苏宁家电

一、竞争现状

1、家电销售业在济南地区的总体竞争环境

在价格、服务趋同化的情况下，卖场体验，品牌号召力/品牌形象、个性化服务项目、个性化购买体验将是家电零售业下一步竞争的着眼点。竞争对手三联在济南根深蒂固，有很大一批忠实的购买者。而国美的低价竞争策略在济南已经取得了一定的效果，也占据了济南的一定的市场份额。相对于三联和国美，苏宁在济南的优势不很明显，但苏宁与家电生产厂商的关系是融洽的，进货渠道比较畅通，而且其在全国范围内的优势也较明显，因此要占据济南市场就要付出一定的代价。首先要大规模的投入，打造自己的品牌形象，培养一批忠实的消费者，其次要别出心裁，走边缘化竞争路线，以低成本获取可观的利润，找对销售切入点。推出一次大型主题运动，打动山东消费群体，加强与山东消费全体的互动与沟通，提升苏宁家电在山东地区的美誉度和忠诚度。 2、竞争手段 1）价格战

2）促销活动细致化，集约化，成效化 3）优化售后服务体系、个性化售后服务 4）个性化卖场体验

5）购买苏宁家电的附加值享受 二、消费者分析

1、消费者年龄及消费行为分析

青少年的消费主要集中在MP3、随身听、电子词典、CD机等小家电的消费上，是一种追求时尚、前卫和浪漫的感性消费

中青年的消费主要集中在洗衣机、电冰箱、空调、电视、电饭煲、热水器、电脑等大型家电上，是一种追求安全、实用、耐用的理性消费

中老年的消费大都集中在按摩器等保健电器上，要求产品的便捷、安全，对售后服务要求较高，是一种相对保守的消费。

还有一些商品年龄差异化比较模糊，像手机等。

2、性别分析

手机等小家电体现性别差异，女性偏好冰箱、洗衣机、小厨宝、吸尘器等家务型的家电。其他家电性别差异不是很明显。 综合来看，家电促销还是以青少年和中青年为主要消费对象，在产品销售上以大型家电和普及率较高的手机为主打，小家电的市场开发和推广也不容忽视，而且

要不断完善小家电的销售系统和售后服务。通过对消费者的研究，可以暂定苏宁家电促销运动的定位是时尚、动感、浪漫、前卫，运动形式要大胆、活泼、别出心裁，要符合青少年和中青年这些消费群体的消费心理。

三、竞争策略——推出具有杀伤力和号召力的一系列促销活动，提升苏宁在济南地区的品牌形象和品牌影响力

运动主题的几种方案：

1 、与国美的家电运动会相对应，开展一个家电音乐会，主题为：苏宁，家电音乐盛典 中国古典音乐专场：（价格+情感） 《高山流水》——价格直降，知音不再难寻

《平沙落雁》——落下的不仅仅是雁，还有价格，或许还有馅饼„„ 《阳春白雪》——不仅仅是达官贵人才能欣赏的音乐 《十面埋伏》——打的就是价格伏击战

《梁祝》——比两只蝴蝶更早的爱情故事，值得典藏，值得回忆 世界名曲专场：（服务+情感）

《命运交响曲》——痛下价格杀手，激情绝对难忘 《莫扎特小夜曲》——即使不购物，在苏宁胜似闲庭信步 《天鹅湖》——在苏宁遭遇一场爱情

《蓝色多瑙河》——邂逅在护城河畔 ，泉水作证 流行音乐专场:

《流星雨》——在苏宁购物总有意想不到的好运

《童话》——灰姑娘找到了水晶鞋，青蛙变成了王子，你找到了一款做梦都想拥有的手机 《老鼠爱大米》——爱是唯一，老鼠选择了大米，我选择了苏宁家电 《太委屈》——讨厌逛街的老公狂喜欢 逛苏宁家电 《执迷不悔》——像迷恋服装店一样迷恋苏宁家电的老婆

