周三多 第五版 管理学习题答案

《管理学》同步训练参

第一章 管理与管理学

一、名词解释

1、 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

2、计划：就是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。

3、组织：在执行计划的过程中，根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。这就是管理的组织职能。

4、控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划是控制的标准。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、C；2、E；3、D；4、A；5、C；6、B；7、A；8、C；9、B；10、A；11、B；12、C；13C； 14、B；15、B；16、D；17、B

三、简答题

1、答：管理就是通过他人来完成工作。其基本涵义包括：（1）管理必须涉及其他人；（2）管理是有目的的活动，管理的目的就是通过其他人来完成工作；（3）管理的核心问

题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。

2、答：（1）管理就是决策。（2）决策过程分成四个阶段：调查情况；制定方案；选择并执行方案；评价执行情况。

3、答：根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类： 人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色；信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色； 决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

4、根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。

四、论述题

1、答：管理就是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理的内涵包括：（1）管理是人类有意识有目的的活动；（2）管理应当是有效的；（3）管理的本质是协调；（4）协调是运用各种管理职能的过程。

2、答：（1）计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。（2）每一项管理活动都是从计划开始，经过组织和领导，到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，又开始一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。

五、案例分析题

分析思路：

1.首先从人际角色、信息角色和决策角色三方面对比查克一天的活动。查克与地区红十字会的领导共进午餐充当的角色是联络员，他代表奥马哈工厂建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方面对组织的支持。参加幕僚会议时查克担任的角色主要是领导者角色，作为领导者，通过会议与下属沟通，了解事情进展。同时也有部分角色的交叉，如通过会议了解出现的问题，交流、传递信息，并最后解决问题，也体现了信息传递者的角色，通过会议与下属们沟通滴流，提出情况，解决问题，大家齐心协力实现共同目标。

再次，分析查克的管理职位：接受总裁的领导，负责奥马哈工厂的总体运作和管理，这些更符合高层管理的工作内容。但从查克的一天工作经历来看，却更符合中层管理的工作。

2.从管理的职能（计划、组织、决策、领导、控制等）方面一一分析查克的工作，然后按费时的多少排序。再与高层管理人员在这几方面的侧重进行对比，就能发现查克的问题。

第二章 管理思想的发展

二选择题

1、A；2、B；3、C；4、BCE；5、D；6、A；7、B；8、D；9、A；10、ABCD；11、ABCE；12、D；13、A；14、B；15、C ；16、B；17、B；18、B；19、B；20、B

三、简答题

1、答：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；（2）在工资制度上实行差别计件制；（3）对工人进行科学的选择、培训和提高；（4）制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；（5）使管理和劳动分离。

答：（1）它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的创新；（2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展；（3）使管理理论的创立和发展有了实践基础；（4）把工人看作会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，对人的认识片面。

2、答：分工；权利与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从集体；人员的报酬要公平；集权；等级链；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神。

3、答：（1）企业对职工的雇佣应该是长期而不是短期的；（2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；（3）实行个人负责制；（4）上下级之间关系要融洽；（5）对职工要进行知识全面的培训；⑹相对缓慢的评价和稳步提升。

4、答：X理论指（1）人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；（2）对于大多数人来说，仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；（3）一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的工作。

Y理论指人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这工作对他是一种满足还

是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

对比X理论和Y理论，可以看出，它们的差别在于对于工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；按y理论来看待个人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。

5、答：不同的人对管理方式的要求是不同的。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y理论为指导的管理工作。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。

6、答：人际关系学说的主要内容是（1）企业的职工是社会人；（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；（3）企业中实际存在一种“非正式组织”；（4）企业应采取新型的领导方法。

行为科学是一门研究人类行为规律的科学。通过研究人的行为规律，找出不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

7、答：管理科学学派的主要观点为（1）生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准；（2）使衡量各项经济活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案；（3）依靠计算机进行各项管理；⑷特别是强调使用先进的数量方法及管理手段。

决策理论学派的主要观点为（1）管理就是决策；（2）决策分为程序性决策和非程序性决策。

8、答：（1）人们能不能不断检验自己的经验；（2）人们有没有生产知识；（3）大家能否分享组织中的知识；（4）组织中的学习是否和组织的目标息息相关。

四、论述题

1、答：中国传统的管理思想，分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。可以概括为以下要点（1）顺“道”；（2）重人；（3）人和；（4）守信；（5）利器；（6）求实；（7）对策；（8）节俭；（9）法治。

2、答：（1）斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用，他认为，分工的益处主要是①可以使工人重复完成单项操作，提高劳动熟练程度，提高劳动效率；②减少由于变换工作而损失的时间；③使劳动简化，有利于创造新工具和改进设备。（2）巴贝奇赞同斯密的劳动分工能够提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这个好处。他提出“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

五、案例分析

分析：科学管理的核心内容-通过科学设定标准程序、标准动作等提高劳动生产率；运用时间和动作分析，发现科学的程序并标准化。

第三章 管理的基本原理

1、系统整体性原理：是指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果达到最优。

2、人本原理：就是以人为主体的管理思想。主要包括：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展；服务于是管理的根本目的。

3、效益：是有效投入和产出之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同的角度去考察，即社会效益和经济效益。

二、选择题

1、BCD；2、BCE；3、C；4、A；5、BE；6、AC；7、B；8、ABCDE；9、C

三、简答题

1、答：管理者理解系统原理要掌握以下要点，（1）整体性原理指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。（2）动态性原理，系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。（3）开放性原理，对外开放是系统的生命。在管理工作中，任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法，都只会导致失败。（4）环境适应性原理，环境可以施加作用和影响于系统，系统也可施加作用和影响于环境。（5）综合性原理，所谓综合性就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。系统的综合性原理包括的含义，一方面是系统目标的多样性与综合性。另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性，还要由综合而创造。

2、答：人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。

3、答：有效管理的关键是职工参与。实现有效管理有两条完全不同的途径。（1）高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重取得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。（2）适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。

两条途径的根本不同之处，在于前者把企业职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位；后者把企业职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位。当企业职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的；而当职工经济上已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效。

4、答：一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，基本上取决于三个因素。（1）权限，明确了职责，就要授予相应的权力；（2）利益，任何管理者在承担风险时，都自觉不自觉地要对风险与收益进行权衡；（3）能力，这是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理，职责、权限、利益是三角形的三个边，它们是相等的，能力是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责。这样，就使得工作富有挑战性，从而能促使管理者自觉地学习新知识，注意发挥智囊的作用，使用权限也会慎重些，获得利益时还会产生更大的动力，努力把自己的工作做得更好。但是，能力也不可过小，以免形成“挑不起”职责的后果。

5、答题要点：效益是与效果和效率既相互联系、又相互区别的概念。效果，是指由投

入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。但在实践中，效益与效率并不一定是一致的。效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益，管理应把讲求经济效益和社会效益有机结合起来。

效益的高低直接影响组织的生存和发展，任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益是管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。

四、论述题

1、答题要点：系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。 系统具有（1）集合性；（2）层次性；（3）相关性。

从系统原理的要点中管理者可以得到如下启示，（1）整体性原理，当整体利益和局部利益发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益；（2）动态性原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。（3）开放性原理，明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。（4）环境适应性原理，作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策。（5）综合性原理，管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。

2、答题要点：管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。（1）明确每个人的职责；（2）职位设计和权限委授要合理；（3）奖惩要公正、分明而及时。

五、案例分析

主要思路：强化公司组织建设，制度建设，做好内部分工，明确责任；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心，建立责权利统一的管理机制；加强公司纪律，并以“元老”们为突破口。

第四章 管理道德与社会责任

一、名词解释

1、伦理：是指人所处于其中的那个共同体，以及个人在这个共同体中的地位。伦理就是关于伦的理性和原理。

2、价值观：是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观念。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。

二、选择题

1、C；2、C；3、B；4、C；5、BD；6、A；7、ABCD；8、B；9、BE；10、A

三、简答题

1、答：（1）合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。（2）合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。（3）合乎伦理的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益。（4）合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。（5）合乎伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。（6）合乎伦理的管理具有自律的特征。（7）合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。

