行梳理和整合，以期达到最佳效果，也就是度身定造。

因时：即审时度势，把对象放在时代的背景下，搞清楚他的昨天、今天、明天，从宏观上把握社会和行业发展的趋势和脉络。

因地：挖掘对象所在地区的资源，和文化底蕴，充分利用人文地理各种环境优势，从而聚人气、地气、财气。

因人：针对企业自身和企业老板的特性，设计不同的战略和策略。策划家相当于服装设计师而不是裁缝。服装设计师要根据每一个人的体形和气质，扬长避短，再参考社会的时尚和潮流，进行独家创作。 战略至上法则：

策划最讲究的是战略，在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如一句英格兰名言：“对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。” 系统定位法则：

准确的市场定位是成功策划的关键。对社会大趋势的精妙把握是能否定位准确的前提。我们策划时首先要用全新的思维方式，帮助企业确定自己的位置。这种定位要将企业放入地区、行业、企业发展状况的三维坐标系中来考量，从而确定企业在行业中的位置、产品在市场中的位置、品牌在社会中的位置。 预留“管线”法则：

策划不要仅局限于眼前，而要有长远的考虑，宽打窄用。要为未来的发展预留充分的空间，埋下可以发挥的伏笔，为未来的产业嫁接事先留下对接口，为未来的利润增长点培育胚胎。形象的说法就是预留“管线”。

预留管线需要策划人具有超前长远的战略远见，故非一般以眼前利益为中心者可以为之。 预留管线法则要求，既要保证当前项目的成功，还要预见项目在未来的发展态势，并尽量使现在的成功策略与未来的成功接轨。故此法则实际上使现在的成功策略成为一个开放的而不是封闭的系统。这个系统的开放性面向未来。故预留管线法则要求策划人策划的不仅是项目的现在，更是项目的未来。 换芯片法则：

企业家是企业的头脑。他不仅是权利的源泉，也是企业智慧的主要来源。

策划一个企业，在很大程度上就是策划一个企业家，帮助他实现知识和智慧的充实，以及升级换代。

策划活动在某种意义上主要表现为策划人与企业家之间头脑的磨合与相互影响。策划人如果不能成功地影响企业家并使其思维方式朝正确方向转变，则成功的策划活动就无从说起。 所以我们坚持与老板们的直接交流，也坚持帮助企业家实现方以及知识智慧上的升级换代。用时髦的数字化生存时代的语言来说，就是为老板换芯片。 消化老板法则：

欲策划老板，必先吃透老板。

能成为老板，其阅历和智慧定有过人之处，一般都非等闲之辈。或者说，他本身就具备策划人的素质，就像一个好的导演同时也常常是一个好的编剧一样。他之所以能不断地从一个成功走向另一个成功，肯定是把握住了现实中的某种规律。但他们为什么需要我们呢？这是分工协作所使然，亦是信息爆炸、机会风险频生的知识经济所使然。作为企业分外看重的外脑机构，我们之所以能为企业家所倚重，一个重要的因素是我们获得了站在巨人肩膀上的特权。我们同企业家合作的第一课就是消化企业家。由于我们这个特殊的职业，使我们常常能够在两三个小时里吸纳和消化企业家用血肉、灵魂数十年打拼出来的精华，再转化为我们的能量。消化企业家，再造企业家，也许是我们的工作室在跟市场经济对接时一个鲜明的特点。所以，策划实际是一个教学相长的过程。

大势把握法则：

“条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。”“最近”是指顺应大势，吻合规律，尽可能不走弯路。趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的流向，通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向，借势、借力，被潮流推着走。才能像冲浪者那样立于潮头之上，成为规则的制定者。面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时的技术领先或市场的占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上，及时调整企业的航向，“好风凭借力，送我上青云”，是企业战略运营的最佳境界。 文化底蕴法则：

名牌的背后是文化。策划最有神韵之处，往往体现在对每一个地方文化底蕴的把握，发挥、利用和体现上。工作室策划方的一大特征是更强调区域文化背景的分析。在尊重传统市场调查方法和结论的基础上，更注重社会学式的感悟式调查，通过交流取样。注意捕捉特定的历史文化浸淫下形成的区域文化个性与社会经济结构及消费心理偏好。重在把握社会运行的脉搏，脉象既明，即可将区域文化底蕴注入项目的理念（概念）开发及市场推广策略之中，常可获厚积薄发、石破天惊之效。

如：顺德碧桂园借用“可怕的顺德人”；昆明世博会推出“万绿之宗，彩云之南”云南新形象；武夷山申报世界自然和文化遗产年，浓缩为“千载儒释道，万古山水茶”。 地域解码法则：

中国有句古话“一方水土养一方人”。这深刻地揭示了一个朴素的真理：每一地域有这个地域特有的文化，每一个城市有这个城市特有的性格。从事房地产开发，除必备的专业知识以外，如何做到“近水知鱼性，隔山识鸟音”，准确为地域文化解码，是关乎地产商生死存亡的大事。 20度直觉法则：

市场调查80%靠数据，20%靠直觉。尤其是在知识经济时代，市场瞬息万变，靠统计得来的数据很难准确反映处于动态中的市场变化，搞不好就会是刻舟求剑。特别是中国这个市场是一个不成熟的市场，不像西方市场那样有据可查。所以，我说市场调查就像烧水一样，可以烧到80度，最后的20度得靠直觉、经验来把握。

顺瓜摸藤法则：

市场调研的作用，应如任何情报工作一样，一在于摸清未知之情况，二在于印证已有之判断或假设。大势把握的结果，自当有一个基本的结论，顺此结论去探索市场需求之来龙去脉，知其然而知其所以然，谓之顺瓜摸藤。其思路有异于一般的市场调研，往往能达到事半功倍的效果。 嘴尝市场法则：

饮食文化是地域文化的重要组成部分。我们一向倡导在策划实践中对地域文化的发掘与利用。而吃饭是到哪儿都必不可少的基本需要，透过吃来品尝、感受与体验当地的文化特色与底蕴，我们称为“嘴尝市场法则”。带有地方特色的饮食文化与一个地区的风土民情，消费习惯和喜好，生活水准与格调等策划需要了解的方方面面有密切的关系。所以，用嘴吃出当地的文化与市场感觉，就成了一种颇为有效的调研方法。食不必贵，但必须代表地方特点与神韵。 做市场法则：

市场是做出来的。企业的市场经营有三种境界“等市场”、“找市场”和“做市场”。 所谓“等市场”，就是计划经济时期及市场经济萌芽时期的做法，重生产与内部管理，轻市场营销，坐等市场找上门来；

所谓“找市场”，是目前最惯常的做法，从短缺到过剩的过程中，企业被迫开始关注外部环境，研究市场，进行目标市场定位与细分，开始讲究营销策略，但一般还是按惯常的思维方式跟风，一哄而上，同构竞争异常激烈，不时引发“价格大战”、“广告大战”等恶性竞争的肉搏战，常常是你死我活，两败俱伤；

