家族式企业，是一种非常普遍的企业经营与管理模式，它作为一种跨越时空即跨越社会发展阶段、跨越国界的企业组织，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量存在着，发展着，他们自诞生以来始终在世界经济活动中扮演者重要角色。据克林·盖尔西克等人1988年的研究，最保守估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界中占了65%—80%之间，世界500强企业中也有40%由家庭所有或经营。家族企业创造了美国国内生产总值的一半，雇佣劳动力也占一半。在欧洲，家庭公司支配着小的和中等规模的公司，并且在一些国家里占较大公司的大多数；在亚洲，大多数国家中家庭公司大都居主导地位。在拉丁美洲，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位。家族企业被认为是最具普遍意义的企业类型。
1.1研究背景和意义
近年来，我国中小型家族企业在国民经济所发挥的作用越来越重要，从1993年到2007年的十年间，家族企业累计登记已达到334万户，年均增长28.87%；注册资本由1993年底的681亿元增加到2007年底的35305亿元，年均增长48.41%；家族企业产值由1989年的422亿元增加到2007年的20083亿元，年均增长47.15%。随着家族企业规模的扩大，全国已有3200多万户个体私营企业,解决了8000万人的就业问题,我国民营企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%。可以看出，家族企业在国民经济中的地位越来越重要。特别是在我国，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力具有重要意义。因此，对家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。
但随着改革的深化与经济全球化进程对我国经济与社会发展的的影响，企业的成长环境、竞争范围以及竞争方式发生了前所未有的变化，家族企业的生存环境更加恶化。不管家族企业有没有意识到或愿不愿意，国内市场国际化的市场竞争格局
已经将实力并不是很强大的我国家族企业推向了市场竞争的前沿。同时，随着家族企业的发展，其生产与经营上的弊端也逐渐显现，制约了家族企业的进一步发展。鉴于中小型家族企业对我国经济与社会发展的重要意义，因而家族企业持续竞争力的保持不仅是家族企业自身的现实需要，而且也是保证我国经济健康发展的需要。本人认为加强企业的战略管理以促进竞争力的提升将是其必须的选择。
近年来，面对竞争的强大压力，家族企业的经营者注重现代企业管理理论的学习，也在关注企业的长远发展问题，但是由于中小型家族企业经营者文化与各项素质觉悟不高，再加上家族制管理的局限所带来的观念上的封闭与落后，我国中小型家族企业普遍缺乏战略管理意识。在具体经营实践中，不能正确分析企业所在的内外环境，不能根据自身优势选择一个可以发挥自己特长，适合自身发展的经营方略。
从我国中小型家族企业战略管理的现状来看，家族企业非常有必要对原有的企业战略管理工作进行认真的反思，并在反思的基础上，针对起出现的问题，找出对策，制定企业的发展战略，让中小型家族企业发展的更加强大。
战略的制定对于我国家族企业的发展具有重要作用，而在实际战略制定过程中则存在着很多影响因素，本论文将选择其中一个中小型家族企业为研究对象，结合河北佳丽制衣有限责任公司的实际状况，理论联系实际，对河北佳丽制衣有限责任公司在发展中存在的问题提出相应的发展战略，希望能以这一实体案例的问题分析和战略制定对我国中小型家族企业的发展有一定的影响和作用。
1.2研究方法
1.2.1主客观反馈法相结合
即收集现实中的企业各要素的主观评价和数据的客观资料，再利用战略分析工具进行系统的全面分析，从而推断该企业环境的现状，进而制定出相应的发展战略。 1.2.2实地考察与访谈相结合
即通过实地考察和访谈方法，向该企业主提出自己对企业的认识和评价，和对长远发展的考虑。
2家族企业发展战略研究理论综述
2.1家族企业和中小企业的定义
2.1.1家族企业
家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会
结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。那么家族企业该如何定义？美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”其强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权，未将由家族成员掌握全部所有权和经营控制权的企业包括进来。江苏省社科院潘必胜研究员则认为：当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他根据家族关系渗入企业的程度及其类似将其分为三类：一是所有者和经营者全部为一个家族所掌握。二是掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权。三是部分所有权而基本不掌握经营权。该定义外延较宽，不把家族企业看成一个固定模式，应该说是对前者定义的一个修正。
台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：1、家族的持股比率大于临界的持股比率。2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。该定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况。从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，其认为：一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者，第二
个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。该定义与叶银华的“临界控制持股比率”论相比，精确度稍逊，但要明了得多。实际上，家族企业的内涵随着社会的发展是在不断地变化和丰富的。时代不同，其特征也不尽一样。本文认为，家族必须对企业拥有全部或相当部分所有权，这才是家族企业永恒的特征。
2.1.2中小企业
中小企业不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽
相同，且随着经济的发展而动态变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都以量的标准进行划分，如美国国会2001年出台的《美国小企业法》对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人，英国、欧盟等在采取量的指标的同时，也以质的指标作为辅助。
美国
雇员人数不超过500人 英国
