一、风险识别
风险层 风险种类 风险点 风险识别因素 本年十月份,联想再次出现产品质量问题,此次突出问题为所生产电脑的屏幕不断闪动,俗称运营发风险 生产风险 产品质量风险 “闪屏门”。在此之前,也爆发过“电池门”等类似质量问题。 2004年底,联想正式并购IBM公司的PC业务。当并购合作后,并未获得联想公司预期的成果,战略风险 并购风险 并购合作风险 相反倒出现内部合作冲突、品牌建设困难、性能兼容等问题,为联想带来了诸多困难。
二、风险评价
High risk
产品质量风险为高度风险,由于生产产品不合格,造成产品服务、环境、人身健康等不利于联想公司的影响,并在日后的长期发展埋下管理、生产的隐患。
Moderate risk
并购合作问题,关系到联想的产期发展。如果不能及时处理并购
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带来的一系列问题,那么联想公司很有可能在并购后造成公司财务、运营、管理方面的风险,甚至可能致使公司巨大亏损,甚至破产。
三、风险管理现状
(1)联想公司在发生产品质量后,及时召回存在质量问题的笔记本电脑,同时诚挚地想用户表示歉意。并根据需要,适当进行对用户的补偿,以此弥补用户在服务、时间、健康上受到的损失。
(2)关于并购问题,联想公司积极应对,注重并购后的品牌建设,并不断提升员工本土化,调整内部管理层,使其不断融合,提升内部管理效率。
四、风险管理建议
有关联想公司的管理,我有自己的建议。在产品的研发力度上,应该加大投入,多形成自有核心技术,这也有助于树立品牌。在部件外包过程中,应加强生产质量的监管,把好生产关。同时,注重的反馈机制建设,由于产品质量造成诸多问题,导致在网络上出现许多不利于联想的。公司应及时对不正当辟谣,并公开道歉,以此挽回公司信誉。
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