管理基础知识

第一章 管理概述

第一节 管理的概念与特性

一、管理的概念（管理就是管理者在一定的环境下，为了实现特定的组织目标，动员和运用资源而惊醒的计划、组织、领导、控制等社会活动）。具体可做如下理解： 管理是以管理者为主体进行的活动；管理是在一定的环境下进行的；管理是为了实现特定的目标；管理需要动员和配置有效资源；管理具有基本的职能；管理是一种社会实践活动。 二、管理的特性

(一)管理具有两重性（管理的两重性首先是指管理的生产力属性和生产关系属性；管理的两重性也指管理的科学性和艺术性） (二)管理具有目标性

特点：管理目标是特定组织和群体全体成员共同认同的目标；管理目标具有层级结构性；管理目标具有时间跨度的区别；管理目标具有多元价值性；管理目标具有一定的弹性。

功能：是的管理具有明确的活动和资源配置方向；激励被管理者工作的积极性，增强其责任感；创造和谐融洽的管理环境，为管理者有效地检测管理绩效提供依据。 (三)管理具有组织性 具体体现：管理的目标与组织的目标具有同一性；管理必须以组织作为其行使和实施载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的职业，必须按照组织法定程序进行。

功能：使组织可以迅速有效地集合其所需的资源，形成管理的组织力量；使管理者能够最大限度地贯彻组织的目标和管理实施方案；使管理能够按照有序和规范的途径运行。 (四)管理具有创新性

管理环境和条件的变化；管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。 第二节 管理的职能和类型

一、管理的职能

（管理的职责和权限,是管理过程中各项行为的内容的概括，是人民对管理工作应由的一般过程和基本内容所做的理论概括） (一)计划

计划工作的程序和内容如下：活动条件研究；制定业务决策；编制行动计划； (二)组织

组织工作的具体程序和内容如下：设计组织；人员配备；组织变革。 (三)领导

指导和协调组织中的成员，使组织中的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。

(四)控制

步骤：衡量工作绩效、发现偏差、采取矫正。 二、管理职能的发展 （决策和创新职能） 三、管理职能之间的相互关系

决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者之间的关系表现出来；控制职能

通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善及其他管理职能的变革和改进来表现存在的。 四、管理的类型 (一)公共管理

公共管理以公共利益的实现为目标；公共管理以公共组织为依托；公共管理过程是公共权力的运用过程；公共管理具有独占性；公共管理接受公众监督。 (二)企业管理

企业管理目标相对单一；企业管理具有竞争性；企业管理具有典型的经济理性；企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。 第三节 管理者的职能与技能

一、管理者的角色

20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利.明茨伯格提出管理者扮演10种不同却高度相关的角色。这10种角色组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定

人际关系（挂名领导、联络者、领导者）信息传递（监听者、传播者、发言者）决策制定（资源管理者、故障处理者、企业家、谈判者） 二、管理者的类型

组织的管理人员可以按其所处的管理层次分为高层管理者、中层管理者和基层管理者；按管理人员所从事的领域宽度及专业性质的不同可分为综合管理人员和专业管理人员；按职权关系可分为直接部门和参谋部门。 三、管理者应具备的技能

罗伯特.卡茨的研究发现管理者需要具备以下技能：人际技能；技术技能；概念技能 第四节 管理环境

一、环境对组织的影响（提供新的机会、造成新的威胁） 二、组织的一般环境（组织在一般环境中生存） 特性：复杂性、交叉性、变动性。

内容：政治环境；社会文化环境；经济环境；技术环境；自然环境 三、组织的特殊环境（组织在特殊领域内活动） (一)现有竞争对手研究

基本情况的研究（反映企业竞争实力的指标主要有三类：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力）；主要竞争对手的研究；竞争对手的发展方向。 (二)潜在竞争对手研究