质的规定：市场份额较小；所有者亲自管理；企业独立经营。 量的指标：小制造业：从业人员在200人以下 小建筑业、矿业：从业人员在25人以下 小零售业：年销售收入在18.5万英镑以下 小批发业：年销售收入在73万英镑以下 欧盟
雇员人数在250人以下且年产值不超过4000万埃居、或者资占年度负债总额不超过2700万埃居、且不被一个或几个大企业持有25%以上的股权。其中：雇员少于50人、年产值不超过700万埃居，或者资产年度负债总额不超
过500万埃居，并且有独立法人地位的企业。（埃居[ECU]是欧洲货币单位[European Currency Unit]的简称。由欧洲经济共同体会员国货币共同组成的一篮子货币，是欧共体各国之间的清算工具和记账单位。在1999年1月1日欧元诞生之后，埃居自动以1:1的汇价折成欧元[EUR]）
日本
制造业：从业人员300人以下或资本额3亿日元以下 批发业：从业人员100人以下或资本额1亿日元以下 零售业：从业人员50人以下或资本额5000万日元以下 服务业：从业人员100人以下或资本额5000万日元以下 我国中小企业划分标准
我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，国家统计部门据此制订大中小型企业的统计分类。根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，原国家家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日发布了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定。该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的。按照《通知》的规定，不同行业的中小企业应该按照以下标准认定：
工业，中小型企业
须符合以下条件：职工人数2000 人以下，或销售额30000 万元以下，或资产总额为40000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300 人及以上，销售额3000 万元及以上，资产总额4000 万元及以上；其余为小型企业。
建筑业，中小型企业
须符合以下条件：职工人数3000 人以下，或销售额30000 万元以下，或
资产总额40000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600 人及以上，销售额3000 万元及以上，资产总额4000 万元及以上；其余为小型企业。
批发和零售业，零售业中小型企业
须符合以下条件：职工人500 人以下，或销售额15000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100 人及以上，销售额1000 万元及以上；其余为小型企业。
批发业中小型企业
须符合以下条件：职工人数200 人以下，或销售额30000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100 人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业。
交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业
须符合以下条件：职工人数3000 人以下，或销售额30000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500 人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000 人以下，或销售额30000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400 人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业。
住宿和餐饮业，中小型企业
须符合以下条件：职工人数800 人以下，或销售额15000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400 人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业。
具体衡量标准的规定
“职工人数”以现行统计制度中的年末从业人员数代替；“工业企业的销售额”以现行统计制度中的年产品销售收入代替；“建筑业企业的销售额会计科目”以现行统计制度中的年工程结算收入代替；“批发和零售业的销售额” 以现行统计制度中的年销售额代替；“交通运输和邮政业，住宿和餐饮业企业的销售额”以现行统计制度中的年营业收入代替；“资产总额” 以现行统计
制度中的资产合计代替。规定适用于在中华人民共和国境内依法设立的各类所有制和各种组织形式的企业，职工人数800 人以下。企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
2.1.3中小型家族企业
中小型家族企业的定义是一个比较相对的概念，它是规模上与本行业大企业相比生产规模较小。它的概念很难用文字来表示清楚，通常用数量指标和质的指标来界定。一般来说，数量指标是用企业的资本金额、销售额、和雇用人数等指标中的一个或几个来划分的。质的指标主要是指从遵循经营学的角度，能反应家族企业经营本质特征的指标。
2.2发展战略的定义
发展是哲学术语，是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，旧物质到新
物质的运动变化过程。事物的发展是量变与质变的辩证统一。因此发展战略是指一种科学构划的
的积极的向前的全局性的蓝图。
出于“发展”一词在经济学中包括“生产增长、技术进步、产业结构变化、资本积累、国际经济关系进步、需求结构变化、制度进步、价值观变化”等八方面内容在内的社会经济活动的进步过程，因此，所谓企业发展是指企业自身在生产、科技、文化与管理等方面的提升以及相互间的协调，是企业沿着社会价值观方向上的多层次、多方面的进步过程。
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
2.3家族企业现状及优劣势分析
2.3.1家族企业发展现状
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。
在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。
在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了
长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。随着家族企业规模稳步扩大 ，
在2007年底，所有者权益超过1000万元的占26.0%；超过5000万元的占6.9%；超过1亿元的占3.5%。也就是说，家族企业的所有者权益超过千万元的户数占到36.4%。可以看出，家族企业在国民经济中的地位越来越重要。特别是在我国，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力具有重要意义。因此，对家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。
