以青岛双星集团为代表的一批企业，将上述两种模式相结合，成功地创建了第三种模式。所谓第三种模式，是指在不同的市场使用不同的战略，即在美国市场上实施“贴牌战略”，在其他国家实施“创牌战略”。
双星集团的前身是青岛橡胶九厂，1983年主动进入市场。20年来，遵循市场规律和行业规模，保持了高速、持续、稳定的发展。2000年销售收入27亿元，创利2亿元，出口创汇5000万美元，资产达到26亿元。双星品牌价值达到50.5亿元。如今，双星是中国制鞋业品牌价值第一、科技含量第一、市场占有率第一、销售网络第一、出口创汇第一的名牌企业是制鞋业中唯一可与世界名牌相抗衡的中国企业。近年来，制鞋业重心正向发展中国家转移，中国已成为被广泛关注的制鞋业加工中心和销售中心。双星集团作为世界上实际生产规模最大的制鞋企业集团，是制鞋业中第一家被列为国家“重点支持和发展的名牌出口商品”企业。
随着耐克、阿迪达斯等众多国际名牌大举进入中国市场，双星的国际化经营不得不在国际、国内两个市场上同时进行。在品牌的运作上，双星集团实行的是创牌与贴牌并举的战略。在国际市场上，双星产品出口到美国、日本、匈牙利、阿联酋、韩国、南非、俄罗斯、新加坡等100多个国家和地区，其中80%出口到美国。出口美国的产品多采用贴牌方式，在销售过程中使用沃尔马、派利斯、EXO、菲拉等国际品牌。向南非、俄罗斯和新加坡等国国际品牌。前一种方式可以尽快收回现金，迅速打开国际市场，市场风险小。后一种方式有利于扩大企业自身产品的知名度，为将来创全球知名品牌奠定基础。目前，双星产品的出口已占总产量的40%-60%。去年，美国最大的鞋业连锁经营商PSS公司总裁丝蒂文·道格拉斯先生来到青岛双星集团，拿来两千万美元的订单，感谢双星集团连续六年来的友好合作，并对双星集团的负责人说：“你们是世界上最好的工厂”。
在国内市场上，双星旅游鞋市场的综合占有率、销售份额、市场覆盖面分别为18.6%、23.87%和15.51%，均居全行业第一位，大大领先于国内其他品牌和洋品牌。双星目前已不再
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扩大企业自身在鞋业方面的制造能力，而转为采用贴牌生产方式；选择国内符合双星品牌要求的企业，为双星做贴牌生产，双星集团总部只在设计和质量方面进行控制，以此降低投入和成本，充分发挥双星品牌的优势，扩大影响。
双星集团的做法，体现了战略的灵活性，不失为是一种成功的探索。
战略本身没有好坏之分，关键在于是否能够提高企业的竞争力，指导企业走向成功。
我国幅员辽阔，人口众多，地区之间经济发展不平衡。由于企业所处的环境、地域、行业各不相同，再加上每个企业自身的历史、特点、优劣势不同，这就决定了全国的企业不可能采取统一的模式，多种模式并存是长时期内中国企业在国际化经营模式选择上的客观必然。我们既不应强求格兰仕等企业超过目前客观条件的允许去实施创牌战略，也不应强迫海尔、双星等企业放弃创名牌的努力，屈尊于为外国公司作贴牌。不论是政府、媒体还是理论界都应当尊重企业自身的选择。因为在市场经济体制下，只有企业才是真正的行为主体，它们有能力根据自身的条件去选择适合自己特点的发展战略和国际化经营的道路。
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