2、答题要点：影响管理伦理的因素有道德发展阶段、个人特征、结构因素、组织文化和问题强度。

3、答：法律是所有社会成员必须共同遵守的最起码的行为规范。一个组织如果奉行“只要守法就行了”的原则，就不大可能去积极从事那些“应该的”、“鼓励的”行为，实际上也就等于放弃了对卓越的追求。合乎道德的管理才可激发员工的责任感和使命感，才可以产生追求卓越的动力，也因此可以让组织取得非凡的卓越的成就。

四、论述题

1、答题要点：（1）挑选高道德素质的员工。（2）建立伦理守则和决策规则。（3）在道德方面领导员工。（4）对员工进行道德教育。（5）设定工作目标。（6）对绩效进行全面评价。（7）进行的社会审计。（8）提供正式的保护机制。

2、 答题要点：企业的社会责任大体体现在以下五个方面：（1）办好企业，把企业做大、做强、做久。（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范。（3）社区福利投资。（4）社会慈善事业。（5）自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。

五、案例分析

参要点：我们暂不去分析双方最后的输赢。单单从太子奶的角度来分析，决策者可能认为通过捐赠得到一定的回报，是天经地义、顺其自然的事。也有可能只是停留于有信心在在司法程序中获胜的表面。但企业既要讲求内部的伦理关系，也要讲求企业与社会之间的外部的伦理关系，一个企业一旦得到社会的负面评价，对其生存和发展是不利的。同时，社会责任和组织道德与法律是有区别的。一般地讲，追求合法的行为，未必是组织追求卓越的行为。太过于看重回报，强求捐赠回报，导致被非盈利性的妇基会告上法庭的后果，无论官司输赢，起到的都是不好的效果，不利于企业社会责任形象的树立。也反映了该公司对于怎样树立管理道德的忽视。

第五章 管理的基本方法

一、名词解释

1、管理方法：是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。

2、管理哲学：就是关于管理的世界观和方，管理主客体矛盾运动规律的科学。

3、管理文化：是指将一个组织的全体人员结合在一起的行为方式和标准。它代表组织的目标、信念、哲学伦理及价值观，是管理精神世界中最核心、最本质的成分。

二、选择题

1、DE；2、A；3、D；4、A；5、ACDE；6、B；7、C；8、D；9、D；10、D；11、

B；

12、A；13、D；14、C

三、简答题

1、答：管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段，它的作用是一切管理理论、原理本身所无法代替的。

2、答题要点：法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。就企业管理而言，法律方法不仅要求企业掌握和运用“企业法”以及与企业生产经营活动直接相关的经济法律，而且也要掌握和运用民法赋予的权力和义务。企业应根据国家、的有关法律、法规制订自己的管理规范，保证必要的管理秩序，有效地调节各种管理因素之间的关系，使宏观法规在本单位得以顺利地贯彻执行，避免与法律、法规有悖而造成不必要的损失。

行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。行政方法具有权威性、强制性、垂直性、具体性和无偿性。

经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关

系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。这里所说的各种经济手段，主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等。不同的经济手段在不同的领域中，可发挥各自不同的作用。管理的经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。正确运用要求⑴要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来。⑵要注意经济方法的综合运用和不断完善。

教育是按照一定的目的、要求对受教育者从德施加影响的一种有计划的活动。包括人生观及道德，爱国主义和集体主义，民主、法制、纪律，科学文化，组织文化。教育方法的实质是要提高人的素质。

技术方法是指组织中各个层次的管理者(包括高层管理者、中层管理者和基层管理者)根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法。它具有客观性，规律性，精确性，动态性的特点。

3、 答：奖金的名目不宜过多，以免分散目标；奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价；奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值；奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益，同样的超额劳动，在不同效益的企业里奖金数量可能不同。这样，奖金才能起到调动职工积极性的作用。

罚款的名目和数额要适当，不能滥用。要防止用罚款代替管理工作、代替思想工作的倾向，以免招致职工的不满和反对。

奖励与惩罚最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚，激励正气，祛除邪气。只有这样，才能使奖金与罚款真正成为有效的管理手段。

四、案例分析

参要点：从行政方法的特点与正确使用的知识中可分析其中的原因并提出解决此问题的基本思路。行政管理方法具有权威性、强制性和无偿性等特点，但不能忽视下属的合理意见和要求。加上裁员是触及多人利益的事，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。再则具体情况要具体分析，如何真正为企业着想，采用什么的方案使企业走出困境，应多方听取建议，包括员工和董事会的意见和建议，否则未必对企业有好的结果。

第六章 决策

一、名词解释

1、战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。

2、战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划的制定、设备更新、新产品定价以及资金筹措等。

3、业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。如工作任务的日常分配和检查、工作日程的安排和监督等。

4、确定型决策：是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比

较。

5、风险型决策：也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

6、不确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

7、头脑风暴法：是常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

8、名义小组技术：主要运用在对问题的性质不完全了解且意见分歧严重的集体决策，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题关键内容告诉他们，并请他们思考，写下自己的备选方案和意见，并一个接一个地陈述自己的方案和意见，小由组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。

9、德尔菲技术：主要是用来听取有关专家对某一问题或机会的意见，因此首先要取得专家合作，然后把要解决的关键问题告诉专家，由专家各自发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见，如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。

二、选择题

1、ABC；2、D；3、ABD；4、ABCD；5、ABC；6、BCD；7、BD；8、A；9、A；

10、ABCD；11、C；12、B；13、ABD； 14、C；15、D；16、C；17、A ；18、A；

19、B；20、B

三、简答题

1、答：（1）决策的主体是管理者；（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；（3）决策的目的是解决问题和利用机会。

2、答：（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟定更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能作出更好的决策

3、答：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

四、论述题

1、答： 首先，要想决策达到最优，必须满足以下几个要求：（1）容易获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。

但是在现实中，这些条件往往得不到满足，具体来说

（1）组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；（3）决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是不全面的。

2、答：（1）目标性：任何决策都包含着目标的确定；（2）可行性：在决策过程中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的；（3）选择性：企业要提供可以相互替代的多种方案进行选择，决策的关键是选择；（4）满意性：决策的原则是满意而不是最优；（5）过程性：组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合。在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。（6）动态性：决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程，是动态的。

3、答：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。（3）由于受决策时间和可利用资源的，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

4、答：（1）识别机会或诊断问题；（2）识别目标；（3）拟定备选方案；（4）评估备选方案；（5）作出决定；（6）选择实施战略；（7）监督和评估

5、答：（1）环境：环境的特点影响着组织的活动选择，对习惯的反应模式也影响着组织的活动选择。（2）过去决策；（3）决策者对风险的态度；（4）伦理；（5）组织文化；

（6）时间

五、案例分析

答：主要得益于：企业家的创新意识和冒险精神；决策方向和目标正确，注重满足市场和顾客的潜在需求，期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为朝代的弄潮儿；决策过程科学，注重对市场和顾客潜在需要的研究，注重对消费需求的引导和潜在市场的开发；决策内容方面，既制定了明确的国际化竞争战略，又有落实该项战略的市场营销策略及组织结构设计方面的匹配措施，并通过营销手段引导消费。

第七章 计划与计划工作

一、名词解释

1、从名词意义上说，计划是指用文字或指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

2、是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

3、是在战略性计划指导下制定的，是战略计划的落实。

4、是指具有明确规定的目标，不存在模凌两可的预先安排。

5、是指只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，即指出重点但不把行动者限定在具体的目标上货特定的行动方案上。

6、是指针对例行活动而进行的事前活动安排。

7、是指针对非例行活动，即针对例外活动而进行的事前活动安排。

8、是指企业在社会生活中应起的作用和所处的地位，它决定了企业的性质。

9、是对企业目的或使命进一步具体到组织或部门在一定时期内所期望达到的成果。

10、为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。

11、是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。

12、是制定处理未来活动的一种必需方法的计划

13、是详细阐明明确的必需行动或非必需行动的一种计划。

14、是一个综合性的计划，它包括目标、、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定的行动方针所需的其他因素。