2.3.2家族企业优劣势分析
（1）优势方面 ①初始融资的优势
美国小型企业管理署发起过一次调查，想了解新兴企业是如何获得风险投资的。调查结果令人震惊：75%的新兴企业通过“非正规投资途径”来发现和获得财务支持——“非正规投资途径”是指由资金寻觅者和投资人所组成的社会关系网络。而被调查的新兴企业，基本上都是家族企业。这一调查结果表明美国的家族企业初始投资主要来源于以创业者为中心的，与创业者有特殊社会关系的群体。我国的情况亦大体相似。根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。
以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集
创业资本金。家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
②管理成本低，监督成本不高
前文述及，家族企业出现比较多的情况一般是在市场经济初创时期，游戏规则不健全，法治秩序未确立，政府监管不到位。并且企业在初创时，相关控制制度不完备，市场风险还比较高。在这种情况下，如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头。于是找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险，降低成本的现实选择。因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。而对一个非家族的管理人员，情况则完全不同，他如果有心攫取企业财产，就等于家族财产被外人拿走。于是在一个非家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。
③决策效率高
首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般
都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
④内部信息较为通畅，企业行为效率较高
现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套独立的机构。这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。这是因为事实上的信息传递是在执行层这一个层面上进行的。家族成员之间特有的信息传递程序会使各种信息汇聚至以创业者为中心的决策层的速度大为加快。而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高。因为执行者往往就是决策者，其不断知道决策之结果，而且还知道为什么要如此决策。故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
⑤在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低
竞争的社会是法治的社会，法治的社会是优胜劣汰。但法治社会不是一日而就的，而是社会发展至高度文明阶段的必然结果。在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，政府监管手段尚不到位。特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。钻政策空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件。我国温州私营经济在改革开放初期的蓬勃发展，以违法违规为代价完成原始资本积累，在很大程度上证明了这一点。因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。家族利益之一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。为了共同的家族利益，家族成员一般
情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众，更不大可能向政府相关部门或司法机关主动坦承企业过错而自愿承担相应的责任，从而丧失既得利益，断绝与其曾朝夕相处的家（族）人之间的亲情。因为从某种程度上来说，这样做是不符合人性的特点的，进而更不必担心“堡垒最容易从内部攻破”。可以这样认为：在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
(2)劣势方面
①家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强 首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
②不利于优秀人才进入企业核心阶层
丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业
管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
③绝对控制不利于员工积极性的充分发挥
家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
④家庭矛盾渗入企业，考验企业生存
企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
⑤决策的风险较高
决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
3河北佳丽制衣有限公司的概况
3.1河北佳丽制衣有限公司简介
河北佳丽制衣有限公司创建于1986年，厂区36000平方米，它主要是采用自主生产与经营为主，订单式为辅的生产方式。现有专业管理及技术人员60名，职工780名，是集圆机织造、电脑绣花、台板印花、成衣制造、自主品牌经营、销售网络遍及全国各地，较大型现代化针织童装生产企业，专业生产纯棉婴幼儿、儿童内衣系列产品。产品注册商标“贝比佳”（注册号1557582），“小贝心”童装品牌，产品执行标准《GB/T8878—2002》，引进国内外先进技术、设备，严格的质量控制体系，专业的技术管理制度确保了产品质量的稳定。
企业产品完全以婴幼儿、儿童生长机能为起点，原料检验后进行生产，符合安全标准。主料为100%纯棉精梳纱，适合婴幼儿、儿童必要的标准，在生产工艺和质量控制方面，也都有严格的品质监控。
本企业儿童系列产品在全国已形成网络销售：北京、天津、乌鲁木齐、武汉、兰州、长春、昆明、合肥、沈阳、西安、洛阳、太原、包头、呼和浩特、济南等大中城市，远销外蒙、俄罗斯、乌克兰、日本、韩国、美国等亚欧、北美国家。
董 事 长 生产经理 销售经理 财务经理 生产厂长 仓库主管 销售主管 会计 出纳 统计 车间主任 图3—1河北佳丽制衣有限公司组织结构设置