2、走环保型路线，与当前的家居装修相结合，主题为: 阳光苏宁，净化您的生存空间/ 阳光苏宁，改善您的生活环境

3、作泉水文章，拉近与济南市民的距离，迎合济南市民爱泉，以泉为荣的心理。 可以搞几个系列活动：清泉石上流，趵突泉胜景，明湖听书，珍珠泉畔看柳等活动，挖掘老济南的文化底蕴。 苏宁与您共享清泉石上流 购物苏宁的几个优势：

价格有竞争优势（独领行标，驾驭天下） 购物环境好 产品质量有保证

售后服务有保证（走进苏宁，享受阳光服务） 苏宁空调选购全攻略 目前想到的几个点: 苏宁家电音乐会盛典 苏宁与健康、环保 苏宁与济南的亲和度 苏宁在消费者心中的美誉度

家电营销策略与产品开发的关联性

当今，随着全球经济一体化进程的不断加快，市场竞争越来越激烈，各种各样营销策略层出不穷，制订营销策略已成为企业经营者高度关注的重要环节。家电是耐用消费品，其新营销策略与产品开发具有一定的关联性，这已引起国内外家电企业的重视。本文介绍几种国际上最新兴起。并将构成未来发展趋势的营销策略，并简要分析这些营销策略与新品开发的互动关系。

一、观念营销策略

观念营销是指引导消费观念是市场营销的主要内容。换言之，观念营销是指市场取胜重在培育用户观念。从长远看，市场营销竞争包括两个方面，一是产品竞争：二是观念竞争。也就是说，竞争中既包括实物(硬件)竞争，也包括观念(软件)竞争。从某种意义上讲，实物竞争表面化，观念竞争隐蔽化；实物竞争占领市场快，失去市场也快：观念竞争占领市场慢，失去市场也慢。例如，节能和环保家电就是带有较强观念性的产品，其中节能和环保技术是硬件，节能和环保意识是软件。在激烈的市场竞争中，硬件和软件缺一不可。消费观念的形成是由多种感知汇集而成的，必须充分认识产品竞争与观念之争的关系，消费观念一旦形成后，使其转变观念要比重新树立观念难得多。为此，必须高度重视消费观念对消费者的影响，不可只重视硬件而忽视软件，只有二者兼顾，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。

二、涡轮营销策略

涡轮营销又称速度营销。家电产品更新换代速度很快，涡轮营销要求科研开发、生产制造、市场销售和售后服务等环节高速运转。在科研开发环节，从企业营销、财务、设计、制造等部门，乃至供应商和客户中抽取一定人员组成产品开发小组，提出产品开发的总体构想，不规定具体开发计划和特定产品，放手让产品开发小组以最快的速度开发所描述的产品，并对其所需的任何资源和任何要求尽量加以满足。在生产制造环节，采用先进的生产技术，提高生产效率，压缩生产制造时间。在市场销售环节，通过有效的物流管理，以及开发快速供货系统等手段，减少运作成本。在售后服务环节，以最快的速度解决其他竞争对手很难解决的问题。在变幻莫测的商界，抢先一秒就能获得竞争优势。涡轮营销策略要求家电生产企业像涡轮一样不停运转，不断提高效率，达到以快制胜的目的。 三、顾客化营销策略

顾客化营销也称定制营销。它是根据每个消费者的不同需求来制造家电产品，并开展相应的营销活动。这种营销策略有望成为21世纪最重要的营销方式，其优越性是通过提供特色产品，优异质量和超值服务，满足每位消费者的不同需求。顾客化营销策略主要依托新型的柔性生产系统和完整的消费者购物档案，大规模、高效率地生产非标准化或非完全标准化的个性化产品，在更高层次上实现“产销见面”和“以销定产”，使家电生产企业能够同时