15、是一份用数字表示预期结果的报表。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、AB；2、D；3、ABCD；4、ABCD；5、A；6、ABCD；7、ABD；8、ABCD； 9、B；10、D；

11、C；12、AB；13、BD；14、B；15、C；16、C；17、B

三、简答题

1、答：（1）WhAt，做什么？目标与内容；（2）Why，为什么做？原因；（3）Who，谁去做？人员；（4）WhErE，何地做？地点；（5）WhEn，何时做？时间；（6）How，怎样做？方式，手段。

2、答：（1）决策是计划的前提，计划时决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

3、答：计划工作在时间维度上进一步展开和细化指的是计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的目标及其行动安排。

4、答：计划工作在时间维度上进一步展开和细化指的是计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同层次、不同部门、不同成员的目标及其行动安排。

5、答：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

6、答：（1）长期性。是指战略性计划涉及未来较长时期。（2）整体性。指战略性计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。

7、答：（1）具体性计划具有明确规定的目标，不存在摸棱两可。（2）指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。（3）具体性计划更易执行、考核及其控制，但是缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。

8、答：（1）规则是指导行动但不说明时间顺序。（2）可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是或可能不是程序的组成部分。

(四)论述题

1、答：（1）计划工作是为实现组织目标服务。（2）计划工作是管理活动的基础。（3）计划工作具有普遍性和秩序性。（4）计划工作要追求效率。

2、答：（1）确定目标。（2）认清现在。（3）研究过去。（4）预测并有效地确定计划重要前提条件。（5）拟定和选择可行性行动计划。（6）制定主要计划。（7）制定派生计划。（8）制定预算，用预算使计划数字化

3、答：（1）目的或使命；（2）目标；（3）战略；（4）；（5）程序；（6）规则；（7）方案；（8）预算。

（五）案例分析题

1、答：计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。

2、答：效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。

3、答：计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。

第八章 计划的实施

一、名词解释

1、孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。

2、是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及与员工提供决策运行手段的管理平台。

3、是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。

4、是指各路线中的一条或几条最长路长的路线。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、ABC；2、BCD；3、BCD；4、ABCD；5、ABCD；6、ABCD；7、ABCD；8、ABCD；9、ABCD；

10、D；11、B；12、ABD；13、ABC；14、ABCD；15、ABCD

三、简答题

1、答：战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

2、答：所谓均衡地完成计划，则是指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。

3、答：（1）层次性；（2）网络性；（3）多样性；（4）可考核性；（5）可实现性；（6）富有挑战性；（7）伴随信息反馈性。

4、答：（1）目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。（2）主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。（3）组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。（4）组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

5、答：根据美国管理心理学家维克多•弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期望值指

人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。因此，一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

6、答：信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求，自己贡献情况。

7、答：网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

8、答：经过了下面几个主要发展阶段：

（1）二十世纪60年环的物料需求计划MRP；（2）70年代闭环的物料需求计划MRP；（3）80年代的制造资源计划MRPⅡ；（4）90年代的企业资源计划ERP

四、论述题

1、答：（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上

级来指挥和控制。（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

2、答：(一)制定目标：包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。(二)明确组织的作用；(三)执行目标；(四)评价成果；(五)实行奖惩：组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。(六)制定新目标并开始新的目标管理循环。

3、答：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。

4、答：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机时代的今天，其优点十分明显。（1）计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。（2）滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡对也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。（3）滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

5、答：（1）该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理。（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。这既可节省资源又能加快工程进度。（3）可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这引起困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。（4）便于组织与控制。管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业，以及各种任务。

6、答：(一)观念再造。（1）组建BPR小组；（2）制订计划和开展必要的培训和宣传；（3）找出核心流程；（4）设置合理目标；（5）建立项目实施团队。

(二)流程再造。（1）培训团队；（2）找出流程的结果和联系；（3）分析并且化度量现有流程；（4）再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践；（5）业务流程的再设计；（6）新设计的业务流程的审评和实施。(三)组织再造。（1）审评组织的人力资源的结构、能力和动机；（2）审评技术结构与技术能力；（3）设计新的组织形式；（4）建立新的技术基础结构和技术应用。(四)试点和切换。（1）选定试点流程和组建试点流程团队；（2）约定参加试点流程的顾客和供应商；（3）启动试点，对试点监督并提供支持；（4）审评试点和来自其他流程团队的反馈；（5）安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。(五)实现远景目标

五、案例分析题

答：目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制”，注重成果第一。其主要

特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。

案例中出现的问题主要出在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。

第九章 组织设计

一、名词解释

1、领导者直接领导的下属的数量。

2、组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较小的一种组织结构形态。

3、管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。

4、根据不同的标准，对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置。

5、在责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。

6、根据业务活动的相似性来设立管理部门。

7、在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

8、担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、ABC；2、BCE；3、ABE；4、ACDE；5、ABCD；6、ACD；7、BD；8、ACD；9、C ；10、B ；11、C；12、D；13、A ；14、C；15、B；16、B ；17、D；18、C ；19、C ；20、B ；

21、B；22、A ；23、B；24、A ；25、B ；26、A

三、简答题

1、答：主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。

2、答：（1）主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。（2）下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。（3）计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定的详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行：计划，而寻要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。（4）非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。

3.答：组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。（1）职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。（2）部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。（3）结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是台理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

4、答：（1）使组织机构呈现出扁平化的趋势。（2）对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策。同时

管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。（3）加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。（4）要求给下属以较大的工作自主权。（5）提高专业人员比率。

5、答：（1）降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。（2）降低组织的适应能力。过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。（3）降低组织成员的工作热情。权力的高度集中，组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至唯一任务在于被动地、机械地执行命令。长此以往，他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。

四、论述题

1、答：组织的最高主管因受到时间和精力的，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。

管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加.管理层次与管理

幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。

有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件

2、答：组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。

组织设计的影响因素包括经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段和企业规模。

组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。⑴因事设职与因人设职相结合的原则；⑵权责对等的原则；⑶命令统一的原则。

3、答：矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。但由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无

所适从。

矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

4、答：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这个现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门、甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然足多余的，一个统一的组织也不复存在。 所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。（举例略）

5、答：权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配(我们称之为制度分权)与主管人员在工作中的授权。制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别。（1）制度分权是在详细分析、

认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。（2）制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。（3）分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。⑷制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。

五、案例分析题

分析要点：李老板在授权上的主要障碍来自于两方面：一是担心失去控制，对于总经理的改革还心存疑虑，不敢完全授权，担心企业会由于完全授权处于不利处境，在形式上授权或者部分授权能在企业面临可能存在的威胁时对企业进行有效的控制。第二个障碍来自于企业家身份。作为一个企业家，习惯了也享受着跟企业共同奋斗的工作状态，让企业家闲着的滋味也不好受，需要工作的感觉这也成为李老板授权上的障碍。前者是最重要的原因。

建议李老板与总经理在企业改革方面进行深入的讨论，明确授权范围，在认可的范围内给予总经理以实权，同时考虑好企业改革的危机处理与控制机制。对于授权的第二方面障碍，可考虑结合自身特长，负责某一具体领域的领导工作，或者调整心态，调整工作方式。

第十章 人员配备

一、名词解释

1、根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

2、指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。

3、指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。

4、指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。

5、包括管理工作轮换和非管理工作轮换。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务之前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系。非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同环节工作，以帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、ABE；2、C；3、B ， A ，C ；4、ABD；5、ABCD；6、ACD；7、ACDE；8、D；9、C；

10、A；11、C；12、A ；13、C ；14、B

三、简答题

1、答：人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。⑴从组织需要的角度去考察，要通过人员配备使组织系统开动运转；为组织发展准备干部力量；维持成员对组织的忠诚。⑵从组织成员配备的角度去考察，通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。

2、答：为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则。⑴因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。⑵因材器用的原则。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。⑶人事动态平衡的原则。人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。

