浅谈绩效管理

□于海博

“绩效管理”一词，近几年经常见诸各大管理论坛、媒体和网络，各种文献资料也层出不穷。从到企业、从到机关，绩效管理被各类组织高度关注。

绩效管理，顾名思义，就是业绩、结果的管理。之所以被各个团体热捧和重视，主要是希望通过绩效管理提高员工和组织的整体绩效水平，提高组织的核心竞争力，进而扩大收益。绩效管理的过程，就是战略目标实现的过程。绩效管理在一定程度上推动了组织的前进和发展。

单就企业层面来讲，很多企业采取了不同的绩效管理工具和方法，都在大力推行绩效管理。但，是不是推行绩效管理，就都达到绩效指标、达成公司的战略目标呢？

一、绩效管理概念是西方管理思想的产物。

虽然中国自古以来就已经存在绩效考核—伴随着郡县制的产生，中国就开启了官吏考核的历史，但现代意义上的绩效管理的确是西方管理学者提出的概念。绩效管理传入我国的时间并不太久，经过中国学者的翻译、研究和实践，目前虽然基本上形成了本土化的体系，但语言描述、专业术语、概念认知等方面，还是存在着很多西化的东西，不容易被我们理解。同时，西方的绩效管理理念是基于西方的现实环境—内部运营管理相对规范，人们都恪守契约精神。中国的企业管理模式都还比较粗放，我们在绩效管理的理解上存在产生文化冲突的可能。

二、绩效管理是从绩效考核发展起来的。

绩效考核先于绩效管理。做为评价员工绩效水平的工具，绩效考核在一定程度上发挥了极其重要的作用。比如，通过绩效考核，可以区分高绩效员工和低绩效员工 ，从而为晋升 、加薪、培训等方面提供依据，激发了员工的积极性。但单纯的绩效考核经过长期实践也暴露出了一些弊端。最大的弊端在于其过度关注结果，而忽略了过程管理。而事实是，如果没有过程的监控，往往不会取得较好的结果。为了考核而考核，只能反映事后的结果，却不能在行为过程中给予指导，造成结果不理想，甚至会偏离方向。绩效考核只关注结果的应用，员工无法真正在绩效考核过程中获得收益和成长，必然产生抗拒或抵触情绪。而被考核本身也容易让人产生焦虑情绪，从而影响工作热情----试想，有谁愿意在别人的评头论足中度过呢？所以单纯的绩效考核并不能真正为企业带来较高的绩效。管理学家通过研究发现，要想取得好的绩效，仅仅绩效考核是不够的，只有通过系统管理才能取得良好的绩效，于是绩效管理概念应运而生。绩效管理更强调绩效的整体性，从事前计划（绩效指标）、事中控制（行动方案），到事后评价（绩效考核），再到改善措施（绩效面谈和改善计划），是一个完整的闭合环（PDCA循环）。如果绩效考核注重的是绩效结果的话，

绩效管理更偏重于帮助员工提升工作能力，从而达成员工个人绩效和组织绩效。同时，绩效管理是企业综合管理的汇集点，它的真正意义是企业整体管理----如制度、流程、规范、文化等----而不仅仅是绩效管理本身。

三、绩效考核和绩效管理到底是干什么的？

前面已经讲过，绩效管理是从绩效考核发展起来的，而绩效考核的目的就是为了评价绩效结果，从而发现结果与计划的偏差，并区分优秀和一般的差异，通过分析，得出成功因素或影响因素。通过绩效面谈，好的工作方法、工具、经验等继续发扬，并广泛借鉴和推广；对没有达成绩效的原因做深入的了解和分析，帮助员工提出改善措施和行动计划，以期达到预期目标。用一句话讲，绩效管理就是通过完整的计划、控制、评价、改善体系，促使员工和组织达成预期的目标，绩效考核为此提供重要的评价依据。

四、实例：振华工程公司绩效管理体系的设计思路、原则及目标。

振华工程公司在2012年正式实施绩效管理体系以前，其实已经在小范围内对个别岗位实施过绩效考核，只是没有像现在这样系统地全员参与并完整执行。

今年绩效管理体系实施以来，由于公司大多数同事都是第一次参与，在一定程度上对绩效管理的概念以及绩效管理系统都比较陌生，振华公司采取了三步走的策略：第一步，请专业的管理咨询公司对公司员工进行系统的培训和学习，使大家能够基本理解绩效管理的目的及意义，熟悉绩效管理的基本流程，为绩效管理全面开展打好基础；第二步，根据振华公司现实情况，从2012年元月份开始正式全面推行绩效管理，计划在3个月到半年的时间里，通过全体员工的共同努力，不断调试、修正，搭建起科学、合理、适用的绩效管理体系；第三步，结合振华公司内部环境和外部环境，实行动态管理，持续运行、改善绩效管理系统。