图3—2河北佳丽制衣有限公司车间运作流程图
乌鲁木齐 长春 包头 沈阳 北京 兰州 天津 太原 西安 佳丽厂址 拉萨 济南 武汉 昆明
图3—3河北佳丽制衣有限公司主要城市业务分部
自主 生产 销售 订单 设计 计划 纺织 裁剪 绣花 熨烫包装 印花 成衣 3.2河北佳丽制衣有限公司出现的问题
该企业主一直以来都有把规模扩大的想法，增加厂房、人员以及机器等大型设备，这样固定资产会不断增加，流动资金就会相对不足，资金周转困难，企业主还想把企业按牌子加以划分，使企业认为内部形成竞争，促进企业发展，但是其实施受各方面因素的制约。家族企业观念的障碍、落后的企业文化、财务状况不明以及战略的缺失都严重影响着企业的发展。另外，在人力资源方面，由于人力资源主要来源于亲戚同乡或者附近的村庄，大多数是初中毕业生，考虑到车间操作技术含量低，不许引进太高知识水平人才，工资水平给付也相对较低，因此带来人力资源管
理问题：人力资源保障体系的不完全性，缺乏科学的激励措施，员工惰性随之增长。生产经营方面，经营行为随意化，车间管理制度不完善，偷窃现象时有出现，导致成本流失。再加上低水平的财务管理，资金筹集和使用缺乏科学性使得企业营运成本波动大，成本管理严重弱化，把几种甚至十几种主要产品成本笼统地汇总核算,一旦企业出现亏损或盈利,管理层却不知道哪种产品盈利多,哪一种产品盈利少,这对安排产品品种、调整生产结构十分不利。
4河北佳丽制衣有限公司的环境分析
4.1河北佳丽制衣有限公司外部环境分析
4.1.1宏观环境——PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治(Political System) 方针政策；劳动法规； 税收法则；国际关系； 消费者保护法 经济(Economic) 通货膨胀率；失业率； 成本；流动资金； 消费结构；储蓄与信贷 PEST 社会(Social) 教育水平；价值观念； 审美观念；收入分配； 消费者态度 技术(Technological) 新技术研发与应用； 知识产权与保护； 信息管理与传播
图4—1 PEST分析模型
（1）政治环境
在中国特殊的背景下，民营企业的命运与宏观环境的变化息息相关，民营企业中大多都是中小型家族企业。随着国家政策的出台，对中小型家族企业的发展起到
了很大的影响作用。
①新劳动法的实施后，企业用人的风险和成本加大。过去靠廉价劳动力当作竞争优势的企业遭到重创，河北佳丽制衣有限责任公司属于劳动密集型企业在一定程度上受到了影响。
②2009年9月21日，《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（国发〔2009〕36号文件）发布。表明党中央、国务院非常关心和重视中小企业发展，帮助中小企业克服困难，支持中小企业调整结构，鼓励民间资本投入。国发36号文件发布后，工信部作为中小企业工作的主管部门，立即在全国组织开展学习、宣传，积极推动文件的贯彻落实，而后各地方政府也采取有力措施帮助中小企业成长。一定程度上有利于中小企业的发展，但这些有利政策总是围绕着经济发展快的城市和地区，使得一部分地区的企业发展受阻，河北佳丽制衣有限责任公司就在其中。 （2）经济环境
在能源与资源短缺的情况下，以劳动密集型为主的中小企业，抗风险能力远远没有大型企业和外资企业强。随着宏观环境的变化和竞争的加剧，将面临着残酷的考验。
① 受原材料价格持续攀升、人民币升值快等综合因素影响，汇率升值及能源、 原材料、劳务等成本的大幅度上涨，进一步削减了制造业本已有限的利润空间。
② 再融资力度上，各地方政府对中小企业的融资支持偏弱，能获得政府政策扶 持的企业很少，而许多大型银行贷款发放程序复杂、时间长、效率低，不能满足中小企业对资金的需求急，要去资金到位时间快的要求。针对上述特点，2008年5月4日，银监会和中央发布了《关于小额贷款公司试点的指导意见》，使中小企业的融资状况得到了一定程度的缓解，但是《指导意见》规定的有限责任公司的注册资本至少为500万元，使得一些企业不能受惠。
③ 商品在市场竞争买卖中实现其价值，但是市场竞争中存在的不定因素将是影 响中小企业发展的又一因素，例如：不当竞争、恶意压价、假冒商品等。
（3）社会文化环境
我国是一个以家庭为中心的国家，从我国的许多传统节日就可以看出。家庭里的人际关系是个人最重要的关系。由于中国人对家庭的高度认可，大大淡化了对社会和组织的认同，造成对家庭的过度依赖。在这种家庭制度下，人们不倾向于家庭以外的人或组织分担责任和分享权力，使得在许多企业中出现企业主说了算或基本上个人说了算，在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事。随着宏观经济环境的变化、市场的扩大和企业的发展，企业领导者思想观念陈旧的弊病逐步显露出来，并成为企业向前发展的障碍。如，有些人小农意识浓厚，“小富即安”的思想严重存在等。 （4）技术环境
新技术革命不仅极大地推动了人类社会经济、政治、文化领域的变革，而且也影响了人类生活方式和思维方式，使人类社会生活和人的现代化向更高境界发展。它不仅有力的推动了经济有粗放型向知识型转变，还促进了新兴部门的成长和产品的多样化和小型化的发展，引起了企业规模分散化、小型化的趋势。但是就目前来说，中小型家族企业的发展仍受制约，由于资金缺乏，人才的制约的问题，使得企业许多先进技术不能和好的利用和发挥，为其创造丰厚的价值。
4.1.2微观环境——五力模型分析
五力分析模型（见下图5）是迈克尔·波特(Michael Porter)20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响。该模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图4—2所示：
替代品的威胁 供应商讨价还价的能力 行业内现有竞争者的竞争 购买商讨价还价的能力 新进入者的威胁 图4—2 五力模型分析
（1）行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。对于该企业业务覆盖范围内，有两家强劲的同行业竞争者，其优劣势分析见下表：
表4—1河北佳丽制衣公司与其他两家企业竞争优劣势分析 佳丽 设施、设备配套齐全； 位置优越，交通便利； 企业主有较强的使命感，事事亲为； 生产质量高； 组织扁平化，信息传播速度快； 经营者战略意识浅薄，对财务状况不清楚； 缺乏创新精神； 缺乏科学的激励措施； 员工工作积极性不高； 企业文化落后； 利润低； 鑫百利 产量大； 员工多； 交货及时； 地理位置优越； 关系网多； 新潮 规模大； 产量多； 企业文化鲜明； 地方保护政策，融资条件好； 员工待遇好； 经营者战略意识淡薄； 工厂设备利用度不高； 利润不高； 优势 劣势质量一般； 企业利润高； 管理人才少； 结论：通过表4—1可以看出：佳丽与其他两家企业相比的竞争优势是产品质量
高，管理者事事亲为，参与车间程度高，遇到问题可以很快解决；劣势是企业文化落后，员工积极性不高，缺乏创新精神，人才相对缺乏，企业面临着再发展的困境。 （2）购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