接受大批消费者的不同订单，并分别提供不同的产品和服务。例如，美国一家电器生产厂商发现家电产品的流行色不断变化，且难以预测，于是建立了一个“消费者订货系统”，订货两周内消费者就能买到符合个性化要求的家电产品。就我国大部分家电企业的现有条件，尚不具备全面开展大规模顾客化营销的实力，但应早做准备，先让消费者在产品特征、付款方式、技术服务、培训计划等一系列营销组合中进行选择，逐步实现定制销售的最优化。

四、数据库营销策略

数据库营销具有极强的针对性，它是一种借助先进技术实现的“一对一”营销，可看作顾客化营销的特殊形式。数据库营销是通过建立，维持和使用消费者数据库，进行交流和交易的过程。数据库内容主要包括现实消费者和潜在消费者的一般信息、交易信息、促销信息和产品信息等，如姓名、地址、电话、传真、电子邮件、个性特点和一般行为方式；订单、退货、投诉、服务咨询；企业开展的营销活动和效果、消费者购买的产品种类和数量等。利用这些信息，可以引导新产品开发。数据库维护极为关键，必须经常检查数据的有效性并及时更新，从而有效开展“一对一”的营销活动。例如，美国通用电器公司建有资料详尽的数据库，可以清楚地知道哪些消费者应该更换电器，并时常赠送一些礼品吸引消费者继续购买本企业的产品，由此不断开发出新的家电产品，并成功拓展了市场。 五、福利营销策略

福利营销指企业开发福利性家电产品，将收入所得全部或部分捐献给慈善机构，改善企业形象，提高企业和产品知名度的一种营销方式。福利营销策略的最终目的是在提高整个社会的福利水平的同时，追求企业自身的长期利润最大化。例如，美国联邦快递公司在修复自由女神像时许诺，消费者在修复期间每使用一次该公司的记帐消费卡，就将捐献一分钱给修复工程。最后，联邦快递公司共付出了170万美元的捐款，其记帐卡使用率也同步上升了28％。又如，国内某家电企业将售出的保健类小家电产品所得悉数捐赠给希望工程，资助失学儿童，这也是福利营销。通过福利营销，受到资助的慈善事业会引起了更多人的关注，企业的知名度也会有所提高，从而收到企业与社会共同进步的双赢效果。

苏宁、国美PK，家电市场再起硝烟

中国品牌研究院研究员，北京鸿宇恒通管理咨询公司高级咨询师，北京佳网科技有限公司营销顾问，

媒体资源网 http://www.allchina.cn

对于地处边远省区的，由于受到地域、交通、运输成本、消费水平以及市场环境等因素的影响，全国几乎各行各业的商家都把这个市场作为最后一块争夺的“蛋糕”。一旦他们进来，其规模之大、速度之快、攻势之猛，仿佛给消费者的感觉是“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。所以商家们的这种迅雷不及掩耳的产品攻势好象也使许多人感觉到在身边与周

围多了几家商界寡头或业界大鳄。

从几年前肯德基进驻和乌鲁木齐后，单店开业时创了全球肯德基单天销售之冠的奇迹以及这些商贾巨头在进驻后获得的良好收益以及所具备的巨大的消费潜力就可全见端倪。电器业也亦如同出一辙，尤其是家电产业巨头国美、苏宁纷至沓来的登录，

既为消费者带来了方便，也为其营造了用之不竭的商机。

就在家电大鳄国美进驻市场前，本土的家电企业和商家规模并不算大。只有韩氏家电连锁的规模比较大一些，后来的本土企业友好天信电器连锁公司扩张的速度非常快，几乎占据了家电业“大哥大”的位置。后国美电器进驻后，与的友好天信形成了PK对峙架势。实际上，本土的电器企业根本没有能力与实力与象国美、苏宁这样的企业对决。所以，国美也改变了电器格局，第一次对的电器市场进行了重新洗牌。