为了员工能更好地学习和适应绩效管理，振华公司在制定绩效指标时，抱着一种宽容和持续改进的包容心态，第一考核周期的各项指标对于“合格（考核系数1.0）”的要求其实都不是很高。举个例子来讲，该公司现在绩效考核系数1.0的对应分值是70—85分，也就是说，当员工的考核得分大于70分时，就可以拿到全额的绩效工资。从另一个角度上讲，员工拿到全额的绩效工资，其实只完成了绩效目标的70%。

当然，绩效管理必须是一个动态的过程，绩效管理的意义也在于持续改善，绩效指标也会跟着内外环境和战略的变化而及时调整和修正。

五、绩效管理过程容易出现的问题。

作为一种新的管理理念，绩效管理实施过程中不可避免会出现有关理解上、认识上、执行上

的偏差，通常情况下，主要包含以下几个问题：

1、目标不明。目标不明是很多公司开展绩效管理时最容易出现的问题。它包括目标本身不明，如指标目的性不明确，不知道设计这个指标是干什么的；定义不明确，描述语焉不详，似是而非，无法操作；标准不明确，实际结果无法与绩效考核标准一一对应、对号入座，在操作过程中往往容易产生争议；评价依据不明确，不知道以什么为准，容易造成理解偏差而产生歧义。这些是指标本身不明确留下的硬伤。目标不明还包括参与绩效管理体系的各级人员特别是管理人员对目标的理解不是很明确，对指标设立的目的、定义、标准、依据等不理解或没有完成理解，造成行动不力或执行困难。特别是各级管理人员，既是考核的参与者，又是考核的评价者，同是更兼任本部门员工绩效管理的辅导员和教练员，更应该深刻地去理解本部门及下属员工的每一个绩效指标真正内涵，这是绩效管理能够获得巨大成功的第一步，也是执行过程中最关键的一步。

2、缺乏沟通。另一个普遍存在的问题是部门主管和下属之间缺乏沟通，考核方案下发到员工手里后就不再过问，对绩效指标的理解以及完成目标的行动计划并没有达成共识，执行过程中又没有进行有效的监控和管理，也没有对下属进行必要的指导和协助，最终下属的绩效结果不够理想。在这个过程中，作为部门主管应当主动和下属进行充分的沟通，并能够在需要的时候提供及时的帮助。同时，要加强过程监控，切忌不管不问，或者等待下属主动提出问题----这是因为由于这样那样的想法和原因，下属一般不愿意采取主动。再说，受到经验、能力等方面的制约，有时候下属并不一定能够真正及时发现问题。

3、主管没有真正掌握方法。绩效管理的真正意义在于及时发现问题、解决问题，提升员工的业绩能力，从而达成公司的绩效，绩效面谈就显得异常重要。可以说，绩效面谈就是绩效管理的落点，绩效面谈的效果直接影响绩效管理的效果。但事实是，很多主管都把绩效面谈当成一个任务去完成，和员工一起填几张表格就万事大吉了，事前根本就没有深究每一个员工绩效成绩背后的成因，于是绩效面谈便成了一种形式。也有的主管虽然认识到了绩效面谈的重要性，但是没有真正掌握绩效面谈的方法，以一种管理者的姿态和员工沟通，往往容易造成抵触甚至对立，面谈的效果可想而知。

经过学界的研究和总结，有效的绩效面谈应当从帮助员工的角度出发，遵循SMART的原则进行：

⑴S-specific直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信

息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

⑵M- motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

⑶A- action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

⑷R--reason分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

⑸T-trust相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

绩效结果的几种类型和绩效面谈的侧重点：

⑴贡献型：好的工作业绩+好的工作态度。对于这类员工要提出更高的要求，因为他们是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。

⑵冲锋型：好的工作业绩+差的工作态度。对于这类员工要经常保持沟通、辅导、关注与交流。因为他们容易在工作情绪上互冷互热，态度上时好时坏。

⑶安分型：差的工作业绩+好的工作态度。对这类员工要制定明确严格的绩效改进计划做为面谈的重点，不能用态度好代替较差的业绩。因为这类员工虽然态度不错，工作兢兢业业，可是工作业绩上不去，这也是我们不愿意看到的。