所谓“做市场”，则是指跳出同构竞争，进行战略创新，跳出三界外，不在五行中，改变行业游戏规则，超常规、反传统，创造全新的需求，进入一个相对无竞争的境界“做市场论”不同于各种市场营销策略与市场管理技术（如4C、4P、UPS、整合营销等），不是针对企业经营的某一局部环节，而是强调企业整体经营战略的创新，其精髓是改变游戏规则，提高竞争门槛，确立具有“唯一性、权威性、排他性”的竞争优势地位。 要素整合法则：

策划是通过全新的理念和思路，对生产力的各种要素、资源重新整合，使之产生1+1>2，甚至原子裂变式的市场和经济效益。这些要素包括经济的、政治的、社会的及其它各种相关的显形或的要素。策划人是整合大师，是把文化和商业、知识和利润有机结合起来的人。 突破与引爆法则：

王志纲工作室作为市场化的顾问机构，与学院派及官方类似机构相比，更加强调策划方案的可操作性和直接的市场效应。为此，工作室在项目策划过程中，在把握总体战略和通盘考虑的前提下，尤其强调寻找和设计项目市场突破点或引爆点的重要性。以保证使客户能够得到短、中、长期的回报。

复合嫁接法则：

复合嫁接方法是整合思维的结果。尤其适于房地产这个横跨第二和第三产业、涉及面极广、产业拉动力巨大而惊人的特殊行业。

从策略角度而言，复合嫁接能创造全新的产品、经营模式和市场，塑造全新的企业、项目形象，增强项目和产品的吸引力，体现企业卓而不凡的竞争力，从而达到一个全新的境界。 在创新制胜时代，复合嫁接是房地产创新的重要方法，是使开发商在白热化竞争中脱颖而出和参与“巨鳄游戏”必备的利器。 新“木桶”法则：

传统的木桶理论认为补短板是解决问题的关键。新木桶理论则认为，市场经济是一种分工合作、资源整合的经济，如果能把原有的长板做得更长，做到极致，使其成为绝对的优势，并且依此长度，到市场上去寻找短缺的其它长板，通过优势组合，组成一个新木桶，既可解除短板的困扰，又可最大限度地发挥长板的作用，同样可以取得好的效益，。

因为就企业或项目而言，有的短板是永远无法弥补的，而要其加长其长板却易如反掌，在此态势下，新木桶理论就很有效果了。 多兵种协同作战法则：

策划不能哪一家包打天下，要解决复杂纷呈的问题，在整体战略和策略方案确定之后，需要整合利用各方面的相关资源，多“兵种”协同作战是策划成功的保证。 动态监理法则：

策划不是简单地制定一个方案，提交一份报告，而是要对整个项目运作过程加以动态的把握，对出现的各种问题做出准确和快速的反应，捕捉稍纵即逝的机会。顾问监理就是在动态过程中发现问题、解决问题，修正调整策划方案，整合资源的过程。 车头车厢法则：

这是关于竞争策略选择的比喻。所谓做车头，就是做行业竞争者中的领头羊。做市场的领跑者、市场领袖。从某种意义上说，并不是任何企业都可以选择做车头的。这不仅取决于企业规模、市场占有率等硬性指标，更取决于企业战略和企业领导者的眼光与能力等软性指标。缺乏战略远见的企业是没法做好领跑的。

所谓做车厢，就是做追随者，跟在领跑者后面拣便宜，领跑者筚路蓝缕，开创出一条通道，追随者就在这条道上毫不费力地快速前进。这是做车厢的好处。可以节省许多研发成本以及市场开拓费用。但它永远只能跟在别人屁股后面。

策略取决于资源与能力，做车头还是车厢，只有综合分析盘存企业资源与能力之后才能决定。 头啖汤法则：

喝头啖汤是善于煲汤的广东饮食文化的特殊讲究。指喝汤要喝老火煲就的、原汁原味的第一道浓汤，才能保证其纯美与营养都先为我所得。其后二道、三道掺了水的汤，不仅味道全无，营养大减，食者还不免有所谓“拾人牙”或“残羹剩水”的嫌疑。比喻只有抢占先机，才能获得最大效益。故，英雄多敢为天下先。俗语所谓：先下手为强。亦竞争之一策也。 鲍鱼法则（众星捧月法则）： 所谓鲍鱼法则的灵感，也来自于粤菜。

鲍鱼者，主菜也。需要精心打理，精心炮制。只要做好了这一主菜，则其他都属于配菜，略上一些，衬托一下场面，热闹热闹即可。待客的级别与好坏，主要就从主菜体现出来。所以，鲍鱼作为主菜，实在是不能不重视的。

策划一个项目，好似做一桌宴席，首先必须要帮助客户精心炮制好这道“鲍鱼”，只要市场买你这个鲍鱼的帐，你就大功告成了。一盘散沙的概念堆砌是没用的。必须突出一个主题，也就是这里所谓的鲍鱼。这鲍鱼实际就是月亮，其他的搭配就是星星了。更高的策略境界是，在众多的竞争者中将自己做成鲍鱼，以他人为配菜。由此，众星捧月，不仅逃离同质性竞争的窘境，反获烘云托月之妙。所以鲍鱼法则也可以说是众星捧月法则。 层层剥笋法则：

笋子在成为竹子之前，是有多层外皮包裹的，剥笋时总得一层层的剔开才能剥到所需的笋心。所谓造化天工，为我们提示了一种有益的策划方法。

这就是我们在策划的时候，可以把项目策略设计得环环相扣而天衣无缝，使之逐层展开时令人有大开眼界、览之不尽、层出不穷的纵深感。也使得策略设计可以如孙子所谓\"无穷如天地，不绝如江河\"，可以相互支撑得巧妙而长久。而不是一览无余，了无伸展余地。

从另一方面说，层层剥笋也可以是对项目或企业资源的一种利用方式。即从某个立足点生发开去，把藏在深处的核心资源给挖掘出来。而其周围资源也因此而得到更合理的利用与整合。 一虾三吃法则：

高明的厨师可以把一种菜做出多种味道与吃法来。高明的食客更善于把一道菜做多种享受。三吃只是中国数字里习惯的虚指而已。指对同一事物，分解开来，换一种思路和做法，可能会得到额外的收获。策划实践中对于一个特定的项目或项目资源，显然要努力做到价值最大化利润最大化成本最小化。这就需要对项目和资源做最佳的安排和利用。一是如何把资源用到最合适的地方上，二是如何把资源做最佳的多层次使用。 拔萝卜法则：

拨出萝卜带出泥，这是生活里的常例。

它说明，在你致力于获取所需目标的时候，会不经意带出许多隐藏的、关联的、具有深层次意义的东西。如何有意识地挖掘这些背后的奥秘，有效利用这些顺带的成果，则显示出不同的境界。这也正是我们有别于他人的一种功力吧。 剥牛皮法则：

