浅谈企业战略管理

浅谈企业战略管理

摘要：“战略是一个企业成败的关键”。企业战略管理的正确与否，关系到企业在市场竞争中衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存状态和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。核心竞争力决定企业的生存，低成本，差异化，聚焦化，是全球常用的三大方式。

关键词：企业战略 核心竞争战略swot分析 波士顿矩阵。 随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。企业要在复杂多变的环境中生存与发展，战略管理是必不可少的。哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。战略管理的正确与否，关系到企业在市场竞争中衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存状态和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。 一；在战略管理中经常用到的一个词是“商业模式”，它是一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。公司商业模式的重点有两方面： (1)顾客是否会重视公司提供的产品和服务；(2)公司能否从中获到利益。

所谓战略，一般来说就是筹划和指导总体性实践的全局方略。 有多种学派：设计、计划、定位、企业家、认识、学习、权力、文化、环境和结构学派。亨利.明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的5P概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。观念是企业的使命与愿景，强调战略是一种系统思考和思维模式，即战略思维——对企业的定位与模式、计划与计谋。与职能管理相比 ：战略管理的侧重点并非在于解决效率问题，而是主要解决方向问题和效果问题，强调“做正确的事情”。战略管理具有；（1）全局性、整体性，以企业全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为。（2）长远性、前瞻性，为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景，（3）重点性、关键性以及实践性、创造性等特点。

战略管理重视对经营环境的研究，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。战略管理将日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。重视战略的评价与更新，由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，

增强创新意识。

二；作为一个管理者来讲；（1）应该达到的境界“宁静的心灵，宽容的胸怀，开阔的思路”.(2)技能：技术技能；人际技能；概念技能。(3)经达权”的能力，与时俱进，培养战略。究其本质而言，战略思维属于一种“理性的反省”的哲学思维，其作用主要是培育智慧（抓大放小、舍得）、发现真理及印证价值。战略体系因其制定者和实施者的不同分为三层次，(1)战略（集团公司）:公司战略是集团公司实现公司使命和愿景的战略确立、战略目标的制定，核心竞争力的管理，战略态度的确定，多元化战略，一体化战略，公司战略途径的选择。（2）分公司战略（子公司或事业部)：是某一具体业务的竞争战略，业务单元战略态度的确定、特定产业竞争下的竞争战略。(3)业务层战略（具体职能单元的战略）：能层战略包括研发战略、生产运营战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略等具体职能战略。

明确战略管理体系，值得深思的是如何规划战略管理过程？规范的战略管理过程包括6个步骤：（1）确定企业的愿景、使命和目标；（2）企业外部环境（公司所面临的机会和威胁）和内部条件分析（公司资源强势、弱势及竞争能力）；（3）确定战略目标和战略部署；企业的经营范围或战略经营领域，规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求； 以及企业在某一特定经营领域的竞争优势，要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。

（4）制定并实施和执行战略；其一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等；其二：树立企业文化，对企业的组织机构进行构建， 以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境； 其三：是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。（5）评估、控制、调整和反馈；在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。 （6）实现战略目标.

三；《战略管理》要使人们结合管理实践，形成战略分析和战略决策的技能，这就需要通过让人们掌握战略管理的主要方法和分析工具。

（1）；《孙子兵法》的战略观可以总结为以下几个方面.第一非利不动；非得不用；非危不战。非常简洁的总结战略的动机问题。第二故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。在实际运用上，可分为两个范畴、四个层次。“伐谋”和“伐交”属于“不战”思维；“伐兵”和“攻城”属于“慎战”思维。其一，“上兵伐谋”是指依靠谋略运用，包括政治、经济、文化、外交等手段的综合运作，不待对立双方矛盾激化即先期解决争端。其二，“其次伐交”是指当矛盾已经显现时，动员本国和有关国家的力量，显示决心，造成压倒优势或力量制衡，辅之晓以利害，经过折

冲与妥协，达到不诉诸武力而达成战略目的。其三，“其次伐兵”是指动用部分军事力量，在敌方政治、经济重心之外解决敌人，以便把战争损害减少到最低限度。其四，“其下攻城”是指在上述三项努力无效的情况下，不得已而为之，即攻取敌方战略要地乃至全部领土。联系战略，就是实现同一战略目标的不同方法。主要针对公司层、业务层所完成的途径问题。第三故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。这其实就是战略的5P概念中的定位问题。第四兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。联系战略这些就是一些具体的策略问题，具有可实施性。孙子兵法中的环境分析：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。