对于该企业来说，他的购买者主要是批发商，所以说，只要产品质量好，销路好，能给购买者带来丰厚的利益，他们对价格的要求就会相对低一些，因此保持与客户的关系密切，满足客户的需求，及时有效的完成客户的订单任务就显得尤为重要。
（3）供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
受到全国行情的影响，原材料的价格不断上升，从而使得企业的成本不断增加，所以企业要加强与供应商讨价还价的能力，最好建立供应商资料库，资料库有专业人员管理，使其在保证原材料供应的数量与质量的基础上选择价格最低者，为企业提高利润空间。
（4）替代品的威胁( Threat substitute product)
两个处于不同行业中的企业，可能会因所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
该企业主要以生产棉质儿童服装为主，虽然销路不错。但是随着科技的不断发展，在儿童服装这个富有竞争的行业里，不仅出现了以竹纤维为材料的儿童内衣，还出现了多材料两相结合的儿童外部服装服饰，这对以棉质服装为主企业造成了很大冲击。所以该企业要在建立绿色服饰上努力，使儿童穿衣以健康，无刺激，绿色为主。
（5）新进入者的威胁(potential new entrants)
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
最有可能进入的竞争者就是以加工为主的生产企业，因为他已具备了厂房，人员，设备等，而且如果在该企业100公里左右的范围内，还会和企业抢夺员工，在抢夺员工的过程中中，很有可能造成企业成本的增高。所以他们很容易以自身的条件进入该行业。
4.1.3外部因素评价矩阵(EFE矩阵)
外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE）它是一种对外部环境进行分析的工具，可以帮助管理者分析、归纳和评价经济、政治、社会以及技术等方面的信息。EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁。先列举机会，后列举威胁，尽量具体。 (2) 赋予每个因素以权重，数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。它反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重的方法包括对成功和不成功竞争者进行比较以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。
(3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围1-4，“1”代表反应很差“2”代表反应为平均水平“3”代表反应超过平均水平“4”代表反应很好。评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业在整个行业中对外部影响因素能做出反应，低于2.5则说明公司战
略不能很好的利用当前机遇，或者是不能规避外来环境带来的威胁。现在我依据上述理论知识，通过主客观分析对河北佳丽制衣有限公司的现状进行分析，见下表： 表4—2河北佳丽制衣有限责任公司外部因素评价矩阵分析
关键外部因素 机会 1、国发〔2009〕36号文件发布 2、《关于小额贷款公司试点的指导意见》的推进 3、人民币升值的影响 4、市场体制的建立与完善 5、社会需求的刺激 威胁 1、原材料价格上升 2、《中华人民共和国劳动合同法》的实施 3、中小企业无法享受国家对大企业的融资、税收等方面优惠 4、中小企业的地理位置不佳 5、高科技发展，替代产品的出现 合计 0.2 0.1 0.1 1 1 2 0.2 0.1 0.2 0.15 0.3 1.9 0.05 4 0.05 3 0.1 0.1 0.1 2 2 2 0.2 0.15 0.2 0.2 0.2 权数 评分 加权分数 0.05 3 0.15 2 1.00 结论：平均总加权分数为2.5，佳丽制衣有限公司总加权分数为1.9，低于平均水平，说明该企业在利用外部机会和规避外部威胁或风险方面有较弱的控制能力。
4.2河北佳丽制衣有限公司企业的内部环境分析
4.2.1价值链分析
价值链分析是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的是把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的\"战略环节\"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方
法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。现在我将对河北佳丽制衣有限责任公司的价值链进行分析：
（1）企业内部价值链分析。企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。河北佳丽制衣有限责任公司的内部价值链如下图4—3：
设计与计划
图4—3河北佳丽制衣有限责任公司的内部价值链分析
辅助活动 基本活动 裁剪与成衣 熨烫与包装 质检与存放 佳丽制衣厂 利 润 设施设备齐全 企业主使命感强 自主加模仿设计 客户关系稳定 （2）纵向价值链分析。纵向价值链分析是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节,与上游和下游存在紧密的相互依存关系。企业可以通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链的流程。现我将对该企业纵向价值链分析如图 4—4：
图4—4河北佳丽制衣有限责任公司的纵向价值链
（3）横向价值链分析。横向价值链分析简单地讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有一些企业比其他企业获利更多。企业通过横向价值链分析可以确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。它主要包括对产品的价格和数量、技术开发的方向、采购和销售、服务。
结论：根据波特教授的价值链理论，可以对河北佳丽制衣有限责任公司的内部价值链分解为设计与计划、裁剪与成衣、熨烫与包装、质检与存放等基本活动和对企业利润有影响作用的一系列辅助活动，它们将有利于企业的发展，但是随着原材料价格的上升，我们也要重视纵向价值链的的分析，该企业应积极与原料供应商合作伙伴关系，在保证原材料质量的基础上，向经销商与最终用户提供高质量的产品，从而在质量上优于竞争企业，树立品牌优势，提升企业的价值。
原料供应商 佳丽制衣 经销商销售 最终用户 4.2.2河北佳丽制衣有限责任公司的核心竞争力分析
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。通过以上河北佳丽制衣有限公司的五力模型分析和内部价值链分析，可以识别出该企业的核心竞争能力有生产能力，管理能力和员工能力。 （1）生产质量