3.答：外部招聘的优点为⑴被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱；⑵有利于平息

和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜客气。

外部招聘的局限性为⑴外聘干部不熟悉组织的内部情况；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。

4.答：内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后委以需要承担更大责任的更高职务。优点为⑴利于鼓舞士气，提高工作热情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被聘者迅速展开工作。缺点为⑴有利于使被聘者迅速展开工作；⑵可能造成近亲繁殖。

5、答：⑴为确定管理人员的工作报酬提高依据；⑵为人事调整提供依据；⑶为管理人员的培训提供依据；⑷有利于促进组织内部的沟通。

四、论述题

1、答：对现有人员的考评应该从贡献和能力两方面来进行。（1）在贡献考评中要注意应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因子主管人员的努力；贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度。（2）由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征 或能力水准的概念对上号。因此，能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。

考评的程序为：（1）确定考评内容。（2）选择考评者。（3）分析考评结果，辨识误差。（4）传达考评结果。（5）根据考评结论，建立企业的人才档案。

2、答：传统的考评方法，往往是由直接上司来考评各管理人员，直接上司虽然对部属比较了解(而且这种考评方法也能促进上司去注意下属的情况和要求)，但每个上司都不希望下属的能力和贡献评价中得到不利的结论(培养部下的能力往往是影响上司晋升的一个重要因素)，所以在考评时往往打分过宽。这种考评方法还有可能促成管理人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，只做上司能够看得到的表面文章，而忽视部下和关系部门的要求，不做扎扎实实的工作。让相关部门或部属来填写考评表可以克服这些弊病，促进管理人员加强民主意识和协作意识。

3、答：贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不仅仅取决于后者。能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。所以为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展能力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。

人事考评首先是为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状况。作用为（1）为确定管理人员的工作报酬提高依据；（2）为人事调整提供依据；（3）为管理人员的培训提供依据；（4）有利于促进组织内部的沟通。

4、答：英国管理大师劳伦斯·J·彼得发现，“在实现等级制度的组织例，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”，这就是著名的彼得现象。种现象能够产生的一种重要原因是：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作?答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，才应考虑晋升的问题，检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务，通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的工作能力。如果在代理以前，该管理人员

表现突出．部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，那么，将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击。

五、案例分析题

分析要点：在招聘渠道上采取内部招聘和外部招聘相结合的方式进行招聘，既不打击士气，能给内部优秀人士提供发展的平台；同时又由于企业进行的是新产品的研发，有必要引入新鲜血液，避免内部的思维僵化。选择的标准主要是结合岗位说明书的要求，考察胜任岗位的能力。

在招聘方法上，可结合具体招聘岗位采取不同的招聘方式。基层管理人员侧重于技能，可采取面谈与技能考察相结合的方式；中层管理人员可根据岗位要求及各岗位的重要程度等采用个人访谈、心理测试、专家考评等方式结合。

第十一章 组织力量整合答案

一、名词解释

1、这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。

2、这种组织是伴随着正式组织的运转，通过业务上的联系，促进成员之间的相互了解而形成小群体，这些小群体成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本桢，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被

大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐形成趋向固定的非正式组织。

3、是由组织中管理幅度的而产生的管理层次之间的关系，是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。

4、是伴随着直线关系而产生，由于组织的规模越大，活动越复杂，直线主管很难使自己拥有组织本部门活动所需的各种知识，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来补偿直线主管的知识不足，协助他们的工作，所以参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

5、作为集体工作的一种形式，存在于组织各层次、各领域，由一组人来执行某种管理职能，解决集体中的问题、协调不同利益集团的关系，调动各方面的积极性。

二、选择题

1、D；2、 C ；3、C；4、B ；5、D；6、D ；7、D ；8、C；9、B ；10、C ；11、C ；12、A；13、C；14、C；15、B；16、C；17、BC；18、D；19、D ；20、C

三、简答题

1、答：（1）明确职权关系；（2）授予必要的职能权力；（3）向参谋提供必要的条件。

2、答：（1）参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。这是纯粹的参谋形式，参谋与低层次的直线机构不发生任何联系。（2）直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以

减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。（3）参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用这些信息，应采取何者活动。这时，参谋与直线的关系仍然没有发生本质的变化。参谋仍然无权直接向直线下属下命令，只是就有关问题与他们商量，提出行动建议。如果直线下属不予理睬或不予重视，则需要由直线上司来发出行动指示。（4）上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必需怎么做。这时，参谋的作用发生了质的变化，参谋部门不仅要研究建议或行动方案，而且要布置方案的实施，组织的执行。

3、答：（1）集体讨论可以产生数量更多的方案。可供选择的方案数量越多，被选方案的正确程度或满意程度就可能越高。（2）委员会工作可以综合各种不同的专门知识。因为集体决策能够运用比个人决策更多、更广泛的经验和知识。（3）集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。

四、论述题

1、答：正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。对于那些自觉遵守和维护规范的成员，非正式组织会予以赞许、欢迎和鼓励，而那些不愿就范或犯的成员，非正式组织则会通过嘲笑、讥讽、孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。

2、答：非正式组织的积极作用为：（1）满足职工的需要；（2）人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；（3）可以帮助正式组织起到一定的培训作用；（4）非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维持正常的活动秩序。

危害为：（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；（2）非正式组织要求成员—致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

发挥非正式组织的积极作用要求：（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极贡献。

3、答：直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。发挥参谋的作用，要注意：（1）明确职权关系；（2）授予必要的职能权力；（3）向参谋提高必要的条件。

4、答：委员会工作方式的贡献在于：（1）综合各种意见，提高决策的正确性；（2）协调各种职能，加强部门间的合作；（3）代表各方利益，诱导成员的贡献；（4）组织参与管理，调动执行者的积极性。局限性为：（1）时间上的延误，为了取得大体一致的意见，制定出各方面基本上都能接受的决策，委员会需要召开多次会议。这些会议通常要消费大量的时间。（2）决策的折衷性，委员会的成员既是不同利益集团的代表，同时又有自己个人的利益，他们往往把委员会视为充分表现自己、实现个人或集团目标的手段。⑶权力和

责任的分离，委员会的决策可能反映了每个人的意见，但并未反映任何人的所有意见，而任何人都不会愿意对那些只代表了自己部分利益和观点的决策及其行动负完全的责任。

提高委员会的工作效率要注意：（1）审慎使用委员会工作的形式；（2）选择合格的委员会成员；（3）确定适当的委员会规模；（4）发挥委员会的作用；（5）考核委员会的工作。

五、案例分析题

1、答：组织的变革存在动力和助力的较量。首先，变革需要各部门改变原有的工作习惯，甚至会带来收入结构的变化。其次，变革会带来原有的权力分配和人际关系的变化。再次，此次调查必然暴露了部门副总的某些错误。基于追求稳定和保持既得利益，防止自己被替代，副总经理们会强烈反对改革。

2、答：首先，总经理应该及时采纳这些建议，授予助理必要的、明确的调查、监督权力，同时要处理好副总们和助理的冲突。一方面多听副总们的意见，另一方面使他们了解本次变革的必要性和迫切性，尽量转化和减弱来自他们的阻力。其次，副总经理们及其他人不能因为个人或小群体的利益而忽视组织整体的利益。应该从这份调查报告中总结自己工作中的经验教训。积极配合公司变革，提供自己宝贵的意见，推进变革实施，确保变革顺利完成。最后，助理一方面要保证调查报告的准确性，另一方面要理性面对参谋与直线管理者之间的冲突，要和副总经理们多沟通，虚心请教。最好能达成默契，从而保证变革的实施。

第十二章 组织变革与组织文化

一、名词解释

1、是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为模式和思维模式的总和。

2、是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。

3、是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、A；2、C；3、B ；4、B ；5、C；6、C；7、D ；8、D；9、A

三、简答题

1、答：作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个组织的整体素质和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。

2、答：组织价值观具有：（1）调节性。组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。（2）评判性。组织价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活作出好坏优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。（3）驱动性。组织价值观可以持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。

