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邮储银行实施绩效管理的几点建议

近年来，邮储银行在绩效管理工作中已投入了大量精力，但从绩效管理的实施成果来看却没有带来绩效的提高,归因不是绩效管理制度科学性的问题，而是由于企业对绩效管理的理解和操作出现了偏差影响了组织预期目标的实现。下面就邮储银行实施绩效管理阐述几点建议：

一、必须从战略高度认识和实施绩效管理

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。 绩效管理的真正责任人应当是企业的决策层及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作,其深层的目标是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续动态的沟通进而明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量。

二、确定合理的绩效目标

绩效目标是绩效管理的起点。做好绩效目标意味着绩效管理成功了50％。受我国传统文化影响，讲话追求含蓄，主管对下属的期望往往停留在主管个人意识里面，没有变成明确的显示在纸上的硬性要求，结果导致员工自认为干得很漂亮,但离主管所要求的相差甚远。何况还有不少管理者自己根本就弄不清期望下属达到的绩效水平。所以,管理者设定目标时一般应根据上一级部门的目标,围绕本部门的业务重点和关键绩效指标制定本部门的目标计划。

三、持续的绩效沟通

在整个绩效管理过程中,沟通是贯穿始终的. 考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信息和斗志，也使被考核者的个人绩效与部门绩效相一致。

绩效管理中究竟需要沟通哪些信息,这取决于管理者和员工关注什么.管理者应该思考的是“作为管理者要完成我的职责，我必须从员工那里得到什么信息?而我的员工要更好的完成工作的话，需要向我提供什么信息？”从管理这一基本点出发，可以试图就下列问题进行持续有效的沟通：一是以前工作开展的情况怎样；二是哪些地方做的很好；三是哪些地方需要纠正或改善;四是员工是在努力实现工作目标吗;五是如果偏离目标的话，管理者应采取什么纠正措施；六是管理者能为员工提供何种帮助；七是是否有外界发生的变化影响着工作目标；八是如果目标需要改变，如何进行调整。

四、重视绩效评价方法选择

对于绩效评价与反馈来讲，尽管从绩效管理的重要性来讲不是最高,但并不意味着任何管理者都能做好。 因为绩效评价会引起争执、纠纷、抱怨，所以在绩效管理中员工们对这种评估都抱有一种抵触心理,而且考核中的种种误区,也影响着绩效评价的结果,有时使操作者陷入迷茫中，所以管理者不愿花时间去做这件事情。这样对于人力资源部来说就显得一厢情愿、势单力薄。虽在实践中大力推行，但往往事与愿违，收到的效果很不理想。

选择绩效考核方法时应考虑下列几种因素：一是本企业的管理水平.不同的管理水平适合不同的绩效考核方法，企业的规范程度、基础管理水平、管理者的管理素质和员工的自我管理能力等都是必不可少的考虑因素；二是工作特征。工作特征包括工作的稳定性、协调性、性和工作程序上的重复性等；三是绩效标准的主观和客观性程度。绩效标准的

客观性强适合使用等级奠定法，反之则适合用非结构的目标管理法；四是岗位的性质和层次。一般说来,岗位层次越高,工作职责越多，越复杂,越适合采用目标管理法,而基层岗位则适合用成本较低的等级奠定法；五是知识型员工的比例.知识型员工具有较强的责任心和使命感，能积极地参与到企业的管理中去，借此实现其职业生涯发展规划，并获得成就感.因此在知识型员工较多的企业实行360度考核和目标管理法相对较好。

五、落实绩效结果的分析应用

能否成功实施绩效评价,很关键一点在于绩效结果的分析应用。绩效结果如果不能得到合理的运用，那么所谓的以绩效管理促使现代企业发展就是空话。一是要改进工作绩效。对于值得肯定的绩效或行为,管理者应该给以正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大，反之，就要给以负强化;二是工资奖金调整，绩效考核结果运用于工资调整主要是体现对员工长期的激励;三是职务调整和是否继续留用。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的职责，反之就要进行职务调整；四是培训与再教育。通过培训，如果绩效提高了甚至很显著，就说明培训是有效的，对于员工本身、对于工作、对于企业目标的实现都大有裨益。五是员工职业生涯规划.根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划。

六、让绩效管理升为绩效文化

考核上升为文化，其实就是一个价值观的问题.价值观就是企业理念在行为上的体现。企业文化对绩效管理体系的实施和运行起一种无形的指导、影响作用。反过来,企业文化最终要通过企业的价值评价体系、绩效管理体系、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程.因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系,绩效文化的最终目的是提高员工素质。研究

认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训。在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义,另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅；二是通过绩效管理进行强化，可设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。当员工素质提高后，就知道什么是重要的，什么是不重要的。这时,员工就变得积极主动,工作效率就会大大提高。