俗话说一头牛身上剥五张皮，比喻尽最大可能挖掘潜力，可以争取多元和超值效益。对于任何项目而言，在策略设计之初就应考虑如何能最大限度地获取多重效益，这种对资源和成果的多层次利用法则，正是我们一贯追求的重要原则之一。 搂柴打兔子法则：

这是农业文明社会里生活的哲理——上山收集柴草，惊出了草中的兔子，顺便打一只，反而成了主要收获。

我们的策划人员奔波于全国各地，为各种项目出谋划策的同时，接触了大量第一手的社会经济信息和各种不同的地域文化，以及各种类型的企业和老板。这本身就是一种难得的机会。我们应逐渐形成这样的习惯：不要放弃看似与眼前项目无关的东西，策划成果之外的顺带收获也许能派上大用场。策划的工夫在策划外。 老火靓汤法则：

老火靓汤，慢工出细活。这是形容煲汤的火候与品质的关系。同样，一个项目的成功引爆不是一日之功；一个好的策划绝非急功近利、一招一式所能成就；一个品牌更需精心打磨，方成大器。

老火靓汤其深层次的意义更在于老火靓汤所表现出的“汤”的状态——你再也区分不出汤里的营养或味道究竟是哪种配料的贡献。这已经是所有的汤料一体化了的综合结果。 这是所谓炉火纯青、臻于化境的状态，是无招胜有招的状态。 政企双赢法则：

一般说来，是经济法律、市场规范、企业行为准则等等的制定者、评判者、监督者，而不是商业行为的参与者。正如体育比赛，是裁判员，而不是运动员。本身不应该参与经营活动，而只是履行法律赋予的规范和裁决市场的职能。但是在中国社会经济转型期，在由高度集权的计划经济转向地方分权、企业拥有更多的自主权的多元化市场经济的时期，是不可忽视的市场要素。市场策划必须充分考虑行为，有效调动和发挥的积极性，达到企业和的双赢。

策划从某种角度上来说，是一门“政治经济学”。这就是在算经济帐的时候，也一定要考虑政治帐，这是中国的国情。项目的成功不仅要有经济效益，还要有社会效益。政治、经济可以相互转换，转换得好，各得其所。把握不好，要栽跟头。所以杰出的策划应该努力达成经济、政治和社会效益的复合共升。

五出法则：

我们策划的作用不仅体现在项目的成功和获得经济效益上，而是从策划的开始就考虑如何让企业达到“五出”的效果：

出成果——使企业获得实实在在的效益和项目的成功； 出机制——是促使企业逐步形成更高效率的管理和运作机制； 出品牌——建立或者提升企业的品牌形象；

出人才——在合作的过程中锻炼出一批高素质的策划人才； 出网络——使企业建立属于自己的资源和营销网络。

如何认识与看待我国的策划行业？ “策划”，是西方发达国家久已存在的外脑行业的中国式说法。对于中国人来说，策划并不是一个陌生的字眼，在中国古代早已有之。但是，策划在我国作为一个比较热门的社会性行业出现，还是近几年的事情。

近年来，中国之所以出现“策划热”，是由于社会步入了由计划到市场、由短缺到过剩的转型期。在这个竞争日趋激烈的社会转型期，不仅企业在转型、个人在转型，甚至于和区域经济板块也在转型。全社会的转型释放出了前所未有的对外脑行业的巨大的市场需求。然而，面对这一突如其来的巨大的市场需求，社会却呈现出非常尴尬的局面：本应提供外脑服务的传统的科研机构与学术部门，却大多数都难以适应和满足市场需求。因为，长期以来，中国学术界形成了“学”与“术”两极分化，各执一端的局面。所谓“学”，就是指经院式的理论研究，追求自成体系，强调自我完善，即“躲进小楼成一统”的封闭式研究，其目的主要是为了得到圈内人士的认可和作为评定职称的资本，与市场需求并不吻合。近年来，有一些知识分子开始走出高楼深院，是十分可喜的事情。但从总体上来说，“学”与市场的对接还是一个漫长的过程；所谓“术”，则是指技术性、实用性的东西，与“学”相比，更易于同市场对接。所以，近几年有很多长于“术”的人们，或从广告入手，或从市场调研入手，或从CI入手，或从公关入手，努力往巨大的策划市场上靠，其中不乏优秀的人才和卓越的公司。但是，社会不仅需要剑法，作为决策层面的企业家和各级领导者，还需要兵法。本来嘛，兵法剑法，战略战术只是社会分工的不同，无所谓高低贵贱。但因少数害群之马出于一己之私，或厚此薄彼，或夸大其辞，进行过份的自我炒作和包装，搅浑了水，乱了章法，以至于社会和企业界也迷了眼，对中国策划界糊涂起来。显然，任其自然，是不能建立和完善同中国转型期的需求相适应的外脑行业的。

正由于中国外脑行业存在先天不足，所以，当西方咨询顾问公司从斜刺里杀出来时，便造成“狼来了”的恐慌。其实，“狼”很早就进来了，但他们一直找不到感觉。这两年它们之所以活跃起来，主要有两个原因：一是西方咨询顾问公司在中国碰壁后调整了市场战略，开始启用在国外镀过金，对中国国情也比较了解，能中西合璧的中国人；二是一些国内企业抱着“宁赠友邦，不予家奴”的心态，不惜重金聘请西方公司作顾问，明明吃了大亏，还对外大力宣扬说是“成功的”，希望通过“敢吃洋螃蟹”的“广告效应”，堤内损失堤外补，从而造成“逐洋”热。以上就是中国社会转型期的策划市场的现状。

什么叫策划？“条条大路通罗马，最近的路只有一条，策划就是寻找那条路。”对于转型期的中国企业来说，四顾茫茫，通往“罗马”之路有千条。策划人如同登山探险队员，就是为拓荒者（企业家）寻找那条通往目的地的最近的路。西方咨询顾问行业的优势是专业化、规范化和量化，是一种西方成熟经验的总结，尤其在企业管理方面，是一种有经验者给缺乏经验者的指导。而中国特殊的社会转型期为策划业提出的，却是许多极具挑战性的课题，往往没有过往的经验可寻，在传统的武库中找不到利器。特别是我们的策划多是原创性的，往往需要从宏观层面和哲学层面上进行把握，具有创新性和适度超前，这也是我们成功的不二法

门。我们做过的很多项目是没有先例的，早期的“碧桂园”开创了中国房地产策划的先河，后来“昆明世博会”将一个单纯的园艺活动策划为撬动区域板块腾飞的产业化模式；现在找上门来的武夷山旅游开发以及深圳“高交会”，也都是全新的课题，没有成熟的经验和成型的路子可走。