目前，苏宁电器即将入驻市场。苏宁的进疆，已经对本土的电器市场产生了较大影响。苏宁的进疆，乌市电器市场又一次重新洗牌在所难免。以国美、苏宁及本土的友好天信为代表的国内、本土电器超市巨头将面临新的市场考验。面对国美、苏宁这样的电器巨头大举进驻，传统经营商先是惊讶，而后是担心自己的生意受到冲击，但更多的反应是

积极应对，参与市场竞争。

市场经过国美电器和友好天信电器的初步较量，已经将韩氏家电连锁公司几乎挤出了局外，以前十分红火的韩氏家电连锁到目前几近销声匿迹。几轮对垒过后，面对国美进驻两年以来的大规模扩张，友好天信电器连锁已经选择退出了乌鲁木齐市市场。虽然，友好天信的退出与这两年它在市场的扩张速度过快有关——除了乌市有5家占外，友好天信在全疆各地州不下数十家店，更多的因素还在于象国美和苏宁这样国内电器巨头的大规模连锁经营带来的力量悬殊而造成。而苏宁与国美两家电器巨头不但在供货上，还在价格、服务以及管理上具有无可比拟的优势。所以，接下来在市场的电器企业的较量，就会是苏

宁与国美之间进行的PK对决了。

为了达到物流配送和节约运营成本的要求，苏宁进疆后会有２家－３家店面同时开业，这就给选址带来一定的难度。另一方面，一个大型家电连锁店的开业，地段、人口密度、商业环境等需要考虑的综合因素很多，乌鲁木齐成熟的商圈数量也有限。但苏宁为进疆做出的努力一直都没有停止过，从2005年底起，苏宁就开始在首府中山路、友好路、铁路局等几大商圈选址，已洽谈过的物业包括美居物流园、铁路局五一商场、二道桥国际大巴扎等不下１０家。而面对苏宁即将与国美在市场瓜分电器市场现状而言，国美并没有出现惊慌或不安的反映，在没有一反常态的情况下，国美已经做好了积极应对的准备，对于局外人而言，

一场没有硝烟的电器巨头之间的PK大战即将上演。

众所周知，乌鲁木齐实际上是一座消费型城市，这个250万人口的城市却拥有如东方100、汇嘉时代、红山新世纪、天山百货大楼、友好商场、世纪金花等一大批上档次、上规模的商场，还有年销售额10多亿甚至上百亿元的大型批发市场，而乌鲁木齐家电销售一年

在12亿元以上。

目前，乌鲁木齐的家电销售形式主要有以下六种形式：百货商场的家电部；租赁批发市场摊位；超市里的家电部；个体户、街边小店；品牌电器专卖店；本地家电连锁企业。这六种销售形式，并没有哪一家一类有很大的渠道货源优势，所有经营者的渠道优势远不如国内发达一二级城市的电器销售渠道水平，这使乌鲁木齐家电市场销售看似已经饱和，可市场并

不是真正意义上的饱和。

国美具有许多家电商望尘莫及的价格优势：在全国拥有100多家门店，每家店的面积远在3000至5000平方米，经营的家电品种上千个，公司年销售能力超过200个亿。正是具备了以上所说的规模优势，国美通过统购分销大批量进货，降低进货价格，他们高高的举起了“价格屠刀”在扩张着市场。而“低价是国美生存和发展的基础，低价也是国美抢占市场的利器。”同时规模经营，又降低了单位经营成本。从而吸引消费者眼球。目前全国家电连锁巨头中，仅国美电器一家对乌鲁木齐家电价格的影响还很有限，苏宁的加入无

疑会使首府家电零售业的竞争激烈化，消费者也将从中得到切实益处。

今年春节过后，苏宁对原来的组织架构进行了大调整，此次调整共涉及到苏宁总部14个管理中心、8个地区管理总部和28个管理大区。显然，苏宁电器的组织架构调整，为的也是其在全国的扩张，这也包括对市场的进驻与扩张。2005年下半年，苏宁电器与国美电器几乎同时宣布对全国一二级城市的全面布局。在当时，苏宁电器仅没有在拉萨、乌鲁