3、答：选择组织价值观有两个前提。（1）要立足于本组织的具体特点。不同的组织

有不同的目的、环境、习惯和组成方式，由此构成千差万别的组织类型，因此必须准确地把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织价值观，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。（2）要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

4、答：（1）组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。（3）要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。（4）选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。

5、答：（1）建立必要的制度。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事，几乎是不可能的。即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也会经常发生。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度是十分必要的。（2）领导率先垂范。组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应。所以任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化是非常困难的。这就要求组织领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的历史重任。

四、论述题

1、答：组织文化的基本特征体现在：（1）组织文化的核心是组织价值观。（2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化。（3）组织文化的管理方式是以柔性管理为主。（4）

组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。

2、答：组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容，其中对组织形象影响较大的因素有五个，（1）服务（产品）形象，那些能够提供品质优良、造型美观的产品和优质服务的企业，总是能够赢得良好的社会形象。（2）环境形象，这主要指组织的工作场所、办公环境、组织外貌和社区环境等，它反映了整个组织的管理水平、经济实力和精神风貌。（3）成员形象，这是指组织的成员在职业道德、价值观念、文化修养、精神风貌、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，是组织形象人格化的体现。（4）组织领导者形象。组织领导者(也指企业家)的形象是指其在领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中的文化素质、敬业精神、战略眼光、指挥能力上的综合体现。（5）社会形象，这是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。组织要树立良好的社会形象，一方面有赖于与社会广泛的交往和沟通，实事求是地宣扬自己的社会形象，另一方面在力所能及的条件下积极参与社会公益活动。

3、答：（1）自我内聚功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力。（2）自我改造功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。（3）自我功能。组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我机制，以“软约束”操纵着组织的管理行为。（4）自我完善功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个

高度迈进。（5）自我延续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会环境、人文环境和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经固化形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。

4、答：任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。在这个意义上来说，组织价值观是组织文化的核心。

5、答：（一）选择价值标准，要注意：（1）组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。（3）要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐。（4）选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。（二）强化员工认同。（1）充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，以创造浓厚的环境氛围。（2）树立榜样人物。（3）培训教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。（三）提炼定格。（1）精心分析，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。（2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思。（3）精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。（四）巩固落实组织文化。（1）建立必要的制度。（2）领导率先垂范。（五）丰富发展。

五、案例分析题

1、答题要点：海尔文化具有鲜明的个性——海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。其重要特征体现在：（1）组织文化的核心是组织价值观。海尔的最高目标是“创中国的事业名牌”，它制约着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目标，是统领组织成员共同遵守的行动指南。（2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化。提出“优秀的产品是优秀的人干出来的”，反映了海尔在管理中重视人的价值和作用，只有培育优秀的员工才能为组织带来内在活力和实现组织的既定目的。（3）组织文化的管理方式是以基础管理为主。基础管理就是海尔的止动力，帮助企业应对来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，赢得了市场的认可。（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。海尔的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”，认为企业文化是一个企业的凝聚剂，通过建立共同的价值观和寻找观念的共同点，实现文化的认同和融合。

2、答题要点：发展自身特色的企业文化要根据企业自身的特点，首先（一）选择价值标准，这是企业文化的核心。（二）强化员工认同。应把基本认可的方案通过一定的强化灌输使其深入人心。（三）提炼定格。（1）精心分析，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。（2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思。（3）精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。（四）巩固落实组织文化，通过建立必要的制度、领导率先垂范来落实。（五）丰富发展。企业文化是一个不断完善和深化的过程，由此经过循环往复达到更高的层次。

第十三章 领导与领导者

一、名词解释

1、领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

2、指领导者个人决定一切，布置下属执行，要求下属绝对服从，并认为决策时自己一个人的事情。

3、指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融合，合作一致地工作。

4、指领导者撒手不管，下属愿意怎么做就怎么做，完全自由，领导的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。

5、又称任务型领导，领导者只注重任务的完成，不重视人的因素，是一种专权式的领导。

6、又称乡村俱乐部型领导，领导者特别关心职工，领导者认为只要职工精神愉快，生产自然会好。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、ABE；2、A ；3、D；4、D；5、A；6、B；7、A；8、C；9、ACD；10、B；11、C；12、B；13、C；14、A；15、A ；16、C；17、B；18、D ；19.、ABCDE；20、ABE

三、简答题

1、答：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命

令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。而领导，更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但并不足管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子。

2、答：所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素。（1）领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

3、答：（1）指挥作用；（2）协调作用；（3）激励作用。

四、论述题

1、要点：（1）思想素质：有强烈的事业心、责任感和创业精神；有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁，实事求是；艰苦朴素，品行端正，遵守纪律和道德规范；有较高的情商，具有影响他人的魅力，平等待人，不计较个人恩怨，密切联系群众，关系群众疾苦，为群众办好事，不结帮拉派。（2）业务素质：懂得市场经济的基本原理。掌握有中国特色的社会主义理论；懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识，还应学习管理学、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的基本知识，以及了解国内外管理科学的发展方向；懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展方向、本企业产品的结构原理、加工制造过程，熟悉产品的性能和用途；懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为

科学、社会学 等方面知识；熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息；具有较强的分析、判断和概括能力、决策组织指挥和控制能力、沟通协调企业内外各种关系的能力、不断探索和创新的能力、知人善任的能力。（3）身体素质：有强健的身体，充沛的精力。

2、要点：（1）做领导的本职工作；（2）善于同下属交谈、倾听下属的意见；（3）争取众人的信任和合作；（4）做自己时间的主人

五、案例分析

1、分析思路：（1）安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。（2）与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。（3）查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。

2、分析思路：是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。

第十四章 激励

一、名词解释

1、激励是指通过影响职工的内在需求或动机，从而提高他们工作积极性、引导有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。

2、是美国心理学家马斯洛提出来的，他认为，人的需要有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现，只要排在前面的需要得到充分的满足后，才能产生更高一级的需要。

3、是美国心理学家弗鲁姆提出来的，他认为只要当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。

4、是美国心理学家亚当斯提出来的，这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，人们通过横向和纵向比较报酬的公平性，并据此作出反应。

5、是由美国心理学家斯金纳首先提出来的，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、B；2、D ；3、C；4、A；5、A；6、BDE；7、ABCDE；8、ACD；9、D ；10、D ；11、C；12、ABC；13、A ；14、D；15、D；16、A；17、B；18、B；19、C ；20、C；21、D

三、简答题

1、答：美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。⑴人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言

之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。⑵人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

2、答：V·弗鲁姆(ViCtor Vroom)的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：⑴努力——绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平?我是否真能达到这一绩效水平?概率有多大?⑵绩效——奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏?⑶奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标?吸引力有多大?

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

3、答：公平理论是美国心理学家亚当斯(J．S．ADAms)于1960年代首先提出的，也称为社会比理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。

4、答：强化理论是由美国心理学家斯金纳(B．P．SkinnEr)首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组

织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型，正强化和负强化。

5、答：心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。

6、答：波特(L. W. PortEr)和劳勒(E. E. LAwlEr)的激励模式比较全面地说明了各种激励理论的内容。五个基本点为⑴个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。⑵个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。⑶个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。⑷人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。⑸人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中，满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。

四、论述题

要点：1、心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。

2、常用的激励方法有：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励等。

3、根据企业员工的不同个性，可采用以下激励手段：（1）委以恰当工作，激发职工内在的工作热情；（2）正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环；（3）掌握批评武器，化消极为积极；（4）加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神。

4、结合实际。（略）

五、案例分析题

（1）分析要点：①奖励标准修改时，定额提高幅度偏大，使工人心理上难以接受。原因从根据期望理论内容分析，定额过高会导致期望值下跌，从而激励力减弱。②当其他班、车间的工人产生不满情绪时，没有采取积极的强化激励方式。原因从期望理论分析。③激励形式过于单一，激励效果得不到强化。

（2）分析要点：①通过不断试验，反馈效果，确定一个当前适宜的最佳定额标准，使工人在这个标准下保持最高的积极性和生产动力，实现最高效率。②在其他班、车间推行相应的奖励标准，制定规章制度，使该标准公平、公正、公开，增强工人对报酬的满足度。③采用如奖惩结合、不定期奖励等多种激励形式（举例说明）