规模经济；产品差别；在位优势 (三)替代品生产厂家分析 (四)用户研究

需求研究；价格谈判能力研究 (五)供应商研究

四、两种环境分析方法介绍

(一)识别环境不确定程度的方法

(二)内外部环境综合分析（swot分析技术） 第五节 管理理论的发展

一、国内外早期的管理思想

(一)国外早期的管理思想

在公元前两千年以前，古巴比伦颁布的《汉谟拉比大法典》；公元前370年，希腊哲学家色诺芬曾对劳动分工做了详细论述；15世纪威尼斯兵工厂形成了具有某些现代管理特征的管理方式；16世纪意大利的思想家和历史学家马基雅维利著书《王子》 (二)中国早期的管理思想

儒家的管理思想 仁、义、礼、智、信；道家管理思想 道法自然、道常无为而无为；法家的管理思想 法治；商家的经营管理思想 积著之理。 (三)产业后的管理思想

英国古典政治经济学家亚当.斯密的劳动分工观点 《国富论》；英国空想社会主义者罗伯特.欧文的人事管理认为“工人是有生机器”；英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇的作业研究和报酬制度 《机器与制造业经济学》；长期担任美国铁路日报的编辑亨利.普尔就强调管理专业化提出了三条基本管理措施：组织是管理的基础;通讯联系;收集和编制资料 二、古典管理理论

形成与19世纪末20世纪初的美欧，主要分为科学管理理论和组织管理理论。 (一)泰勒的科学管理理论

他的代表作是《科学管理原理》，在资本主义企业管理发展史上，泰勒被称作“科学管理之父”，泰勒科学管理理论的主要内容：作业管理；组织管理。

(二)科学管理理论的其他代表人物

卡尔.乔治.巴斯；亨利.甘特 ，他发明了作业指示图标，甘特图；吉尔布雷斯夫妇----动作专家；亨利.福特。

(三)科学管理理论的历史地位

科学管理理论的贡献；科学管理理论的局限性。 (四)法约尔的一般管理理论

亨利.法约尔 ，法国人，欧洲伟大的管理学先驱。法约尔一般管理理论的主要内容包括以下几个方面：

(1) 企业的基本活动与管理。 (2) 管理的一般原则

(六)韦伯的行政管理体系理论

马克斯.韦伯 是德国著名的社会学家，著作《社会组织与经济活动》，韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征是：明确的分工；自下而上的等级系统；职务要求决定人员任用；理性的人员关系；管理人员的职业化；严明的规则和纪律。 三、人际关系理论和社会系统理论

(一)人际关系理论

霍桑试验；梅奥的人际关系理论（主要内容有：工人是“社会人”，而不是“经纪人”；企业中存在非正式组织；新型的领导能力在于提高工人的满意度；存在着“霍桑效应”） (二)巴纳德的社会系统理论

代表作《经济的职能》论述了组织理论，主要内容包括：组织是一个协作系统；组织存在的基本条件（明确的目标、协作意愿、信息交流）；管理者的权威来自下级的认可 四、现代管理理论丛林

管理过程学派：代表人物 哈罗德.孔茨;西里尔.奥唐奈

群体行为学派：代表人物 马斯洛、赫兹伯格、布莱克、穆顿 社会技术系统学派：代表人物特里司特

决策理论学派：代表人物 赫伯特.西蒙 代表作《管理决策新科学》 系统管理理论学派：代表人物卡斯特

管理科学学派：代表人物伯法 ，代表作《现代生产管理》

权变管理理论：代表人物 卢桑斯 ，代表作《管理理论：一种全边学》 经验或案例学派：代表人物戴尔、德鲁克。

第二章 决策

第一节 决策概述

一、决策的本质及构成要素

含义：决策是为了达到一个预定的目标;决策是在某种条件下寻求优化目标和达到目标的治理手段;决策是在若干个有价值的方案中选一个作为行动方案。 构成要素：主体、客体、决策理论与方法、决策信息、决策结果。 二、决策的分类与原则 (一)决策的分类