木齐及贵阳三个省会级城市设店，而国美却已在市场纵横驰骋了两年有余，全国市场中

仅剩了拉萨。

苏宁电器在乌鲁木齐开店，将采取与其他城市一样的“统购分销”模式。将自己定位在中高端消费群，不是以价格战来拼市场，而是将以服务为主打。尽管目前苏宁电器方面强调，其在乌鲁木齐市的门店开业后，不会主动挑起价格争端。但是，其与国美电器之间的肉搏战是不可避免的。而国美电器在乌鲁木齐的战备与其在其他城市也无多大差别，仍是一个“价

格杀手”。

不论是苏宁还是国美，对于市场的布控、把握以及对企业的有效有管理在于寻求各个组织要素、各个环节、各项管理措施以及各种手段的最佳组合。通过这种组合，使之主动产生一种巨大潜能，再使这些要素组合的最大潜能能够人尽其才，物尽其用的得以充分发挥，两

家电器巨头仍然会达成一种PK后的默契而最终实现各自的利益。

苏宁布局市场棋看三步之外(图)

2007/11/28/07:05 来源：中国商报 作者：白森森

布局跟着规划走

目前，苏宁在北京有39家门店，国美、大中的门店数量都在50家以上。门店规模对于家电连锁很关

键，但是范志军说，他们更看重门店的质量，而保证质量的前提就是恰当的选址。

门店选址犹如下棋，高手能看出三步五步甚至十几步，低能者只能看一步两步。高手谋大局，顾大势，不以一子一地为重，以最终赢棋为目标；低手则寸土必争，结果辛辛苦苦屡屡犯错，以失败告终。“在北太平庄开店其实一直在我们的计划当中，但这并不是我们改变链状布局的标志。”范志军如是解释“苏宁

北太开店”与“三环泡沫论”的表面矛盾。

苏宁电器在进入北京市场之初，与国美、大中的布局差异并不大，门店同样集中在三环内的市区。2005年6月，范志军提出“三环泡沫论”。当时商家对地段的过度争抢已使三环店面成本急剧上涨，曾争抢过

三环沿线店址的范志军认为这有“太多的泡沫”。

“随着城市规划，三环将逐步成为居住量减少的商务区域。基于上述原因，苏宁调整了未来的开店战略：转向三环以外，甚至是远郊区县。”范志军的“泡沫论”最终指导苏宁完成了在北京市场的链状布局。2005年，苏宁在北京开出了第一家社区店——望京店，随后开设天通苑店、通州店，逐渐形成了以三环内的门店为龙头往城外构建的放射性链状布局。其中，北三环安贞桥店、亚运村店、立水桥店、天通苑店、怀柔店构成北部链条，东三环汉华店、朝阳路店、财满街店、通州店构成东部链条，西二环广安门外店、

石景山店、良乡店等构成西部链条。

明年之前，苏宁还将新开3家旗舰店，分别位于刘家窑、大兴、通州。范志军说，苏宁在门店布局上的秘密就是紧跟规划，“根据市的规划，亦庄、通州、顺义今后都将是人口集中的地区，我们将

加快在这些区域的发展”。

拼的就是战略眼光

与大中、国美发迹于北京市场不同，苏宁电器2002年才进入北京市场，却迅速站稳脚跟，形成了与两家本土巨头的“三足鼎立”之势。“我们与其他同行的最大不同就是战略眼光。”范志军这样总结苏宁在

北京市场的成功。

尽管大中、国美长期雄踞北京市场，但是最先进入大兴、顺义、怀柔等郊区县市场的是苏宁。而在望京、回龙观、天通苑等新兴社区，苏宁也是家电卖场的头一把交椅。“苏宁当时进入这些区域的时候，当地的商业环境还在开发初期，我们拿到了最低的租金，捡到了空白的市场。而国美、大中发现苏宁吃‘独食’而要进入郊区县市场时，这里的门槛已经抬高了。”在郊区县和社区市场的出奇制胜让范志军颇有成就感，“我不否认国美、大中到郊区县市场之后也赚到了钱，但是这并没有影响我们的生意。反而因为竞