⑷堕落型：差的工作业绩+差的工作态度。对这类员工要重申工作目标，明确和澄清对其工作成果的看法，并提出一定时效性的改进措施。

4、认识误区。目前来看，对于绩效管理的认识，我们还存在着以下几个误区。

⑴绩效考核等于绩效管理，就是为了考核员工。这种认识主要是不了解绩效管理的内涵造成的。勿庸讳言，绩效管理的最终目的是为了组织效益持续不断的提高。但越来越多的企业已经深刻地认识到，组织效益的提高要依靠员工业绩的累加，只有帮助员工成长，使其具备创造高绩效的能力和条件，才能真正提高组织绩效。绩效考核只是绩效管理各个环节中重要的一个环节，而不仅仅以考核为唯一目的。绩效管理的目的是通过个人绩效的达成来促使公司整体绩效的达成，绩效管理应当是员工和企业双赢的一个过程。

⑵推行绩效管理就是为奖惩员工提供依据，说白了就是奖励和惩罚员工的工具。这个误区与绩效管理等于绩效考核的认识有很多相通之外，具有这种想法人的可能要占到多数。其实，企业是想通过绩效管理发现公司隐藏的问题，并通过培训、指导、战略转换等各种方式，提高公司核心竞争力和持续赢利的能力。当然，为了激发员工的积极性，鼓励大家把自己的个人目标与公司的战略目标充分结合，企业肯定会采取一定的激励措施，包括晋升、培训机会等，奖惩只是措施之一。

⑶绩效管理是人力资源部的事。这种误区在很多员工甚至部门主管的思维中都存在，认为只要配合人力资源部填几张表格就行了。这种思想大错特错，也是造成绩效管理整体效果不理想的主要原因。殊不知，人力资源部在整个绩效管理过程只能提供技术支持和管理平台。这是因为，每一个绩效指标都是专业性很强的指标，它本身隐含着很多技术参数和标准，以及要达成指标相对固有的行动步骤和方法。做为人力资源部，是不可能完全精通公司所有的指标的。部门主管却不同，做为本部门的资深人士，每个部门主管对本部门的指标都应当了如指掌，对下属的能力、性格、态度、经验等方面都有着较深的了解。这才是绩效管理的中坚力量，更是绩效管理的核心。只有部门主管认识到这一点，绩效管理才能获得真正意义的成功。

六、高绩效的关键。

这里只做探讨和介绍一般的方法，仅供大家参考。我认为如果要想取得较好的绩效，应当关注以下几点：

1、前端控制。首先是绩效计划是否符合战略目标的要求，是否具体，是否可以实施和达到。其次是承担指标的岗位和个人是否具有实现绩效的职责和权限，能不能分配或调动相关资源。第三是公司是否具有以结果为导向的文化基础和相关的制度保证。

2、过程控制。没有绩效过程的监控和管理，只单单关注结果是绝对不会取得理想的工作业绩

的。这是诸多实践证明的真理，无需赘言。这就要求部门主管在绩效管理的过程中，一定要加强监控，及时对所属员工提供指导和协助，避免出现偏差。

3、反馈控制。主要包括结果应用、绩效面谈和改善计划三个部分。考核结果应公平、公正且合理应用，能有效激发员工的主观能动性；反之，必然会造成员工的抵触和不满。绩效面谈的重要性在前面已经强调过，这里就不再啰嗦。改善计划是绩效提升的关键步骤，要体现出具体改进措施、目标值、时限要求、相关标准等，要尽量具体化，可以操作，并且经过努力可以实现。

4、有效沟通。沟通是任何管理的先决条件，缺乏沟通是造成效率低下、组织氛围欠佳的主要因素。只有以空杯心态进行诚恳且富有成效的沟通，才能提高个人能力，从而达成较高的绩效。

5、有效结合。做为员工来讲，彻底融入到绩效管理体系并从中得到收益和成长，能够找到个人目标与岗位目标、个人目标和公司战略目标的结合点显得至关重要。我们应当静下心来梳理我们的职业发展目标，自觉地把个人目标和公司战略目标有机的结合起来，在公司目标达成的同时我们个人的目标也得以实现。这种双赢的结果才是绩效管理的真正目的所在。

其实，绩效管理只是社会发展到一定阶段的必然产物，只是大家接触的比较少，对其不够了解，本能地会产生一些迷茫或无所适从的感觉。但可以肯定说，绩效管理是经过无数实践验证的行之有效的科学管理工具，它绝对不是束缚我们的枷锁，更非洪水猛兽。只要我们认真对待，积极参与，肯定能够从中获得成长，并得到我们应当得到的收益，企业的战略目标也必定会达成。