战略管理体系

一、

战略制定

（一） 战略分析 1、 外部分析 1） 宏观环境分析

① /法律 ② 经济 ③ 文化 ④ 技术 ⑤ 人口 ⑥ 生态环境

2） 行业分析：外部因素评价矩阵 （EFE矩阵）、关键成功要素分析法 ① 行业集中度分析 ② 行业价值链分析 ③ 产品生命周期分析 ④ 产品创新分析

⑤ 行业结构分析（五力模型）

⑥ 市场分析：市场总量分析、产品结构变化、地区结构变化、消费群结构变化、购

买动机及考虑因素、购买行为分析 ⑦ 关键成功要素分析：关键成功要素分析法

⑧ 竞争态势分析：主要竞争对手分析、市场占有率分析、竞争对手能力与战略分析 2、 内部分析：内部因素评价矩阵（IFE） 1） 比较分析：

竞争态势矩阵（CPM） 2） 资源与能力分析：

把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析 3、 利益相关者分析

（二）战略提出：SWOT配比→战略提出： ① S-O战略：发挥优势、利用机会 ② W-O战略：利用机会、克服弱点 ③ S-T战略：利用优势、回避威胁 ④ W-T战略：减少弱点、回避威胁 （三）战略梳理：

1、公司战略：最高层次战略，从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实

现公司整体的战略意图。 ① 使命和远景(为何) ② 价值定位（何地） ③ 产品和服务组合(何种) ④ 成长阶段(何时)

2、业务战略：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题。

稳定增长战略 每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长；企业继续以基本相同的产品或服务为其客户服务。 1、集中于单一产品或服务的增长。 2、集中的多样化经营。 3、垂直一体化。 4、水平一体化（或多样化） 5、联合多样化。 1、转向 2、退出 3、清算 1、控制市场战略——利用市场的下降趋势获得市场领导地位。 2、保持市场扎略——保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。 3、有选择地紧缩战略——优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围。 4、收回投资战略——尽可能收回原先投资的战略。 1、同时性战略组合 2、顺序性战略组合 增长战略 经营紧缩战略 战略 收割战略 组合战略 成本领先战略 竞争差异化战略 战1、成本领先的目标集中战略 略 目标集中战略 2、差异化的目标集中战略 1、重新组合 2、重新确定 3、投资 4、形成进攻联盟 1、提高结构性障碍 2、增加预期报复 3、减少进攻的诱因 行进攻性战略 动战略 防御性战略 国际化战略 1、国际化战略 2、多国本土化战略 3、全球战略 4、战略 1、交易联盟 2、职能联盟 3、动态联盟 战略联盟 3、职能战略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成：营销规划、生产规划、供应规划、技术研发规划、质量规划、组织发展规划、人力资源规划、企业文化规划、财务规划等。 （四）战略筛选

SWOT 矩阵

战略地位与行动评价矩阵—— SPACE 矩阵 大战略矩阵—— GSM 矩阵 波士顿矩阵—— BCG 矩阵 GE矩阵分析法 SWOT + BSC 组合 （五）战略评估

定量战略计划矩阵（QSPM） （六）战略匹配

企业价值链系统分析、 二、 三、 四、

战略执行 战略评估 检讨与调整

麦肯锡——战略规划流程与方法

1、 集团发展宏图及五年战略目标

集团发展远景：未来五年内集团的发展目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估

今后五年集团所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 – 主要发展机会 – 主要威胁 3、本集团现状分析

各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势

各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点 4、集团未来五年战略目标

集团未来五年业务重组 – 放弃哪些产业 – 进入哪些新业务行业 – 各一级公司的发展侧重点 主要战略举措 – 关、停、并、转 – 合资、兼并 5、集团财务目标预测

总销售额/总营业收入 投资资本回报(ROIC) 6、主要资源需求预测

资本投资 人力资源

7、和前一年战略规划的差异及总结