第十五章 沟通

一、名称解释

1、是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。

2、指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。

3、指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

4、是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

5、是指双方或多方位实现某种目标就有关条件达成协议的过程。

二、选择题（每题至少有一个答案正确）

1、ABD；2、B；3、BCDE；4、AE；5、AE；6、BCD；7、D；8、A；9、C；10、B；11、DE；12、E；13、B；14、B；15、A；16、ACD；17、C；18、ABCDE；19、D；20、ABCD

三、简答题

1、答：沟通的过程是（1）发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息包括很广，诸如想法、观点、资料等。（2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。（3）将上述符号传递给接受者。（4）接受者接受这些符号。（5）接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。（6）接受者理解信息的内容。（7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。

2、答：（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。（2）要学会“听”。（3）创造一种相互信任，有利于沟通的小环境。（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。（6）职工代表大会。（7）非管理工作组。（8）加强平行沟通，促进横向交流。

3、答：（1）谨慎地选择你想处理的冲突；（2）仔细研究冲突双方的代表人物；（3）深入了解冲突的根源；（4）妥善地选择处理办法。

4、答：双向沟通比单向沟通需要更多的时间；在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的准确程度大大提高；在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解；接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通；由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多。

5、答：书面沟通的优点为（1）为读者提供以适合自己的速度、用自己的方式阅读材料的机会；（2）易于远距离传递；（3）易于储存，并在做决策时提取信息；（4）比较准确。因为经过多人审阅。

口头沟通的优点为（1）快速传递信息，并且希望立即得到反馈；（2）传递敏感的或秘密的信息；（3）传递不适用书面媒介的信息；（4）适合于传递感情和非语言暗示的信息。

6、答：（1）理性分析谈判事件；（2）理解谈判对手；（3）抱着诚意开始谈判；（4）坚定与灵活相结合。

四、论述题

答题要点：企业除了需要正式沟通外，也需要并且客观上存在着非正式沟通。非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的信息，体现的是职工的个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。与正式沟通相比，非正式沟通有下列几个特点：（1）非正式沟通信息交流速度较快；（2）非正式沟通的信息比较准确；（3）非正式沟通效率较高；（4）非正式沟通可以满足职工的需要；（5）非正式沟通有一定的片面性。非正式沟通中的信息常常被夸大、

曲解，因而需要慎重对待。

不管人们怎样看待和评价非正式沟通，它都是客观存在的，并且在企业中扮演着重要的角色。（1）管理人局必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的。（2）管理人局可以充分地利用非正式沟通为自己服务，管理人员可以“听”到许多从正式渠道不可能获得的信息，“知道”谁在传播这些信息，谁最喜欢这些信息，管理人员还可以将自己所需要传递但又不便从正式渠道传递的信皂，利用非正式沟通进行传递。（3）对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

五、案例分析：

1、分析要点：（1）张经理首先把电子邮箱告诉员工，要员工提建议，再处理员工的建议，这属于电子媒介沟通。特点：信息传递迅速、信息容量大、远程传递、一份信息同时传递多人、廉价、是单向传递、看不到表情。（2）张经理建立经理公开见面会制度，定期召开，在见面会上解答代表们的问题，这属于口头沟通。特点：传递迅速、快速反馈、信息量很大，但传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难。

2、分析要点：从管理者在履行管理职能时扮演的角色方面分析。

第十六章 管理信息

一、关键名词

1、是数据经过加工处理后得到的结果。

2、是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符合，如文字、数字、图形和曲线

等。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、ABC；2、C；3、ABCD；4、ABC；5、ABC；6、A；7、ABCD

三、简答题

1、答：信息和数据是两个既有密切联系又有重要区别的概念。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信息由数据产生，是数据经过加工处理后得到的，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。

3、答：（1）设计用户界面或人员和信息的交互点；（2）产生数据及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系；（3）设计软件系统。

四、论述题

1、答：.首先，要分清哪些信息是值得收集，哪些信息是不值得收集的，有两类信息是不值得管理者获取的：（1）信息的收益较高，但其获取成本更高的信息；（2）信息的获取成本较低，但其收益更低的信息。其次，要比较收集获取信息的成本和收益，包括有形成本，无形成本，有形收益和无形收益。

2、答：信息系统开发的步骤是：（1）调查；（2）系统分析；（3）系统设计；（4）系统实施；（5）系统维护

五、案例分析题

1、答题要点： （1）宝供对应用信息技术的追求贯穿始终，这一点不要说民营企业，就是在大中型国有企业中也难以作到。这是宝供的特色。（2）宝供在对社会服务的过程中避开了低层次的价格竞争战场，通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节上。

2、答题要点：宝供从一个名不经传的小企业发展成为宝洁的储运合作商进而发展到拥有45个客户，足迹遍布全国31个省的储运公司，是一个奇迹。我认为宝供的生存之道是搞好客户服务的思路和让思路变为现实的信息系统，在此基础上敢闯敢拼，不断创新和自我完善形成了今天的规模。对于我国的企业就是要有这种精神，将企业的发展思路落实在实处，不断坚持才会取得满意的成绩。

第十七章 控制与控制过程

一、名词解释

1、控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。

2、是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

3、企业经营活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

4、亦即事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束后，对本期的资源利用状况及其后果进行的总结。

二、选择题

1、ABCD；2、ABCD；3、ABD；4、ABCD；5、ABCD；6、ABC；7、BCD；8、BC；

9、ABC；10、ABCD；11、ABCD；12、ABC；13、ABCD；14、BCD

三、简答题

1、（1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。（2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数，即Z＝f(S)。（3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制

2、（1）可以指导下属以正确的方法进行工作。现场监督，可以使上级有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而可以提高他们的工作能力；（2）可以保证计划的执行和计划目标的实现。通过现场检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以将经营问题消失在萌芽状态，或者避免已经产生的经营问题对企业不利影响的扩散

3、（1）成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。（2）财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持营运的能力以及投资能力，以指导企业在下期活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小或扩大某种产品的生产。（3）成本分

析是通过比较标准成本(预定成本)和实际成本，了解成本计划的完成情况；通过分析成本结构和各成本要素的情况，了解材料、设备、人力等资源的消耗与利用对成本计划执行结果的影响程度，以找出降低成本，提高经济效益的潜力，（4）质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据。 （5）职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献。

4、（1）防止控制过多或控制不足；（2）处理好全面控制与重点控制的关系；（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。

5、（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；（2）确定适宜的衡量频度；（3）建立信息反馈系统

四、论述题

1、答：（1）环境的变化。静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。（2）管理权力的分散；（3）工作能力的差异

2、答：根据确定控制标准Z值的方法，可以将控制过程分为五类。（1）程序控制，程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。（2）跟踪控制，跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。（3）自适应控制，自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准z值是过去时刻（或时期）已达状态的函数。（4）最佳控制，最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。（5）目标控制，根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类。①预先控制。预先控制是在企业

生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。②现场控制。现场控制，亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。③成果控制。成果控制，亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

3、（1）适时控制。企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。（2）适度控制。适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。①防止控制过多或控制不足；②处理好全面控制与重点控制的关系；③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。（3）客观控制（4）弹性控制

4、答：（1）找出偏差产生的主要原因。①要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施；②要探寻导致偏差产生的主要原因。（2）确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。（3）选择恰当的纠偏措施。纠偏措施的选择和实施过程中要注意。①使纠偏方案双重优化。②充分考虑原先计划实施的影响。③注意消除人们对纠偏措施的疑虑。

五、案例分析

答：1、我认为再严格的法规如果执行性很差也等于没有，在案例中我们看到，在好几家这样的厂里面都存在着法规不能得到很好执行的情况，这不是一个个案，所以法规本身也许存在问题。对于已经有长时间吸烟习惯的人来说，要他们自觉不抽烟可能是很难达到的，那么选人的时候就要进行预先控制，招不吸烟的人来担当该类岗位。对于现有的要吸烟的工人，要么就应该进行预先控制不让他们有机会带烟进厂；要么还是应该给他们一个合法吸烟的场所，但同时对吸烟的时间用仪器进行监测，并对完成的好的和不好的车间分