策划行业的挑战性还在于，策划人必须不断超越自我。随着市场经济不断的规范和完善，中国企业家群体的素质有了整体的提高。策划人所服务的企业家不仅是本行业的行家，而且多多少少也具有相当的策划能力，只是由于精力所限和行业及企业的局限性使他们的眼界、看问题的方法有所局限，因而，他们需要外脑。这就给策划人提出了更高的要求，怎样在更高的层次上与老板对接，怎样才能与企业家同频合拍，优势互补。在这个竞争日趋激烈的时代，社会在进步，企业在成长，企业家和职业经理人在迅速走向成熟，策划人应该与中国的企业共同成长。

当我们回首中国策划业的发展，在历史地肯定“点子”、“CI”“公关”、“广告”等中国策划智慧的历史地位与作用的同时，必须看到，市场对策划的需求正在由表及里、由浅入深，社会对策划的要求越来越高，使策划业呈现出“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的格局。在这一过程，我们也是在不断摸索、学习中前进。我们的感觉一直是“如履薄冰，如临深渊”。前些年我们获得了一些成功，总结我们的实践成果并向社会推介的目的，是想展示知识的力量，唤发知识阶层参与市场经济的热情。正所谓：“唤起‘知者’千百万同心干。”由此，开启了国人的眼界，这是好事。但近几年来，随着策划业逐渐升温，如火如图荼，我们则深藏不露、埋头做事，从来也不事张扬造势。我们深知中国的策划业还很稚嫩，相对成熟的西方咨询顾问业还有一个学习和探索的过程。我们既不能妄自菲薄，也不能妄自尊大。值得庆幸的是，我们有对中国国情透彻的了解；我们目睹并亲身经历了中国改革开放和社会转型的全过程，与社会发展同频合拍，我们长期跟踪和关注着中国企业，尤其是民营企业的兴衰，对其发展轨迹了如指掌。更难得的是，在帮助许多企业提高的同时，我们积累了大量的经验，由于“教学相长”，获得了一次又一次的超越。尤其令我们感到欣慰的是：我们的实践为我们的理论研究储备了充足的弹药粮草。我们重实践，更重理论；今天拼刺刀，是为了明天不拼刺刀。只有当中国策划建立起一套理论体系的时候，策划作为一门学科和启动一个产业才有了基础，才会真正走上理想的轨道。中国策划市场之大足以容纳各门各派，需求之广足以让不同专业、不同层次的策划人都找到各自的用武之地。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。我们深信，最后的裁判--市场，企业家，社会大众，会得出公正的评判。策划是马拉松，而不是百米冲刺。这些年，在我们的同路人中，有很多百米好手，跑到现在还有几人？！为了保持我们的超前性，我们工作室的定位既是公司也不是公司。之所以如此，是因为，如果是一个纯粹的公司，就必须追求利润的最大化，我们就不可能去干那些不挣钱但极富探索性、挑战性的事和项目。在这个越来越浮躁和功利的社会里，要保持“登东山而小鲁，登泰山而小天下”的眼界与胸怀，必须要一步一个脚印地攀登。即没有什么捷径可走，更不是那种靠诋毁同行抬高自己，抓着头发往上飘的人所能达到的。我相信，在经历了如同诸子百家各执一端的“春秋战国时代”之后，中国策划业终将走上产业化、规范化、品牌化之路。最终在中国策划业的排行榜上可能有我们，也可能没有我们的名字，但不管怎样，一花引来万花开，躬逢这个伟大的时代，我们努力过，探索过。仅此，人生亦足矣！

中国策划业主要存在哪些问题？

中国策划业还是一个比较幼稚的行业，因而存在的问题较多。首先是起步较晚，起点较低，发展过热，造成了泥沙俱下、鱼龙混杂的局面。在策划业的萌芽阶段，社会对策划的市场需求非常宠大，当有一两个策划人率先成功以后，一时难以满足宠大的市场需求，加剧了市场的短缺，所以，就有很多人都往策划上靠，形成了“策划热”。策划这个行业如同医生和律

师一样，本来是靠口碑吃饭的，越是有责任感和职业操守的策划人就越是用成功的案例来说话。然而，策划这个行当也是很容易浅薄的行当，越是庸医和江湖郎中就越是敢吹牛，声称能“包治百病”。于是乎鱼龙混杂、泥沙俱下，“大师”如云，巫婆神汉满天飞，这也可以说是社会转型时期正常的现象。然而，值得注意的是，由于策划这个行道很容易把人放大，所以导致一些道中人易犯心态失衡，理念走偏的毛病，想走捷径，他们不是谋事，而是谋人。就象去峨嵋山金顶看佛光那样，虽同是香客，真正的香客心地虔诚、一心向佛、用心，追求与佛的心灵沟通；而有些香客则是为了追求一朝显赫。所以，当佛光出现的时候，前者显得安祥、喜悦，后者则很张狂，以为自己羽化而登仙了，于是疯狂地跳到佛光里拥抱自己，以为自己就是如来佛了，殊不知会掉到舍身崖下跌死。这样的故事在现实生活中是很多的，市场总是在无情地筛选和淘汰。在策划界，也总是有这样一些人，当策划业热时，脑袋削个尖拼命往里挤，恨不得踩着别人的头往上爬；一旦策划业出现困顿，这些害群之马跑得比谁都快，还给策划泼污水。这种“变色龙”在哪个行道都存在，在策划业表现得尤为突出。 另外，中国策划界正在出现一种很不好的现象，那就是有些人开始言必称西了。西方的东西不好？当然好；要不要学？当然要学。但正如所说“要把马克思主义的普遍真理同中国的具体实践相结合”。有些人在国外镀了些金，喝了些洋墨水，却没有摆脱中国人文人相轻的劣根性，往往食洋不化，甚至于对西方社会也并没有深入了解，就开始回国指手划脚，看什么都不顺眼，张口咨询管理，闭口MBA，言必称西，独尊“洋”术，挟洋人以自重，不仅不屑中国策划业，甚至于还要大加鞑伐。有些人将中国策划业片面理解为“点子”、“广告”、“公关”和“炒作”，以为中国策划人使的都是小米加步。殊不知，实践出真知，中国策划人在战争中学习战争，“中国策划学”正呼之欲出。土生土长的中国策划人并不排外，正在以超强的学习能力与消化能力汲取西方的营养，以海纳百川的胸怀包容西方顾问公司的理论和实践，探索真正的“哈佛学不到”的中国顾问咨询之道。

“策划”是对外脑行业的最宽泛，也是最有效的界定。应该说，中国的策划行业比西方的咨询顾问业的范畴更宽泛。西方的咨询顾问业是很专业、很规范的东西，如财务咨询、企业管理咨询等等。中国的策划业不仅要回答常规的企业咨询问题，还要回答很多中国社会转型期所特有的各种复杂的、超常规的问题。比如，在我们的策划实践中，通常要回答企业家所提出的三大类问题：

（1）回答企业从哪里来？今天在哪里，明天向哪里去？即通过对趋势的分析把握，为企业进行战略定位，并上升至理论的层面。根据发展阶段论及大势分析，结合对中国特有的国情及对企业所处区域板块的把握，从“政治经济学”的角度出发，透过纷繁复杂的表象，以苞丁解牛的解剖力，梳理出企业的筋骨与脉胳，给企业一个入木三分的说法，界定企业在时间、空间、行业三维座标系上的位置。