按决策目标的影响程度不同，可分为战略性决策（宏观性、全局性、方向性、原则性）和战术性决策（微观性、局部性、区域性、阶段性）；按决策问题的重复程度不同，可分为程序化决策与非程序化决策；按决策条件的可控程度划分，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；按参与决策的决策主体的不同，可分为个人决策和群体决策。 (二)决策的原则

满意原则；系统原则；信息原则；预测原则；比较优选原则；反馈原则；效益原则。 三、决策的基本步骤

问题发现和诊断；确定目标；拟定备选方案；分析方案；选择方案 四、决策的主要方法

确定型方法-----------盈亏平衡点法；风险型决策方法----------“决策树”法；不确定型决策方法（保守法；冒险法；折中法）。 第二节 预测

一、预测的含义

所谓预测，就是立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。预测需要解决两个问题：一是期望达到的目标；二是资源支持。预测应遵循的程序：确定预测目标；收集和分析有关资料；选择预测方法；诊断预测结果；编写预测报告。 二、预测的主要方法

(一) 定性预测方法，也称经验判断法（专家调查法、德尔菲法）

(二)定性预测方法，也称分析计算法和统计预测法(时间序列法、因果预测法) 第三节 决策与心理

一、决策中的常见心理效应

心理效应是指大多数人在相同的情况下或对某种相同的刺激，产生相同或相似的心理反应的现象，具有普遍性和差异性。

光环效应(晕轮效应-以点带面)；首因效应(先头效应-第一印象)；近因效应（最近印象）；从众效应（偏向大多数）；定型效应（刻板印象-类别固定印象）；反衬效应（参照物反衬条件下形成的印象）；投射效应（以己度人，按照自己来直觉他人）； 二、决策中的心理压力

心理压力是指能引起人们身体不适合情绪波动反应的外界刺激。 表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突

逆反心理：超限反应；自我价值保护逆反；禁果逆反 心理压力的持续时间：惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。

影响心理压力的因素：实现决策目标的难易程度；所要解决问题的复杂程度；决策后果对决策者个人的利害关系；决策风险的大小；决策时间的压力大小；决策在实际执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；决策目标的多少及其相互的冲突程度；决策环境的变化程度； 决策者对处理同类问题经验的多少；群体决策中责任的分散程度。 第四节 群体决策

一、群体决策

含义：群体决策又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策，群体决策包含领导群体决策和群体参与决策。

影响因素：年龄、人数、程度、人际关系。

利弊：优点（(1) 提供更完整的信息 (2)产生更多的方案 (3)增加决策的可接受性 (4)提高决策的合法性）；缺点（(1)消耗时间长 (2)不能避免少数人统治 (3)屈从压力 (4)责任不清）。 方法：头脑风暴法、名义小组发、德尔菲法、电子会议法。 二、参与决策

含义：参与决策是指组织的一般员工通过一定的组织系统参与决策丙影响决策。

流程：要清楚地定义问题和列出解决问题的时间表；要确定决策者和核准者；为决策小组找一个领导人，汇总信息，形成建议方案。

利弊：优点（参与决策的员工感觉到自己在集体中受到重视的；参与决策能使员工从公司或部门直接获取准确信息；参与决策的员工会把决策当成自己的切身责任；参与决策的员工奖更加注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力；为管理者腾出时间致力于部门发展问题）；缺点（成员水平各异导致参与决策的参与度各异；个人常会因为注意别人发表的意见或自己的表达机会呗剥夺，而使自己的思维受到干扰，无助新思想的产生）。 三、 群体决策的基本择案规则

完全一致；商议一致；多数通过；等级决定程序；孔多塞标准；博尔达标准；赞成投票制；淘汰投票制；表决法。

第三章 计划

一、计划

定义：计划就是行动的欲先设计，在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体的安排活动。任何计划都包括5W1H即做什么-谁去做-何处做-何时做-如何做。 特征：目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性。