别在经济上给予奖惩。同时在进行宣传教育时不仅把厂里的安危作为宣传的材料，还应该把吸烟对人体的伤害的材料同时进行广泛的宣传，倡导广大职工戒烟。

2、案例中小李他们的话说明，抽烟其实是很多夜班工人的工作附生需要，厂里应该想其他办法来满足这种需要以替代吸烟。比如给夜班工人提供免费的茶叶或者咖啡等提神的用品。

3、我认为最能防止厂内吸烟事件发生的是D，因为器械是没有思想的，只管执行。用这个办法能最好的达到禁止所有人带烟进厂的事件发生。但是从案例中我们可以看到，这会衍生其他的工作散漫事件，也并非十全十美。

比较能让员工从心理上信服的是B，因为这既体现了人本原理，又体现了治厂的基本规则。但执行起来有很多细节不容易控制。所以权衡之下，我认为还是D比较好。

第十八章：控制方法

一、名词解释

1、根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。

2、不受前一年度预算水平的影响，对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用尽心成本效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。

二、选择题

1、ABC；2、ACD；3、BCD；4、ABCD；5、A；6、ABCD；7、ABCD；8、C；9、B ；10、AB；11、ABCD；12、ABC；13、BCD

三、简答题

1、答：盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有：

（1）销售利润率。销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。（2）资金利润率。资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。

2、答：审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：（1）由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；（2）由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；（3）由外部或内部的审计人员对管理及其绩效进行评估的管理审计。

3、答：（1）选择业务量的计量单位。（2）确定适用的业务量范阳。（3）根据成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类。（4）确定预算期内各业务活动水平。（5）编制预算，若企业于事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制。若企业预选编制弹性预算，则可利用多栏式的表格分别编制对应于不同经营水平的预算。（6）进行分析、评价，考核预算控制的

执行情况。

4、答：（1）内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定的手段。 （2）根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司、工作程序和方法的对策建议，以促使公司符合实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实现组织目标。（3）内部审计有助于推行分权化管理。

5、答：（1）内部审计可能需要很多的费用，特别是如果进行深入、详细的审计的话。（2）内部审计需要对审计人员进行充分的技能训练。（3）许多员工可能在心理上产生抵触情绪。如果审计过程中不能进行有效的信息和思想沟通，那么可能会对组织活动带来负激励效应。

6、答：（1）它是一种事后控制。事后控制无法改善前期工作为后期工作提供借鉴。（2）由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，比如某项活动的失误（如投资于不良项目）、外部环境的变化等，从而仅在损益表上不能准确地判断利润发生偏差的主要原因。

四、论述题

1、答：不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有不同程度的差异。但一般来说，预算内容要涉及以下几个方面： （1）收入预算，由于企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。（2）支出预算，包括直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算。（3）现金预算，现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。（4）资金支出预算，资金支出预算则可能涉及好几个阶段，是长期预算。（5）资产负债预算。资产负债预算是对企业会计年度末

期的财务状况进行预测。

2、答：（1）预算的作用有：①它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；②通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。③预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的；编制预算为企业的各项活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。

（2）预算的局限性有：①只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。②编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期有的而本期不需的项目仍然沿用，而本期必需上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。③企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。④预算对有关负责人开支的费用规定了限度。这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地诺守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。

3、答：（1）经济功能。检查企业产品或服务对公众的价值，分析企业对社会和国民经济的贡献。（2）企业组织结构。分析企业组织结构是否能有效地达成企业经营目标。（3）收入合理性。根据盈利的数量和质量(指盈利在一定时期内的持续性和稳定性)来判断企业盈利状况。（4）研究与开发。评价企业研究与发展部门的工作是否为企业的未来发展进行

了必要的新技术和新产品的准备；管理当局对这项工作的态度如何。（5）财务。评价企业的财务结构是否健全合理，企业是否有效地运用财务和控制来达到短期和长期目标。（6）生产效率。保证在适当的时候提供符合质量要求的必要数量的产品，这对于维持企业的竞争能力是相当重要的。因此，要对企业生产制造系统在数量和质量的保证程度以及资源利用的有效性等方面进行评估。（7）销售能力。销售能力影响企业产品能否在市场上顺利实现。这方面的评估包括企业商业信誉，代销网点、服务系统以及销售人员的工作技能和工作态度。（8）对管理当局的评估，即对企业的主要管理人员的知识、能力、勤劳、正直、诚实等素质进行分析和评价。

4、答：（1）损益控制，顾名思义是根据企业或企业中的核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。企业的损益表中列出本期间内企业种类活动的收支状况及其利润。如果当期利润指标与预算利润水平发生偏差，则应分析使利润发生偏差的各个项目，以寻求原因，制定相应的纠偏措施。（2）投资报酬率控制是以某企业或企业内的某经营单位的投资报酬率来衡量该企业或单位的经营绩效。与损益控制相类似的是，它建立在财务数据的基础上，不同之处在于损益控制着眼点在于当期利润总额，而投资报酬率控制把当期利润视为一项投资的收益。（3）报告分析法是指利用第二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。（4）亲自观察法是管理人员不凭借其他手段而直接通过在现场观察业务执行情况，以了解第一手的资料并采取纠正措施。这是一种最直接、最简单的控制方法，它有着其他控制方法所不能替代的优点。管理人员亲自观察不仅具有监督和指导功能，更重要的是具有激励功能。

第十九章 管理的创新职能 一、名词解释

1、创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

2、维持是保证系统活动顺利进行的基本手段。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、B；2、CD；3、ABCD；4、ABCD；5、BCD；6、ABCD；7、BCD；8、ABD；9、ACD

三、简答题

1、答：从逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统(组织)的管理工作可以概述为：设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之符合预定的规则操作；分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态。显然，概述后管理内容的核心就是：维持与创新。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。

2、答：（1）维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。

（2）任何社会系统都要及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，这种

为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。

（3）系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度和系统本身的贡献能力；而系统的贡献能力又取决于系统从社会中获取资源的能力。系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。

3、答：维持与创新作为管理的两个基本职能，对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开，卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

4、答：从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新。局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式，系统的社会贡献的形式或方式等发生变动；整体创新则往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。

5、答：从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击型创新。防御型创新是指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性调整；攻击型创新是在观察外部世界运动的过程中、敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展。

四、论述题

1、要点：（一）目标创新。（二）技术创新，包括⑴要素创新与要素组合创新；⑵产品

创新。（三）制度创新，包括产权制度、经营制度、管理制度三方面的创新。（四）组织机构和结构的创新。（五）环境创新。

2、答：（一）寻找机会。创新活动是从发现和利用旧秩序内部的不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。（二）提出构想。敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果；提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。（三）迅速行动。创新成功的秘密主要在于迅速行动。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。（四）坚持不懈。构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是可能失败的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。

五、案例分析题

1、答：管理的创新职能在本案例中有多方面的表现：（1）目标创新：企业经营目标适时地根据市场环境和消费需求特点及变化地趋势加以整合，“诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。”“首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略……诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。当别的公司还在加强模拟技术研究时，诺基亚的数字电话已准备就绪。恰在此时，正如其所预料，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此做好充分准备的诺基亚实现了飞跃。”（2）技术创新（产品创新）： 企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。“……集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。”（3）制度创新：企业制度的创新是不断调

整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。诺基亚的管理方式与传统方式恰恰相反，管理者在下边，用自己的“手臂”搭建了一个倒金字塔型的开放空间，有能力的人可以飞的很高，而且越向上空间就越广阔。（4）组织机构和结构的创新：目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。“……为每一个员工提供一个发挥创造力、并将自己想法转化为集体行动的环境。”“诺基亚给予员工的自由度很大，每个员工可以通过自己的努力去取得最大的成功……”