（2）回答做什么？何时做？即进行策略设计。根据各个企业的特性为企业量身订造，扬长避短，提出一套企业发展近、中、远期有机结合的策略思路，明确企业的核心能力和阶段性目标与突破点等；

（3）回答谁来做？怎样做？即进行市场组合、整合各种资源，包括显形的、的，政治、经济、文化的，人力的、物力的，并调动组合各专业公司的力量，使之发挥应有的作用，以各种专业操作班子为支撑，作为桌子的腿，形成一个实施整体思路的操作平台，使内外部协调一致地推动企业式项目向目标前进。在此过程中我们还要进行监理。即做好企业或项目的动态跟踪，及时反馈，适时调整，发挥咨询顾问作用。面对上述问题，未能深谙中国社会实质的外国咨询顾问公司通常是难以施展，也更不是那些徒有“剑法”而无“兵法”的“江湖术士”所能解决的。

我想告诉企业家朋友的是，要清醒地看待策划。既不要把策划捧上天，也不要把策划贬下地。策划人是人不是神，策划不是万能的，策划不能包治百病。对一个企业的发展来说，

最重要的因素是以企业家为核心的内部资源与能力，策划人作为外脑只是辅佐性力量。一个项目的成功，主要是企业自身操作能力的结果，策划充其量只能占30%的功劳。再好的策划方案，也需要企业家出色的操作才能变成现实。企业家请人策划，首先要知彼知己，内科病不能到外科就医，战略上的问题要请“兵法”高手而不能请“剑法”高手。有些企业家由于对策划和策划人存有误解，或期望值太高、太不现实，或找错了“医生”，最终导致合作半途而废、不欢而散，并从此讳疾忌医，染上了“策划厌恶症”，由一个策划大师的追星族走向了“策划无用论”的另一个极端，两者都是不足取的。

关于产业化，现在已开始出现这种可能性，但最终形成产业化可能还要一段时间。我相信日后市场将无情扬弃与消灭一批投机者和赶新潮的过渡性人物，从而形成一支有实力、有操守、有追求、经得起市场检验的策划队伍。到那时成立行业协会加强自律比较现实，现在还为时过早。现在东邪西毒、南拳北腿，各拉山头，各立门派，谁也不服谁，都自称是“大师”，“大师”如云。在这种情况下，即使勉强成立行业协会，要么是形同虚设，要么沦为明争暗斗的擂台和相互攻击的工具，不仅不能进行行业自律，反而适得其反。只有经过市场的筛选，水落石出之后，策划队伍也比较纯洁了，那时因势利导，成立行业组织才有可能性。

社会就象一把筛子，米往哪里走，糠往哪里走，砂子往哪里走，最终会各归其位，关键是能否把握好自己的行业定位。

与西方咨询顾问业相比，中国的策划业应以包容性更大，更综合、更宏观、更富于挑战性和原创性见长。定量固然重要，但更重要的是定性，即对大势的宏观把握与动态分析，给企业或项目一个准确的定位。没有前者的保障，一味强调后者，难免南辕而北辙。这样的例子，生活中是不胜枚举的。

中国策划业要实现产业化，还要处理好综合性（策略）公司与专业化（操作）公司的关系，即“兵法”与“剑法”的关系问题。目前多数策划公司都属于专业化公司，其“剑法”能否有效发挥作用，不仅在于剑法应越来越精，关键还在于能否找到与“兵法”相衔接的接口，能否实现兵法与剑法的优势互补，不然策划业的产业化就难以深化。

中国策划业的前景？

策划作为中国外脑行业的先导，将与信息时代、知识经济时代、高科技时代有效嫁接，象原子核裂变一样在未来的社会引爆一个时代。千百年来，中华民族最不缺的就是智慧，但中国人的智慧一直没有发挥其应有的能量，现在的策划业也不过是“小荷才露尖尖角”。 虽然今天中国策划业存在着这样和那样的问题，但社会对策划的巨大需求是显而易见的。“青山遮不住，毕竟东流去”，是太阳就肯定要升起。经过市场的筛选、淘汰，最终 必将会出现中国的兰德、中国的罗兰·贝格和中国的麦肯锡。回首我们做过的碧桂园、世博会等项目，已经看到了这种“原子裂变”的效应，但这还只不过是一种行业性的能量释放。明天的策划业将通过与决策科学、思维科学、行为科学、成功学等的融合，在哲学与方的层面上释放出更大的能量。

我们需要什么样的策划人才

中国策划业的兴起不过三、五年时间，策划人已经被列为21世纪十大热门人才之一。我们注意到：越来越多的企业在招聘人才时把“策划能力”列为录取标准之一；许多不同专业、不同行业的年轻人也把成为一名职业策划人作为自己的发展目标。作为一个策划人才应该具有什么样的素质？讲到策划人的素质，目前市场上有两个误区：一是把点子当作策划。这实际上是把聪明当成了智慧，把经验、灵感当成了科学。在我的策划经历中从来没有过靠一个点子解决过企业或是市场问题的。靠点子打天下说白了是短缺经济时代的产物，在竞争激烈的过剩市场上，每一场战役都必须是海陆空协同作战。所以我不看重以点子和聪明自诩的

人。另一个误区是过份强调专业化。有问题找专家，这本来没有错，问题出在你以为找到专家一切问题就迎刃而解了。实际上专家只能解决某个方面的专业技术问题，这就是所谓“一技之长”。但是目前企业的生存发展、产品的开发推广所碰到的都是综合性问题。有了专家更要有能用专家一技之长，避免局限于专家一行之短，能够整合各种专业技术力量的人，这个人就是我们所说的策划人。从以上两个方面的意义来说，也许别人做事强调的是点子、点子、点子，我们则强调的是系统、系统、系统；别人用人讲究的是专业、专业、专业，我们则讲究的是通才、通才、通才。具体而言，要达到“通”，是指我非常重视这样几个方面的能力：

首先是观察和分析判断能力。策划人要面对各行各业复杂纷繁的各种矛盾和问题，要能够透过现象看本质，迅速找到问题的症结。形象一点说就好象巢丝女工一样在蚕茧中抓到线头理出头绪。对企业和项目的准确诊断应是策划人的基本功。 其次是思维能力和文字表达能力。策划人一定是勤干思考并善于思考，有自己独到的见解的人。我常说我们是靠出卖思想吃饭的，这是头脑产业的性质所决定的。你不光能提出问题，还能想出解决问题的方法。当然，对一般策划人员的要求也不能太高，如果不具备创造性思维能力，起码能提出有启发性、参考性的想法。同时，有了想法还要能用文字清晰、流畅地表达出来。文字表达能力远远不只是“笔头好”那么简单，表达的过程本身就是一次再思考、疏理和系统化的过程，能表达得清晰、流畅、准确，这就说明你把问题想通了。所谓“文以载道”，讲的就是这个道理。