争的激烈，使郊区县的市场氛围更加成熟，市场容量不断放大。”

刚进北京市场之时，苏宁也感受到了来自同行的压力。“昨天的成功不代表今天的成功，今天的领先也不代表将来领先。”谈到激烈的市场竞争，范志军显得成竹在胸，“我们的同行在用执行者的眼光带着企业往战略方向发展，我们是用战略者的眼光做企业。就像现在，我们已经在做2010年的布局规划了，而

引入SAP系统、建设大型物流基地等措施,苏宁在整个行业都领先。”

营销从来不同于国美、大中

在北京，苏宁、国美、大中3家的门店数量超过150家。由于竞争激烈，价格战成了各卖场之间拼杀的主要手段。尽管苏宁与国美、大中一样频繁地宣传促销信息，但是范志军却连续两遍强调，“我们的营

销与国美、大中始终不一样”。

2005年北京家电市场的最大变化是信贷消费的出现，倡导者是苏宁。目前，苏宁已与多家银行合作推出家电零首付活动。“我们做营销策划时，更多地考虑苏宁的品牌。包括推出信贷消费、全会员制、银行联名卡、家电购物季等活动都是围绕推广苏宁品牌来做的，而我们的同行更多地是在关注产品的价格本

身。”范志军承认做促销不降价不行，但是他说价格只是苏宁促销的辅助手段。

苏宁电器有一句企业名言，“服务是我们惟一的产品”。苏宁的很多门店内可以提供水电费缴纳服务、机票火车票电影票的订票服务等。范志军说，“我们的门店定位是为消费者提供服务的店，而不是只卖商

品的店”。

苏宁的品牌营销还体现在对公益事业的关注上。2002年进京伊始，苏宁招募了200多名残障人士来苏宁工作；2003年非典肆虐，苏宁向北京市一次性捐款300万元，而范志军更是亲自安排安装人员完成了小汤山医院的空调安装工作；2006年4月，苏宁资助500名贫困大学生一年助学金，同时启动“阳光1+1行动”；今年2月，苏宁在“春暖2007”慈善晚会上以172万元拍得两枚金牌资助农民工子弟学校„„范志军说，对公益事业的热衷和坚持，帮助苏宁树立了品牌形象，赢得了更多消费者信任。 在十三年的发展历程中，苏宁联合供应厂商，一直不断在开发新的、科学

的、能为顾客谋取更多利益的营销模式。十三年来，苏宁秉承薄利多销的宗旨，

开发了多种在业内均为首创的营销模式。这些模式的本质就是追求降低成本，追求更优，为顾客提供更实惠的产品。 营销模式之一：剑走偏锋———淡季打款

淡季打款是苏宁在20世纪90年代初期首创的一种独特的营销模式。这种营销模式运用的背景就是当时家电市场还处在计划经济时期供不应求的紧缺时代。

当时苏宁主营空调，所谓的“淡季打款”就是苏宁在空调销售的淡季以预付款的形式，从空调厂家那里拿到了极为优惠的价格。在高峰时苏宁每月打给春兰的预付款高达6000万元，吃进大批空调。由于苏宁提前把款项打给厂家，极大缓解了厂家对资金需求的压力，厂家相当于无偿获得了一笔无息贷款，因此对于苏宁的支持当然要进行回报，首先是以极低的价格供给苏宁空调，其次，在货源上首先保证苏宁，新品、新款首先供应苏宁。因此，当年旺季到来，苏宁就有备而来，有强大的市场冲击能力。而当时其他国营商场的空调，还是计划经济、计划调拨的思维，不用说淡季打款，就是在旺季他们还在盘算先卖货后付款，不仅在价格上根本无力与苏宁竞争，而且有时根本无货可卖，更别谈第一个拿到新品、新款。