经过实地调查和数据的总结，可以说明河北佳丽制衣有限公司的产品质量较高，废品率普遍较低，客户满意度相当高，客户关系稳定。虽然河北佳丽制衣有限公司规模不是太大，但是人员与设备的配比较好，再加上交通便利，在面临订单较多时，管理者会适当的进行调度一切资源，在保证质量的前提下，采用分批快速发货，也能很好的满足客户的需求。 （2）管理能力
管理也是生产力，有了科学的管理，才能把企业的各种生产要素有效地组织起来，转化为现实生产力。企业主要较强的使命感，作为管理者，同时也是车间主管兼操作工，参与车间生产程度高，与员工关系密切，不脱节。另外，组织结构的扁平化，信息传播快，再加上有效地电子监控，既是管理者不在现场，也可以做到遇到问题快速反应，解决问题。 （3）员工能力
员工是企业人力资源的全部，而人力资本在劳动密集型的企业中更是最重要的资本，因此，只有将人力资本与企业物质资源有机结合，企业才会有效地创造财富，所以，员工的素质与活力至关重要，河北佳丽制衣有限公司的领导与员工信任度高，员工凝聚力强。心理契约成本低，人力资源与物质资源有机结合，使员工能力得到了合理的利用。
4.2.3内部因素评价矩阵分析
内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素
的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。
(3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。
表4—3河北佳丽制衣有限责任公司内部因素评价矩阵分析 关键因素 内部优势 1、设施、设备配套齐全，规模大 2、位置优越，交通便利 3、企业主有较强的使命感，事事亲为 4、生产质量高 5、组织扁平化，信息传播速度快 内部劣势 0.1 0.05 0.05 0.15 0.1 3 3 4 4 3 0.3 0.15 0.2 0.6 0.3 权数 评分 加权分数 1、经营者战略意识浅薄，对财务状况不清楚 2、员工工作积极性不高， 3、缺乏创新精神 4、缺乏科学的激励措施 5、企业文化落后 合计 0.1 0.2 0.1 0.1 0.05 1.00 1 1 2 1 2 0.1 0.2 0.2 0.1 0.1 2.25 结论：根据上述价值链和核心竞争力的分析，得到一系列的的相关分析结果，通过主观的分析和评价，确定了如上表4—3中的各项关键因素和分数，它的加权分数为2.25，小于平均水平2.5，说明河北佳丽制衣有限公司在利用优势和克服劣势方面还有待加强。
5河北佳丽制衣有限公司总体战略构建
5.1 SWOT矩阵分析
SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。
SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况，通过对其加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT矩阵分析作为一种战略分析方法，还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，它们的具体关系如下：
内部能力：优势（了解项目的优势），劣势（了解项目的劣势）
外部环境：机会（掌握外部环境的机会因素），威胁(掌握外部环境的威胁因素) SO战略：依靠内部优势；利用外部机会 。
WO战略：克服内部劣势；利用外部优势。 ST战略：依靠内部优势；回避外部威胁 。 WT战略：克服内部劣势；回避外部威胁。
下面我就根据河北佳丽制衣有限公司所处的环境以及它的优势和劣势加以综合分析与评价，提出相关战略。如下表： 表5—1河北佳丽制衣有限公司SWOT矩阵分析 机会（opportunity） O1在政治方面：（国发〔2009〕36号 文件）发布。一定程度上有利于中小外企业的发展。O2在经济方面：市场经部济的不断完善，为中小企业的发展提环供了良好基础。O3在社会文化方面：境 消费者需求的优质化，小批量，多样化，更是大大的刺激了中小型企业的发展，O4在科技方面：许多先进技术的应用，为中小企业的发展提供了动力，使得他面对市场的多变有更好的应对措施。O5人民币的升值，刺激了外商投资内地。 内部能力 优势（strength） S1设施、设备配套齐全，产品质量好。S2位置优越，交通便利；使货物能尽快的交到消费者手中。S3企业主有较强的使命感，事事亲为；增强了与职工间的感情。S4组织扁平化，信息传播速度快；提升了解决问题的速度。S5资本实力相对较大 SO战略（增长型战略） 威胁（threat） T1新劳动法的实施后，企业用人的风险和成本加大。T2资源短缺，原材料价格不断上涨。T3中小企业无法享受国家对大企业的融资、税收等方面优惠。T4中小企业的地理位置不佳。T5各地方政府对中小企业的融资支持偏弱。 劣势（weakness） W1经营者战略意识浅薄，对财务状况不清楚；W2员工工作积极性不高，缺乏创新精神；W3公司缺乏科学的激励措施；没有完整的激励体系。 W4企业的人才缺乏，文化落后；W5企业没有科学的财务制度，财务管理水平不高。W6生产有时赶不上需求。 WO战略（扭转型战略） 相关战略 A、量小质优发展战略（O3、S1） A、 经营者应了解市场，加强管理学B、加强信息网的建立（O1、O4、S4） 习。（O1、W1） C、以市场为导向，建立创新机制。（O2、B、 吸纳管理人才，提高管理水平。S3） (O2、O3、W1、W2、W3、W4、W5) C、 与供应商结成利益共同体。(O3、W6) D、 扩大规模，保持高质量(O3、O4、W6) ST战略（多种经营战略） A、 与供应商达成联盟（T2、S1） B、 加强与政府的关系(T4、S1、S3) WT战略（防御型战略） A、 与供应商建立伙伴关系（T2、W6） B、 建立科学的员工薪金机制（TI、W2、W3） 结论：就目前而言，河北佳丽制衣有限公司应注意以下几方面：
（1）吸纳管理人才，建立科学的薪金制度与激励机制，提高整个企业的管理水平。
（2）以市场为导向，发展量小质优的产品。 （3）与供应商建立联盟，尽可能降低的原料成本。
5.2定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。 建立QSPM的六步骤
(1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信 息是从EFE和IFE矩阵中得到的。
(2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。 这些权重应与EFE和IFE矩阵中的 相同。 权重在第二栏中。
(3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。 (4)确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。