第三，还要有快速学习的能力。实践证明，作为一名策划人并不在乎你大学所学什么专业，关键是能否掌握有效的学习方法和科学的思维方式。即要有广博的知识又要能在较短的时间内领会所涉及新领域、新学科的要点和实质。你不要指望通过快速充电成为专家，但这并不防碍你同专家的对话，你不仅应该听得懂，更应站在巨人的肩膀上实现超越和升华。关键在于你要有襟三江而带五湖的包容能力，能够从更广阔的哲学层面去把握问题，能够举一反三，触类旁通。我体会，在学习上，比书本更重要的是向企业学、向市场学、向专家学，在实战中动态地学习，才能把握鲜活的、内在的、关键的、管用的东西。学习能力是我们工作室对个人评价的重要指标。我开玩笑地讲，人的学习能力真是差别太大了，有的人就象“吸血僵尸”一样能迅速吸取别人的营养和精华。有的人却象书橱一样，阅读的书本都陈列在自己肚子里了。迫切的学习需求是工作室人员感受最深之处，太阳每天都是新的，每天都要面对新的挑战，每天都要进一步，不进则退。

除此之外，策划人还应具备较强的沟通和整合能力。一方面是与客户，与企业家沟通；另一方面是与各行各业的专家沟通。你不仅要善于用形象生动的语言表达自己，使对方接受你，同时提问也要有相当的功力。要能通过对话激活对方的思想，使其产生认同感、亲和感、信任感，自愿将所有问题合盘托出，所思所想一吐为快。只有在双方深层次了解并达成默契的基础上，才会有真正的合作。策划人不是比别人更高明，而在于能把各种资源要素整合在一卢，协调各方的力量形成合力，达到策划目的。

再者，策划人不仅要勤于思还要敏于行。策划人的实际操作能力也非常重要。策划不只是出策划方案还要设计出切实可行的操作流程和方式。必要时要指挥或监理甚至具体操作执行。尤其是基层的策划人员，如果说我解决的是定性和定位的问题，我要求他们更多地去考虑定量的问题，他们要参与许多实际操作的过程，如市场调查、广告的推广制作、媒体的组合，营销的组织、培训等等。光说不练做不好策划人。

你看，以上五个方面都不是专业技术能力，但每个方面都是基本素质，都是综合能力，可以简单概括为五个“通”字：“看通”、“想通”、“学通”、“沟通”、“做通”。 强调这“五通”，并不是说我们排斥专业能力。在我们工作室涉及的业务中，房地产、市场营销、企业管理、投资分析、区域经济分析、宏观经济环境（包括国家经济）分析、

大众传播，这一类问题几乎每项业务都会碰到。我希望助手们各专一项，兼及其它。工作室就能组织起一支知识结构和能力互补型的团队。这就是我常说的“一专多能”。就象盖一栋房子一样，“五通”是地基，“一专多能”是框架结构。

人才培训是一种组合式的、多元的培养方法。我们首先强调的是思维方式的训练，是方法训练。倡导人用一种发散的、动态的、辩证的思维方式看问题，而不是用封闭的、静态的、单一的思维方式看问题。启发人跳出问题看问题，“拨出萝卜带出泥”，俯视全局抓要领，在空间上把握宏观、中观、微观，在时间上纵览过去、现在、未来。我常常跟助手们讲：如果说要成为专家，首先要做方专家。王志纲工作室是研究方的，条条大道通罗马，最近的路只有一条，策划就是要找到最近的这条路。同时，更重要的是在实践中学习。王志纲工作室最得天独厚的条件就是给人提供了一个最佳平台，在这个平台上你能接触到中国市场最具挑战性的问题，你能与中国企业界最有代表性、搏杀在第一线的企业家们推心置腹地沟通，人家把全部底牌亮在你面前，把第一线作战的经验、感受、思考坦城相告，你既可以嗅到市场竞争的硝烟味，又能够冷静、客观地审时度势。你一方面接触大量活生生的、第一手信息，另一方面在每一个项目调研过程中你必须接触对相关问题深思熟虑的专家、学者、资深记者和有见地的行业管理者，领略最前卫的观点。一个人所能达到的境界，是与他所接触的人，面对的问题直接相关的。可以说这是千载难逢的培训和学习机会。我们工作室汇聚了各行各业的人才，有研究区域经济的博士，有学经济管理的硕士，有MBA，对于他们来说，这里提供的是大学所无法替代的课堂，真正中国式的“哈佛学不到”。学院式教学搞的是“学”，在企业里做的是“术”。中国不缺“学”也不乏“术”，问题在于往往“学”、“术”分离，而王志纲工作室是一个“学”与“术”之间的超级变压器。我深信，经过这样一个特殊环境的培训，如果一个人有潜质、够勤奋的话，短则两、三年，长则三、五年，经过几十个项目的磨砺，即使从这里走出去放到企业或其它行业里也肯定会有很强的生命力，迅速崭露头角成为骨干和担负重任应该没有问题。

理论探索

一、 思维树状图

二、市场调研资料收集和访谈模块 项目 宏观 经济 背景 调查内容 城市概况：资源，区位，面积、调查方式 调查渠道 调查结论 网站：当地、对比全国和周边主要城市，了解城市在区域和全人口，主要经济发展指标、产业资料统计局、中经网。 特色； 结构，主要知名企业分布，文化收集 《城市统计年鉴》、近国经济发展格局中的地两年社会经济统计公位，了解城市经济增长情居民消费水平：人均可支配，社会消费零售，商品价格指数，居民储蓄余额，恩格尔系数； 主要发展计划：\"十五\"发展计划|、相关产业行业发展战略和计划； 城市发展现状：总体功能和产业布局，土地利用，交通情况； 城市 城市总体规划：未来发展格局、规划 城市主要发展方向、各组团新区建设 定位、交通规划； 情况 城市房地产土地供求情况； 重大城市建设项目和旧城改造情况； 报 况判断城市经济发展走势，以宏观把握项目的区域经济发展背景和投资环境。 《市志》，《市城建志》，《城市建设年鉴》，《房详细了解项目区域的现资料地产年鉴》 访谈 威人士 场考察 《房地产年鉴》、状和未来发展定位、交通分析主要建设项目对项收集 城市规划局、国土局权条件、 重大市政建设项目现目的影响。 房地产业发展概况 近几年房地产（主要是商品住宅）总体供应和成交数据、各片资料房地产期刊、网站 收集 房地产经验人士，包括了解房地产业发展历程、总体供求情况、 访谈 开发、代理、媒体地产区数据、明星楼盘、明星开发商、了解代表性楼盘情况，分踩盘版 价格走势 析市场反应和成败原因 调查 主要片区代表性房地产项目调查 资料收集 访谈 资料地块现状地形地貌、地质水文基收集 企业 企业管理构架、发展构想、核心资源和能力 企业简介、刊物 企业主要管理人士 了解企业资源，评估其开发能力 项目 本情况、周边景观资源和配套设访谈 施 现场踏勘 项目资料 企业访谈 了解项目资源条件