淡季打款的营销模式，在发展初期及中期，苏宁运用这种营销模式获得了极大的竞争优势，为迅速发展壮大夯实了基础。

营销模式之二：薄利多销———定制、买断、包销

苏宁一直秉承薄利多销的宗旨，追求以更低的价格为顾客提供更优质的产品。定制、买断、包销等采购手段，是90年代初期、中期，在这一宗旨下苏宁首先开发的新模式。

随着连锁网络平台的不断拓展，苏宁的吞吐量与日俱增，因此苏宁具备了大批量走货的实力。而供应商也希望通过苏宁的平台，把大批量的产品投放到市场。因此，苏宁经常与厂家联合，花几个亿或者上十亿买断或包销一款或几款畅销机型，通过量获取价格优势。不久前苏宁下给华凌空调的15亿定单就是典型的买断、包销操作模式。同时，苏宁还会根据不同区域市场的特点，包括气候条件、房屋结构等等，向厂家专门为该地区消费者定制一批机型，充分满足该地区消费者的需求。比如华东地区与华北地区、华南地区的气候条件是大不相同的，因此空调的功能要求上面肯定有差别。就华东地区霉雨天气状况，苏宁早在90年代中期就与厂家联合，为华东地区消费者定制具有除湿功能的空调。另外，中国南方与北方的房屋结构也是不同的，因此在机型上也要有针对性。苏宁定制的产品由于设身处地为消费者着想，因此非常受消费者青睐。 营销模式之三：协同营销———厂商联手

从苏宁发展之初，苏宁就非常注重与供应厂商的合作，通过合作使双方提高竞争力。苏宁与供应厂商的协同营销时至今日已经发展到一种广泛领域之间的合作。这种合作的直接结果就是成本的降低。同时有利于品牌在全国范围内的推广、培育。苏宁与供应厂商合作的领域包括如下几个方面：第一，双方合作，进行产品销售。苏宁在全国销售平台上销售品牌的产品，同时品牌厂家给予苏宁最低价。第二，双方共享物流系统，节约成本。第三，双方采购平台嫁接，节约采购。第四，双方信息资源共享，更好地服务顾客。

苏宁与供应厂商的协同营销源远流长。无论是做空调专营，还是综合电器销售，亦或3C经营，苏宁始终与供应厂商精诚合作。从创业之初与春兰、华宝等一个或多个品牌合作到随后与产业中领军企业全面合作，再到与传统家电、信息

家电领域知名企业全面合作，苏宁与供应厂家走向全面协同营销时代，合作更深入、范围更广。

营销模式之四：普惠营销———天天特价

2002年底，苏宁正式改变常规营销模式，推行“天天有特价，时时有惊喜”普惠营销模式.“天天有特价，时时有惊喜”销售模式打破了原来周末消费的常规———商家周末才大搞促销，消费这也喜欢选择在周末采购。这种消费习惯有两个方面的背景，一方面是部分商家资源有限，只能集中在周末利用；另一方面，周末有活动，消费者时间也比较宽余。但是这样一来，往往造成周末人潮汹涌，给消费者购物带来诸多不便。随着消费者购物观念的改变及对购物环境的要求，周末集中式消费越来越不适应现代人的习惯。因此，苏宁凭借强大的资源优势及价格优势，推出“天天有特价，时时有惊喜”活动，不论是那一天，只要到苏宁，就能买到与周末一样的特价产品，苏宁还会推出多种优惠活动，让消费者每天都

能享受到优惠。 苏宁打破“周末消费”的常规，推行“天天有特价，时时有惊喜”是对消费者的体贴，同时也是一种营销上的进步。社会学专家认为，在国外，特别是欧美，根本就没有“周末消费”这种集中消费的概念，消费者何时购物都是一个样，消费时间很分散。苏宁“天天有特价，时时有惊喜”的做法，其实就是倡导一种符合科学消费规律的消费理念，这是一种人性化的营销，也将是一种必然的趋势。