1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。 (5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
TAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 (6) 计算吸引力总分和(STAS)。 吸引力总分加总而得。 表明了在各组供选择 的战略中，哪种战略最具吸引力。 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性 。
表5—2河北佳丽制衣有限责任公司定量战略计划矩阵 项目 备选战略方案 集中单项经营 纵向一体化——与供应商建立战略联盟 关键因素 机会 1、国发〔2009〕36号文件发布 2、《关于小额贷款公司试点的指导意见》的推进 3、人民币升值的影响 4、市场体制的建立与完善 威胁 1、原材料价格上升 0.2 2、《中华人民共和国劳动合同法》的实施 3、中小企业无法享受国家对大企业的融资、税收等方面优惠 4、中小企业的地理位置不佳 5、高科技发展，替代产品的出现 优势 1、设施、设备配套齐全，规模大 2、位置优越，交通便利 0.1 0.05 3 2 0.3 0.1 3 4 0.3 0.2 3 3 0.3 0.15 0.1 3 3 0.6 0.3 4 3 0.8 0.3 3 3 0.6 0.3 0.05 0.05 3 3 0.15 0.15 3 4 0.15 0.2 3 3 0.15 0.15 权数 AS TAS AS TAS 水平一体化——并购弱势企业 AS TAS 0.1 0.1 2 2 2 0.2 0.2 0.2 3 4 3 0.3 0.4 0.3 3 4 4 0.3 0.4 0.4 5、社会需求的刺激 0.1 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 0.05 0.15 1.0 2 3 0.1 0.45 4 3 0.2 0.45 2 2 0.1 0.3 3、企业主有较强的0.05 使命感，事事亲为 4、生产质量高 5、组织扁平化，信息传播速度快 劣势 1、经营者战略意识浅薄，对财务状况不清楚 2、员工工作积极性不高， 3、缺乏创新精神 4、缺乏科学的激励措施 5、企业文化落后 吸引力总评分合计数 0.1 0.15 0.1 3 4 4 0.15 0.6 0.4 2 3 3 0.1 0.45 0.3 3 2 4 0.15 0.3 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 0.2 0.1 0.1 0.05 2 4 3 4 3 0.8 0.3 0.4 0.15 6.35 3 3 3 3 0.6 0.3 0.3 0.15 6.5 2 3 3 3 0.4 0.3 0.3 0.15 5.75 1.0 结论：从QSPM定量分析（如表5—2）可以看出，纵向一体化--与供应商建立战略联盟的得分为6.5分，略优于集中单项经营战略，明显比水平一体化--并购弱势企业好。因为从各项分数可以看出，纵向一体化战略比较适合现在河北佳丽制衣有限责任公司的发展，而且投入资本比并购弱势企业小，从长远来看，盈利方面会比集中单项经营大得多，所以，本人认为应该采取与供应商建立战略联盟的纵向一体化战略，实施性大而且有长远意义。
6河北佳丽制衣有限公司发展战略实施措施
为了实现纵向——与供应商建立战略联盟这个战略，固然需要很大的投资成本和不得不脱离家族式的封闭式管理，要怎样才能做到这样呢？以下是从四个方面对河北佳丽制衣有限责任公司进行战略上的考量和采取相应的实施措施。
6.1人力资源战略
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。人力资源是企业的第一资源。企业之间的竞争，实质上是人才的竞争。一个家族企业的企业家，能否识人、用人、容人、留人是其经营管理能力的体现。家族企业要结合企业的实际制定人才发展战略，充分调动家族成员和非家族成员两个方面的积极性和创造性，这样企业才能健康可持续发展。
6.1.1提高员工整体素质
随着河北佳丽制衣有限责任公司的发展需要，要求全体员工根据不同层次不断更新知识，提高素质，增强创新能力。首先，一线操作工需要进行素质提升，专业化操作培训，减少一些不必要的动作浪费，提高其工作效率；其次，安检和质检人员需要到正规培训中心进行相应的项目培训；最后，家族中的管理人员需要更新管理理念和思维方式。在自己能力不足时，主动让贤，聘请高级管理人才管理企业，自己作为监督者，支持并监督选用人才的工作，帮助企业很好的运行并发展壮大。另外，对新进员工加强教育培训，提高职工文化知识和工作技能。
6.1.2建立完善的招聘制度与晋升标准
（1）对家族成员要进行认真的培养和选拔，只要他们有能力，就可以担当企业的重任，要以择优提升为原则确定提升人员，而不能以亲疏关系为原则，避免感情用事和有重男轻女的观念。要是家族人明了自己的角色定位。
（2）加强教育，使家族人在工作中从心里到行为都排除亲友概念，以一个普通员工的心态正确对待工作。培养接班人要及早，且要求他从基层做起，选择继承人要谨慎和周密，要做到民主化、透明化。
（3）提供不断发展的具有挑战性的工作以及不断提高的机会，针对专业人员与非专业人员的特征给予不同的发展机会。如专业人才他们对自己的专业领域有强烈的和持久的承诺，为了能够跟上或领先专业领域的发展动态，他们需要经常更新知识。而对非专业人才就要根据他的贡献大小，适时的给予职位晋升。
6.1.3建立先进的薪金与激励机制
（1）建立于企业发展战略相适应的薪酬管理
薪酬管理以四个公平为目标。即外部公平、内部公平、个人公平、机会公平，作为家族企业，应当严格按照对企业的贡献来奖励和提升来自家族外部的雇员，同时建立例行的绩效评价制度，对所有雇员进行业绩评估。 （2）坚持薪酬制度透明化
实行薪酬透明化，家族内部成员也不能避免，这样做是向员工传达了这样一个信息：企业的薪酬制度没有必要隐瞒，没有因为是家族成员薪酬就一定高，欢迎所有员工监督其公平公正性。
（3）推行以岗位为主与业绩相结合的工资制度
结合河北佳丽制衣有限公司实际，对员工以工种和服务年限作为基本工资，并根据其岗位责任性强弱给予一定得浮动工资；一般，对于操作人员则按照其产量、质量等指标确定考核工资或实行计件制，对生产骨干精英给予一定得红利；在年中发放奖金时，根据当年公司利润及各项指标的完成情况考核发放奖金。 （4）建立员工的绩效考核
绩效考核不仅仅是用作调整工资、发放奖金的标准，更是其他制度操作实施的标准和促进员工个人发展的标准。以考核制度为基本，制定员工晋升方案。考核制度把竞争和激励作为政策指定的导向，并从以下两方面着手：首先实行目标管理，甚至切实可行的工作目标。目标是一种外在的对象，企业作为一个团体必须有一个总体目标，并在内部有若干分支目标和个人目标，从而形成一个纵横相连，上下相辅的有机网络，其基本功能是对企业内部个人的激励作用。员工工作绩效和考核，就是将企业的运营计划与员工个人的工作计划相结合的一种方法。换而言之，就是帮助员工达到工作绩效目标，从而协助公司达成目标的方法。其次，合理公正的评价工作绩效。采取业绩量化与横向比较的考核方式，这体现了定量与定性相结合的科学性。
