企业管理文化

一、 问题的提出

一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什麽奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”?怎样避免这种现象?。

後来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业谘询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行爲与企业要求

的

符

合

程

度

要

大

得

多

。

这使我不得不做认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用於员工行爲的?他们对行爲的作用机理是什麽?如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设?应该怎样设计企业的管理体系?本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行爲的作用机理。

二、员工行爲动力结构及其形成机制研究

按照行爲科学的基本原理，人的任何行爲都有一定的心理基础。一切外在因素对人行爲的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行爲的作用机理，当

然

也

要

从

员

工

心

理

谈

起

。

人的心理结构是怎样的?这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行爲

科学理论进行整合，可以得到如下结论：

人的行爲有两大动力系统：一是基於“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即爲了生存、交往、发展甚至实现自我价值而産生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”爲中心的，一切行爲都是爲了维护“自我”的利益与机会；二是基於“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”爲中心的，行爲的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行爲科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层次的需要爲“自我实现需要”；後者则散见於多个心理学家的着述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”（有时他也称之爲“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行爲与心理现象都进行了不同角度的论述(注释1)。

爲了论述方便，我们把前者称爲“自我动力”，後者称爲“超我动力”，分别可以定义爲：“自我动力”是个体爲获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而産生的动力；“超我动力”是个体爲满足社会（有时表现爲组织、企业等）需要、社会利益而産生的动力。每个人的行爲都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有

机

结

合

，

构

成

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人

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动

力

体

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。

但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。

自我动力和超我动力从根本上分别来源於自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注释2)”人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与産生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦産生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之爲“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度後，“自

我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会産生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。

以幼稚园的孩子爲例：当孩子看到同桌的小朋友玩一个很好玩的玩具时，这种现象可能会刺激孩子的“本我”，産生玩玩具的需要。但是，自己没有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，从而産生“愿望式”的满足。当这个愿望强烈到一定程度使孩子再也控制不住自己时，想玩玩具的信号就会刺激到自我意识，最後産生现实的行动满足需要。如果这个行动是“抢夺”，那麽“抢夺”行爲就违背了幼稚园的价值观，於是代表幼稚园价值观的权威力量即老师就会对抢别人东西的孩子施以教育与惩罚，久之，这种教育与惩罚所代表的价值观“不应该抢别人的东西”就可能内化到孩子的内心，形成孩子的“超我”，从而将幼稚园的价值观“不应该抢别人的东西”成爲孩子自己的“超我价值观”。在这种价值观的影响下，以後，孩子就能从根本上杜绝“抢夺”行爲。这 ，我们能够清楚地看到一个心理发展的历程：由“想要就抢”，发展到“想抢但因害怕惩罚不敢抢”，进以步发展到“自己认爲步该抢”。显然，当孩子的心理停留在“不敢抢”阶段时，幼稚园是靠孩子的自我动力在管理，它靠的是制度（抢别人的东西就要受惩罚）；当孩子发展到“不该抢”阶段时，幼稚园就是在利用孩子的超我在管理，实际上，这 已经没有管理，而是靠孩子的自觉性。这种手段就是思想控制或价值观的导入。显然，它靠的是文化理念。

三、管理制度与企业文化的作用机理分析

上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行爲的

作

用

机

理

：

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工産生“自我价值观”，它以是否“利己”作爲一切判断的标准，因而使人産生自私和利己的行爲。自我动力是员工行爲的基本动力，通过工作行爲得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行爲的原始和主要目的，因此，由自我动力産生的“利己性”特徵是员工个体工作行爲的一个基本属性之一。这一属性，对员工的行爲管理有双重意义：意义之一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利於他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行爲的控制。如果对员工有利於企业利益的行爲给以奖励，对不利於企业利益的行爲给以惩罚，就能使员工爲了自己的利益发生对企业有利的行爲，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行爲；

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观産生认同时，员工就会産生“超我价值观”，它以是否“利他”作爲一切判断的标准，因而使人産生无私和利他的行爲。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行爲，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思

想

控

制

员

工

行

爲

。

显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用於员工行爲，员工行爲的指标就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。