浅谈代建制的模式管理经验

作者：胡海永

来源：《中国科技财富》2011年第10期

摘要：代建制是投资的一种项目管理模式，这是深化我国投资改革的一次有益的探索和尝试。本文就对这一模式的基本经验进行系统描述。 关键词：代建制 管理模式 项目管理

一、代建制内涵概述

根据国家起草、原则通过的《投资改革方案》，代建制的内涵指的是，通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位来负责项目的投资管理和建设组织实施等工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，有关行政部门对实行代建制的建设项目的审批程序不变。

代建制目前有三种合同模式：第一，“委托代理合同”模式，即在投资主管部门下面，设立具有法人资格的建设工程“项目法人”，或者指定一个部门作为“项目业主”，由“项目法人”（或“项目业主”）采用招标投标方式选定一个工程管理公司作为“代建单位”，再由“项目法人”（或“项目业主”）作为委托方，与“代建单位”（受托方）签订“代建合同”；第二，“指定代理合同”模式，是投资主管部门采用招标投标方式选定一个项目管理公司作为代建单位，由作为“代理人”的该代建单位，与作为“被代理人”的使用单位签订“代建合同”；第三，“三方代建合同”模式，投资管理部门与代建单位、使用单位签订“三方代建合同”。代建制核心的特点在于：一是代理业主全面行使对工程的具体指挥和管理职能；二是代理业主行使投资控制职能；三是在项目实施过程中代理业主以法人身份签订项目勘探、设计、采购、施工等各项合同。在投资项目上开创新的实行了代建制，是国家《投资改革方案》的一项重要举措，是一项带有探索性的管理创新。从当前代建试点的整体成效上来看，实施代建制的工程相比而言，工程造价和管理费用都大大降低，而工程质量大幅度提高，也缩短了工期，从而使得投资项目实施情况的透明度和资金的有效利用都随之大幅度提高。 二、代建制模式的管理经验与成就 （一）真正落实了对项目的控制

代建制从内涵上是为了投资项目，而引入的严格的以合同管理为中心环节的法制建设机制。在满足项目功能的前提下，项目的投资、质量和进度要求等指标，在使用单位与代建单

位的委托合同中一经确认，便不得随意变更。同时，代建部门将通力协作、尽职尽责的做好项目控制工作，使用单位则侧重于对合同的执行和代建单位的工作情况进行全面监督，对项目的实施一般来说无权无故干涉。代建制很好的把握了这个控制力度和权限。 （二）以使项目决策更加科学合理

使用单位将前期工作授权为代建单位，并通过选择专业咨询机构予以完成，而非自己决策，可行性研究等工作不仅必须满足并达到国家规定的相关要求的深度，更重要的是必须满足项目相关后续工作的需要。另外，往往是根据合同的规定，按照项目进度工程款的拨付，因此，一定程度上比以往更加重视项目资金的筹划和使用的相关计划，按照重要性程度排出项目顺序，循序渐进，量力而行，有的放矢，从而改变了当前因实施项目过多而产生的负债建设、拖欠工程款等不良状况。 （三）投资行为的进一步规范化

相比而言，传统意义上的建设项目管理模式下，既是项目的享有者，也是项目的实施处理者，也就是所谓的自己做事自己监督。在这种下，自然会滋生诸如资金挪用、资金浪费、假公济私、克扣合理支付、贪污、行贿、受贿等一系列严重的经济问题。而代建制模式从合同上明确规定了建设单位、代建单位和使用单位在项目上的各自不同的责权利的内容。使用单位本身并不直接参与项目的监管和实施，代建单位、建设单位和使用单位之间相互制约、相互权衡，从根本上解决了“责任主体不明”的这一通病，使得投资项目的投资行为更加规范合理，有效地遏制了现象的产生。 （四）授权的企业化运作

授权是专业化集中管理的一个重要前提。集中性统一经营并进行专业化组织建设，必然会直接触及各部门的职能和利益。因而的出面，并制定相关，才能保证原先分散于各部门的各级各类非盈利性投资项目实行集中统一运营。重庆城建发展公司目前采用“集中统一管理，专业化组织建设”的几个项目，均是由直接授权市建设行政主管部门全面统管，重庆城建发展公司接受委托，实行运作。公司在投资项目的具体组织管理中享有一定的经营管理权，包括提出项目方案构想，参加概算编制或审核、设计方案的优化与审查、征地拆迁补偿、工程招投标及合同的订立、材料设备采购、工程进度款的审核与投放以及工程质量、安全、工期、合同的监控。同时承担工程管理相应的责任与风险。公司进行企业化运作时，不以追求项目盈利为目标，而以投资目标、进度目标、质量目标、合同和信息管理目标为其项目经营管理的主要目标。 （五）突出重点，把握关键

1．重视前期工作管理。万事开头难。积极组织图纸审查和设计优化，通过图纸会审，寻找设计缺陷，在不影响原有功能、标准、档次和安全的前提下，进行合理的设计优化和方案调整，以充分挖掘投资潜力。

2．建立全员目标责任制度。在工程项目管理上推行全员目标责任制，这是项目制度化的最基本。通过目标分解，明确每个项目在每一阶段、每一环节应达到的具体质量、工期及投资子目标，并层层落实到每一个具体员工，大大提高了建设项目管理的效率。

3．强化施工过程监控。过程有监督。健全工程监控机制，按照业主、监理、施工各自的职能和作用构建了工程的系统管理监控机制。首先是以项目业主为主的监督协调机制；其次是以监理公司及业主代表为主的现场双重监管机制；最后是以业主和项目开户银行为主的项目资金监管机制。

4．加强招投标管理。把握好准入。招投标是控制项目投资、质量、进度及合同的一个重要环节。实施招标、评标两条线分离的招投标制度，施工招标中，全部项目均实行工程量清单报价，在满足质量、工期要求的前提下，实行合理低价评价制和低价中标制。

5．实行工程保险和担保制度。对所管理的投资项目无论是勘察、设计、施工、监理，还是材料设备供应等单位都实行了投标担保和履约担保制度，有效地保证了项目顺利实施。

6．准确估算投资成本。在传统的自建自管模式中，项目业主一方面因自身专业技能较低无法准确估算项目投资概算和预算，另一方面，在项目设计和建设阶段容易擅自扩大规模及提高标准而导致投资成本越来越高。公司在吸取过去项目成本管理的教训基础上，在项目进展的每一阶段均组织造价控制专家，认真仔细地分析和估算各阶段投资成本，从而作出正确合理的投资决策和资金安排方案。

参考文献；

(1)王训，工程项目代建制的探索[J].建筑与发展，2010（2）

(2)王新征 马可栓，投资项目“代建制”存在问题与对策研究[J].南阳师范学院学报（社会科学版），2010（1）

(3)谢平 刘亮晴，项目代建制的实践与思考[J].重庆科技学院学报（社会科学版）2010（3）

(4)姜然然，“代建制”在我国的发展状况、作用及问题[J].建筑市场与招标投标. 2010（1） (5)张芳，对投资项目代建制的一点反思[J].现代审计，2010（2）