三、SWOT分析

四、项目机遇与特有优势资源梳理

五、项目资源因子分析及项目细分市场选择表

六、项目定位

1、 定位坐标系

2、 定位雷达图

七、中国城市房地产阶段论

八、目标市场模型

包括模式锁定的特定目标市场群。

总结目标市场群的年龄特征、行为特征，得出：

如上图所示，设收入水平和文化层次两个指标，按低、中、高三个水平层次，可以将目标市场群划分为9个组群。

以**花园为例，那么，其主流消费群由以下5个组群构成： A型：高文化中收入的“知识英才阶层”。 B型：高文化低收入的“前卫另类阶层”。 C型：中文化高收入的“社会精英阶层”。 D型：中文化中收入的“高级白领阶层”。 E型：低文化中收入的“普通市民阶层”。 对项目来说，不同组群的角色和作用是不同的：

——A型：主导型。是最核心为的骨干一族，规模最大，是其主力户型产品的主要购买者，也是奥园社区文化和生活方式的主要参与者、促进者。是其的标准客户。年龄在30岁左右，职业以高级专业人才（尤其是自由职业者）、高级管理人才（尤其是职业经理人）和高级公务员为主。以第二次置业为主，购买动机为常住型。

——B型：标志型。是其生活方式的追捧者和标榜者，年龄在25岁左右，收入不高，但年轻、前卫、时尚、新潮，喜爱运动，追求新的生活方式，多属超前消费一族，是其中小户型产品的主要购买者。以第一次置业为主，购买动机为过渡型。

——C型：提升型。数量不多，但购买力强，落定迅速，是奥园大户型产品的产要购买者，对奥园产品档次、品牌形象形成有力的提升和拉动。以第二次置业为主，购买动机为度假型。

——D型：跟进型。是A、C型的市场追随者，随着市场推广力度的加大和社区品牌效应的扩大，其数量增加较快，潜力较大。

——E型：边缘型。数量较少，其作用是补充性的，其中往往又以投资型（炒家）购买动机为主。

**花园目标消费者分析表（例） 购买类型 定位 文收化 入 作用 标准客户、市场主流、 市场领头羊；主高级专业人年龄 职业 行为和心理特征 有自己独特的品味，不盲目从流，才（尤其是自懂得享受生活，要置业置业动类型 机 要销售对象；核由职业者）、求体面、文化感、A型： 三十知识英心骨干一族，规高级管理人情调，又希望在享二次主导高 中 岁岁常住型 才阶层 模最大； 才（尤其是职受豪华、舒适的同置业 型 左右 多购主力户型社业经理人）和时享受不高的价区文化和生活方式的主要参与者、促进者。 市场领头羊；对树立品牌有重要专业人才，尤年轻、前卫、时尚、新潮，喜爱运动，追求新的生活方式，多属超前消费一族，多为单身或夫妻二人小家庭。 一次置业过渡型 为主 作用； 其是从事与B型： 二十前卫另品牌与生活方式信息经济有标志高 低 五岁类阶层 的追捧者和标榜关的专业人型 左右 者； 才、自由职业中小户型产品的主要购买者。 主要销售对象；数量不多； C型： 四十社会精多买大户型； 提升中 高 岁左英阶层 对产品档次、品型 右 牌形象形成有力的提升和拉动 市场主流；主要销售对象；A、C型的市场追随D型： 三十高级白者；随市场推广中高级管理跟进中 中 五岁领阶层 力度和品牌效应人员 型 左右 的扩大，其数量增加较快，潜力较大 E型： 普通市数量较少，其作边缘 低 中 民阶层 用是补充性的 型 正处于转型期，向高品味英才阶层靠一、扰，易受传媒影响。二次二人之家或子女幼置业价格。 常住型 私营企业家 金领阶层 （“打工皇帝”） 购买力强，落定迅速 二次置业度假型 为主 者 高级公务员为主 格；事业已基本定型，正处于上升期。三口之家居多。 小。要求高素质低均有 投资型炒家 总之，从规模数量来看，A、D型所构成的中产阶级是市场主流；从市场拉动作用来看，A、B起市场领头羊的作用；从销售的角度来说，A、D、C型是主要打击对象；从品牌的角度来说，B型是不可忽视的重要因素。

九、开发模式选择

如图所示，按功能价值（有形的、实物的、实用的、基本的价值）和文化价值（无形的、心理的、理念的、品牌的、附加的价值）两个指标，以及高、中、低三个水平层次，可以将房地产开发模式划分为不同的类型：

合生创展： 高功能价值低文化价值。 碧桂园： 中高功能价值低文化价值。 万科、丽江：中高功能价值中高文化价值。 奥园： 高功能价值高文化价值。 现代城： 中功能价值高文化价值。 上河城： 低功能价值高文化价值。

可见，不同的房地产开发商对房地产有不同的开发理念和竞争策略。 奥龙计划：复合型概念地产开发模式

房地产业、社区健康产业、社区产业，三者之间你中有我，我中有你，相互交叉融合，三者交叉叠加的部分，就是奥龙公司“品牌核心”之所在。只有将三者有机结合在一起，奥龙计划才有生命力，才能形成我们的核心竞争力。

十、开发方案选择 4种开发方向 建筑形式 目标客户 容积率 建筑面积（万m2） 主力户型面积 单价（元/m2） 单元总价 成本（元/m2） 投入（亿元） 静态收益率 风险 品牌

方案1 方案2 方案3 洋房、小高层 小白领、工薪 1.5 27 60-80 2200 15万 1500 4.05 46% 较低 超越性 方案4 山地洋房 富裕阶层 1.0 17.5 150-200 3000 45万 1800 3.15 66.7% 中 超越性 洋房、小高层 洋房、小高层 白领 1.5 27 100-120 2200 25万 1500 4.05 46% 中 同质化 中产阶层 1.3 23.5 100-120 3200 40万 2400 5. 33.5% 较高 超越性 针对各方案分析机会和风险。

提出如果项目要启动的话，综合考虑品牌、利润、风险、投入，建议采用方案4。如图所示：

各方案基本要素评估图

该项目根据开发模式的选定和各项收入支出等综合性分析，进行了开发成本预测，内容包括土地成本、前期费用、配套费和规费、管理费、不可预见费、营销费用、税金等。

十一、主题概念操作模 主题概念推导图

主题概念支持体系--框图

广告语组合关系

十二、开发推广模型

以奥园为例，如果把广州奥园与一般楼盘的开发推广行为进行对比，我们发现一般楼盘的开发推广行为模型示意：

奥林匹克花园开发推广行为的内在本质在于：不仅把房子及其配套、服务卖给消费者，而且引导他们与发展商一起共同营造成一种全新的生活方式。

图：奥林匹克花园开发推广行为模型

营造一种生活方式，即指开发商在既定的开发理念指导下，为一个经济收入、文化倾向相对趋同的人群或阶层提供以住宅为中心，包括满足其需求和偏好的各种生活配套设施和管理服务的生活空间；并由于这一生活空间具有某种功能上、文化上的倾向性，使用权发展商得以逐步引导买家-业主实现双方共同预期的生活形态和社区文化，最终共同营造一个理想的家园。