2、创新职能与管理的其他职能不同，其本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值

第二十章 企业技术创新 一、名词解释

1、企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及作为要素组合结果的产品的创新

2、要素创新既包括材料创新又包括手段创新。

3、产品创新是包括新产品的开放和老产品的改造，对产品的结构、性能、材质、技术特征等一方面或几方面进行改进、提高或独创。

4、要素组合创新既是生产工艺和生产过程的时空组织方面的创新。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、D ；2、BCD；3、AB；4、ABCD；5、ABCD；6、ABCD；7、AB；8、ABC

三、简答题

1、答：在熊彼特的理论中，创新包括五个方面：（1）生产一种新的产品；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；（4）掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；（5）实现一种新的工业组织

2、答：（1）将先进的科学技术成果用于改造和革新原有的设备，以延长其技术寿命或提高其效能；（2）用更先进，更经济的生产手段取代陈旧、落后、过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。

3、答：（1）与其他类型的创新相比，知识性创新具有最为漫长的前置期。（2）知识性创新的第二个特点：是这类创新不是以某一单一因素为基础，而是以好几种不同类型的知识的组合为条件

4、答：以企业可供选择的创新对象主要涉及产品、工艺以及生产手段等三个领域。

产品创新使得产品在结构或性能上有所改进，甚至全部创新，不仅可能给消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的生产成本或者减少产品在使用过程中的使用费用，所以给企业带来的不仅可以是特色的形成，而且可能是成本的优势。工艺创新则既可能为产品质量的形成提供更加可靠的保证，从而加强企业的特色优势，亦可能促进生产成本的降低，从而使企业产品在市场上更具有价格竞争力。

四、论述题

1、答：从生产过程的角度来分析，可以将其分为以下几个方面。（一）要素创新。从生产的物质条件这个角度来考察，要素创新主要包括材料创新和手段创新。（二）产品创新。产品是企业的象征，任何企业都是通过向市场上提供程度上不可替代的产品来表现并实现其社会存在的，产品在国内和国际市场上的受欢迎程度是企业市场竞争成败的主要标志。（三）要素组合方法的创新。利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。

2、答：创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现、但发现后立即有意识地加以利用的。美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源：（一）意外的成功或失败；（二）企业内外的不协调；（三）工艺过程的需要；（四）产业和市场的改变；（五）人口结构的变化；（六）人们观念的改变；（七）新知识的产生

五、案例分析题

答题要点：技术创新对于提升产品竞争力、企业竞争力具有不可忽视的作用。产品竞争力主要表现为产品的成本竞争力与产品的特色竞争力。浙江久立集团看准市场需求，通过与上海电缆研究所技术合作，联合开发生产各种系列氧化镁矿物防火电缆。产品质量达到同类进口产品水平，产品价格仅为同类进口产品的1/8。为企业创出了经济效益，填补了国内空白，也节省了国家大量外汇。

久利集团通过技术创新，保证产品质量的同时降低产品成本，提高国内电缆产品的耐火性，提高自身产品特色，进而促进企业竞争力的提高。通过技术创新，使企业为消费者带来新的满足，是企业产品表现出新的吸引力。通过工艺创新使产品质量的形成提供可靠保证，亦能降低产品生产成本，直接促进产品价格竞争力的增强。

综上所述，技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具有价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动企业竞争力不断提高。

第二十一章 企业组织创新 一、名词解释

企业员工广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。

二、选择题（每题至少有一个选项正确）

1、ABCD；2、ABD；3、ABCD；4、BCD；5、ABD；6、AC

三、简答题

1、答：（1）知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高。（2）生产者与最重要的生产要素的重新结合。（3）由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。

2、答：因为在知识经济条件下，面对逐渐成熟的消费者的不断变化的个性化需求，企业如不能及时作出适应性调整，则可能被市场淘汰，而变化过于频繁则可能引起组织的混乱，网络化的层级结构在组织整体保持相对稳定的同时，使各个工作单元能迅速调整层级结构，从而组织框架以及决定这个框架的经营领域是相对稳定的，而框架中的各个工作单元的工作内容和方式则经常进行适应性调整。

3、答：（1）直线指挥，分层授权。层级组织的基本特征便是利用直线指挥与分层授权来规范成员问的关系，影响他们在企业活动中的行为表现。（2）分工细致，权责明确。分工劳动不仅严格规定了组织成员应该履行的职责，而且明确了相应职务的工作人员为履行职责而可以行使的权力。 （3）标准统一，关系正式。包括作业方法的标准化，企业的一致性。

4、答：（1）它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列”。（2）企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的。网络结构需要不断地调整。（3）企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位(因为职位大多是平行的，而非纵向排列的)，而是来自他们拥有的不同知识。

5、答：主要表现在三个方面：层级组织既保存了统一指挥的管理中枢，又允许相互依存的各工作单元相当自主地运行；既通过统一的基本规范着整体企业的战略经营，同时又允许各工作单元的活动标准与原则有一定的差异；既确定了明确的组织宗旨和使命，倡导着主导的价值观念，又允许甚至鼓励异质价值观念和行为准则的存在。

四、论述题

1、答：层级结构在企业中的广泛运用是以市场环境为背景的：消费者的诸多需求尚未得到充分满足；这些需求基本是无差异的；消费需求以及影响企业经营的其他环境因素基本上稳定的，或虽有变化，但变化具有连续性的特征，从而基本上是可以预测的。诸多需求的未充分满足使得任何产品都存在极大的市场，因此企业可以组织大规模生产；消费需求的无差异性使得企业可以组织标准化生产；而需求与市场的相对稳定或后者变化的可预测性则使得企业内部生产及其管理的改善主要依赖于经验的累积和总结。经验的累积各总结过程主要是组织记忆的形成，在这种条件下，企业活动的组织调整均主要是企业管理中

枢的职责。这样的背景中经营，不仅生产操作工人主要以过去经验为基础形成的标准方法作业，而且管理中枢也主要利用组织形成过程中不断累积和总结的经验，即有关过去的知识，组织生产过程中工人的标准化作业及其调整。

2、答：（1）企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要，甚至是主要的手段。（2）企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。（3）作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。（4）企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在，学习型的企业文化必然也是多元的。

五、案例分析题

答题要点：

企业文化通常在企业制度和层级结构不能触及的地方发挥着重要作用，被用来调节不同成员在企业活动中的非正式关系。企业文化经常被定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”。英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向，以及把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。这些行为准则和行为方式隐含于企业员工无意识地普遍认可的，他们的行为会自觉甚至不自觉地受到这些价值观和行为准则的影响，这些影响表现为行为导向，行为激励和行为协调等方面。“公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。”

正在到来的知识经济将促使企业文化发挥更为重要的作用：

1、企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段。企业文化将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的黏合剂。“公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门从来不关，这样可以同雇员随时沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。充分调动员工的积极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素之一。”

2、企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。实际上，在网络化的层级结构中，当管理中枢无需直接利用权利去分配和协调下属单位的活动后，其重要的工作内容就不仅是组织信息的收集处理与传播，而是去倡导某种企业特点的文化，使之成为影响员工行为选择的基本规范。“公司的主要领导，人人倡导对事业执着进取的价值观。”“摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。激烈的竞争导致硅谷出现两个奇特的现象：①硅谷里单身特别多，人人都非常忙碌，无暇顾及家庭。②硅谷的“星期五电子商场”周末总是顾客盈门，公司的工程师和雇员差不多周末都到那里去，主要不是去采购家用电器产品，而是了解市场动态，如自己发明的哪些产品和专利已经应用，市场上出现了哪些新产品的新技术，在自己的科研领域中有没有新的机遇等。”

3、作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。网络化层级结构中的企业文化首先是自觉学习的结果，知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络化层级组织不断创新并推广新的行为准则和行为方式。“一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。”“公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。”

4、企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。学习型的企业文化必然也是多元的。文化的多元化会促进企业文化的不断创新，从而必然会不断促进知识经济条件下的企业不断走向繁荣。“巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。巴雷特说，全世界目前有两亿台个人计算机，不久这个数字将上升到10亿，而且大多数机器都将会联网。我们要重新制定我们的战略，以新的组织文化推进产业的发展，弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。”