另外，今天的求职者所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会名望、自我价值、发展机会等多方面的满足感和成就感。这就要求家族企业全面了
解各类人才的精神和事业追求，了解他们实现自身事业发展所需要的物质条件、时间安排及精神激励，不仅提供恰当的工作及良好的支持环境，而且提供培训、专题讨论、参加会议等了解专业发展动态、获得提高水平的机会，还要注重人才在企业里的声望定位，并通过适当的形式及时把这种声望定位推及社会，那样对企业形象也是一种提升。
6.2管理信息系统战略
随着生产力发展水平的提升，粗放式的规模经营的做法已不适合现在社会的发展，只有通过集约化的管理方式来提高企业的经营效率，增强企业的市场竞争能力。才能使企业在这经济浪潮中得以生存与发展。因此企业的决策者们在制定企业发展战略时，应该将管理信息系统的建设放在重要的位置。从长远战略的角度，把企业的信息化当作经济发展的“倍增器”来抓。不管是在企业的战略设计阶段，还是在战略实施和战略评估阶段，管理信息系统都可以发挥巨大的作用。
6.2.1财务管理系统
首先，提高家族企业主、财会人员的财务管理意识及综合素质，结合企业的实际情况，建立适合自己企业的财会系统，实现财务制度规范化,财务管理预算化、信息化；其次，对财务人员进行系统的电脑技术培训，学会使用财会软件，提高工作效率。
6.2.2销售管理系统
请编程人员根据企业实际要求制作相对应的企业销售管理软件，这对企业从采购、订单、存货和安排都有飞跃的提高，并且保证质量，从速取胜。
6.2.3员工管理系统
审理出勤打卡机，规范日常工作规范制度，督促员工按时上下班，加班加时量，并形成员工内部竞争态势，将此记录与绩效挂钩。并且通过员工使用和借还工具的时间和数量，方便计算原料损耗，防止滥用和偷盗情况出现。
6.2.4摄像监控系统
完善公司的摄像监控系统，不仅可以减少偷盗行为，还有利于观察员工的工作情况以及解决员工工作中遇到的问题。如：流水线上出现的货物堆积，物流不畅通等问题。
6.2.5客户管理系统
企业应该建立完善的客户管理系统，，根据客户终生价值的大小，充分调配可用的资源，有效的建立、维护、发展客户的长期合作关系，以提高客户的忠诚度、满意度，实现企业利润最大化。
6.3企业核心竞争力战略
当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是全球经济的一体化和Internet技术的广泛应用，企业之间的竞争将日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展，惟有确立自己的竞争优势才行。而核心竞争力是企业持续竞争优势之源。核心竞争力的建立和培育，对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力，外察市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向。
6.3.1培育核心资源塑造核心能力
实施专业化经营生产，把有限的资源集中在自己最擅长的市场领域，而不是分散在众多的市场领域。河北佳丽制衣有限公司暂时没有核心产品能力，所以，必须针对市场需求和设施培育属于自己的、独特的、难以模仿的、价值的、稀缺的核心产品，这样，企业才能持续发展下去。
6.3.2提高市场占有率，不断满足顾客需求。
产品质量的好坏是由顾客来判断的，如果一个企业的市场份额大，表明它能了解和满足客户要求，具有较强的市场开发和预测能力。因此，河北佳丽制衣有限责任公司一定要珍惜目前自己的市场份额，按照市场发展趋势和产品的特点调整产品线、提高产品产量和质量，针对订单适量，增加设备，引进新生产线，扩大生产规
模，前面满足客户需求。
6.3.3构建富于家族特色的企业文化，坚持不断创新。
企业硬件条件的好坏不能完全决定企业的竞争力大小，而是主要在于企业文化构建的软件环境。家族企业的一个特点是，容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子，偏听偏信，任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制。在企业中很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业核心能力。所以，企业文化建设的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应统一的奖惩措施。树立“尊重人、关心人”的观念，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求，设计出多样化、多层化的激励措施，如参与管理、分享决策权、提供学习深造机会等，充分发挥员工潜能和积极性。
另外，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。
结论
对家族企业发展战略的研究不是单纯依靠分析工具进行表象分析和实时处理就能制定出有效的战略，家族企业是个特殊的经济组织，它内部的结构比较复杂，人员也比较杂乱。所以，必须通过实践，长期工作在特定的企业中经过慢慢探索和反复试验，也许得走过许多弯路才能最终找到适合的企业发展战略。
本文仅以本科的水平结合实例对中小型家族企业发展战略的研究分析，得出了一些结论：要使中小型家族企业走上持续、健康的成长道路，制定出完善的家族企业发展战略。首先就应该转变小富即安的观念，家族经营者在自己能力有限的情况下，应主动让贤，自己可作为监督者协助企业运行。其次，要建立科学发展战略，构建富于家族特色的企业文化，坚持不断创新，把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造职工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。在此基础上，企业还要树立人才第一的观念，加强人力资源开发。不断的提升企业管理水平，使管理创新与技术创新相铺相成，形成良性互动，只有将上述企业的各个方面加以整合，才能构建出科学的发展战略。
致谢
本文是在我的指导老师李秉祥的悉心指导下完成的。从毕业设计题目的选择、到课题的研究和论证，再到毕业设计的编写、修改，每一步都有李秉祥老师的细心指导和认真的解析。在李老师的指导下，我在各方面都有所提高，老师以严谨求实，一丝不苟的治学态度和勤勉的工作态度深深感染了我，给我巨大的启迪，鼓舞和鞭策，并成为我人生路上值得学习的榜样。使我的知识层次又有所提高。同时感谢所有教育过我的专业老师以及河北佳丽制衣有限公司的领导和员工，你们传授的专业知识以及提供的相关资料是我完成本论文的基础。通过这次毕业设计不仅提高了我独立思考问题解决问题的能力而且培养了认真严谨，一丝不苟的学习态度。由于经验匮乏，能力有限，设计中难免有许多考虑不周全的地方，希望老师多加指教。最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示感谢。
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