从这一定义看，对房地产开发而言，所谓营造生活方式包括以下的要素： 一个相对集中的人群 相对集中的需求倾向

体现这种需求倾向，目标明确的开发理念 满足这些倾向的生活空间

引导人们接受和认同这个空间及其价值取向的工作 发展商与消费者共同参与

对于奥林匹克花园的买家来说，他们要的绝不仅仅是房子、设施和管理服务，而是在这个空间里的生活。这种生活梦想一直潜藏在他们心中，被奥园的推广工作呼唤出来。如果按马斯洛的\"需求金字塔\"模型，我们可以把业主最终在奥林匹克花园得到的回报概括为以下模型：

图：奥园需求金字塔模型

十三、以奥园为例的最终产品的生产模型

不同性质的产品，有其不同性质的生产过程。一般楼盘开发商的生产行为见如下模型：

图：一般楼盘开发商的生产行为模型

图：奥园开发商与消费者共创生活方式的开发推广行为模型

而从奥林匹克花园的生产行为示意图中我们可以看出：

生产行为贯穿始终。对于生活方式这样一种产品来说，销售是推广性生产，社区服务管理是服务性生产，业主的居住行为也是生产过程--参与性生产。

发展商的作用由前期到后期从大到小，而消费者首先作为需求对象存在，完全被动地被设计到产品中。但随着他们对这种生活方式的认同和接受，其参与性越来越强，成为业主后，他们由被动转为主动，从被引导，到拉动着物业管理和服务机构，成为生活方式的最终营造者。

十四、企业战略选择

一、一个上市公司介入房地产有三种方式。 其一：作房产，即做一个住宅产品开发商。

其二：作地产，即城市开发商的概念--在城市总体规划发展的前提下，作好某一区域性的策划、定位、规划、配套等，把生地作成熟地、旺地，再引入其他开发商共同开发。

其三：作资产，例如华润介入房地产的方式很简单，直接控股万科和华远，进行资本运营。 人和项目，企业有两种战略选择，如图示：

从市场、企业、项目几个方面对这几种选择进行分析： 1、 不启动项目

这种策略选择是考虑项目现在地块不成熟，开发风险较大；企业又没有团队、经验和品牌的现状，把人和地块先放2-3年，不去动它。我们可以作一个基本分析，对这块地的升值潜力进行预测。

那麽以最保守的测算，还按前几年的增长率，两年之后地价为60万每亩以上，扣除资金利息,到时出让土地利润为1.03亿元左右。

可以估算一下，当开发容积率为1.5，成本为1500元/平方米，售价为2000元/平方米的普通住宅，全部卖完利润也只有1.5个亿，还要投资2到3个亿的资金（虽然资金可以滚动），但风险还是有的。

显而易见，此种选择基本无风险，关键在于企业能否想办法在2-3年内土地不被回收。但是此种选择不能帮助公司出品牌、出团队，与企业进军房地产的战略方向相离。 2、 快做

根据目前的市场和项目资源，迅速启动项目，确定项目的定位，策划出差异性和市场竞争力强的产品，冲击市场。它的机会点是：

（1） 首期如果成功，市场影响力较大，能够迅速出品牌、出团队、出效益。

（2） 可以和黄项目抱成一团，依仗它们的声势炒热地块，在借势的同时可以很明显的针对和黄项目作出差异性。

风险：

（1） 发展方向不明确；

（2） 地块周边缺乏基本生活配套，消费者对在此生活信心不足；

（3） 即使和黄启动项目，我们紧跟而上，也面临两个楼盘启动一个板块，孤军作战； （4） 如果和黄买不好，人们将对此板块更不看好，导致强烈的观望态度； 3、 慢做

慢做的开发策略是先做项目的前期准备工作，包括策划工作、规划设计以及对部分地块的平整和维护，同时对项目所处的板块和和黄项目密切关注，一有比较好的入市锲机，如地块周边的居住配套明显好转、和黄项目热销等，就可以即刻入市。如果2-3年后地块情况改变不大，而和黄项目滞销的话，可以做其他考虑。

这种策略进可攻，退可守，风险较小，机遇把握的好，绝对能够轰动市场。并且主动权在手，可以根据不同情况进行灵活处理。但由于时间的不确定性，对公司的团队组织以及迅速出团队、品牌的出发点难以吻合；同时市场的可变性大，前期可能有一定的重复性工作，需要按当时的情况做些策略调整。 二、项目开发策略

开发节奏——快做还是慢做 市场策略——火车头还是火车厢 产品策略——差异化原则 产品角度 社区形态 文化特色

十五、国内外零售业各种模式 业态模式 主要特色与功能 标准化食品超市 （SM） 大型综合超市 （GMS） 主要竞争对手 已在中国开设的店名（例） 阿霍德顶顶鲜超市（荷兰） 营业面积1000平方传统食品超市（不经米以上，以经营生营生鲜食品的小超和家居用品为辅 店，菜市场 家乐福（法国） 鲜食品为主，杂货市），食品店，杂货友谊西龙超市（日本） 营业面积达2500平食品超市，百货公方米以上，综合食司、食品专卖店和熟沃尔玛购物广场（美国） 品超市和百货店特食店 色 营业面积10000平商品批发集散中心 （新模式） 方米以上，以国内批发商场，大型超外名牌产品的批发市，仓储卖场 为主。 莲花易初购物中心（泰国） 利联仓行（） 麦德龙（德国） 营业面积10000平仓储式会员店 （WS） 方米以上，经营内批发商店，超级市容50%-70%为食品，场，农贸市场 50%-30%为非食品 营业面积80-100平便利店 （CVS） 方米，经营内容为食品店、杂货店、快食品，饮料，便利餐店、药店 性服务 营业面积40000平方米以上，提供购超大型购物中心 （MALL） 物、娱乐、餐饮、百货商厦、食品餐饮旅游、休闲、办公业、娱乐休闲业 为一体的全方位服务 营业面积10000平中高档百货公司 方米以上，提供店中店和时尚百货服务 大众化现代连锁型总结 零售业，超大型现代购物中心，新型百货公司

传统商店 欧美日为代表的跨功连锁集团台、港、东南亚华人百货集团 台、港、东南亚华人连锁访华团 百货商场 丰联商厦（新加坡） 太平洋百货（） 第一八佰伴商厦（日本） 远东百货（） 新东安百货（） 沃尔玛山姆会员店（美国） 万客隆（荷兰） 好又多（） 百盛量贩（马来西亚） 大润发（） 7-11（美国） 罗林（日本） 百佳（）