类型：长期计划和短期计划；业务计划、财务计划和人事计划；战略性计划与战术性计划； 具体性计划与指导性计划；程序性计划与非程序性计划。哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克从抽象到具体吧计划分为层次体系：目的或使命、目标、战略、程序、规则、方案、预算。 意义：计划是一种协调过程；计划可减小不确定性；计划可以减少重叠性和浪费性的活动； 计划设立目标和标准以便进行控制。 二、计划的编制步骤

估量机会；确定工作目标；确定计划的前提条件；拟订备选方案；评价与选择方案；拟订备用或应急计划；拟订派生计划；编制预算。 三、计划的编制方法

(一)滚动计划的制定方法

制订程序；修正因素；评价。

(二)网络计划技术 基本内容；制定程序。

(三)目标管理 (四)线性规划方法

第四章 组织

第一节 组织概述

概念：从组织的内在本质和基本属性上看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。

特征：目标的一致性；原则的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的系统性

类型：(一)按照组织建立的正规化程度，组织可分为正式组织和非正式组织：正式组织---是依照有关管理部门的决策、命令或者指示，为完成特定的任务而建立的组织；非正式组织---是组织成员为了满足特定的心理或情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中，自发和自然形成的团体。

(二)按照组织的灵活性和适应性程度，组织可以分为机械式组织和有机式组织：机械式组织---又称为官僚行政组织，是指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织形式。有机式组织---又称适应性组织，是一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织形态

功能：整合功能；凝聚功能；服务功能；管理功能；激励功能。 第二节 组织设计

一、组织设计的原则

目标一致原则；分工协作原则；精简高效原则；权责对等原则；动态适应原则 二、组织设计的影响因素

组织环境；企业战略；技术状况；企业规模；组织生命周期；组织成员。 三、组织设计的内容

职能与职位的分析与设计；部门化和部门设计；管理幅度和管理层次的分析及设计；决策系统的设计；横向协调和联系的设计；组织行为规范的设计；控制系统的设计；组织变革与组织发展的规划。

第三节 组织结构

一、组织结构的基本类型

直线型组织结构：是最早使用，也是最为简单的一种组织结构类型。 职能型组织结构：也称作多线性组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构

直线----职能参谋型组织结构：也叫直线一职能制。它是在直线型组织结构和职能型组织机构的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。 事业部制组织机构：又称为事业部制，是指在总部下面设立有经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制的组织结构形式。 矩阵型组织结构：又称为矩阵制结构，是指把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。 虚拟网络型组织结构：又称为网络型组织或者虚拟型组织，是指由一个精干的核心组织通过

建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构类型。 委员会型组织结构 立体型组织结构 二、组织结构的发展趋势

组织结构的扁平化；组织结构的网络化（形式集团化；方式连锁化；机构网络化；传递网络化）；组织结构的虚拟化；组织结构的柔性化；组织结构的多元化；组织结构的分立化。 第四节 人员配备

一、人员配备的概念与原则 概念：人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行有效的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的有效开展，进而实现组织的预定目标。 原则：经济效益原则；任人唯贤原则；量才适用原则；制度规范原则；促进发展原则。 二、管理人员的选聘

(一)选聘标准：较高的政治素质；良好的道德素质；相应的业务知识和水平；良好的决策能力；较强的组织协调能力；富于创新精神；健康的身心素质。 (二)选聘程序：制定选聘计划；进行职务分析；发布招聘信息；搜集相关信息；测试与筛选； 正式聘用人员。 三、管理人员的考评

管理大师彼得.德鲁克说，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一的权威就是成就。

考评内容：道德品质；工作能力；工作态度；工作业绩；个性特征。 考评方法：目标考评法；测验法；专家评估法；排队法。 四、管理人员的培训

(一)培训的作用：可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想；可以进一步提高管理人员的管理水平；可以增强组织的运作效率；可以增强组织的竞争力；可以增加在管理者的管理知识和管理经验。 (二)培训的内容：业务技能培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训。 (三)培训的方法：脱产；在职；其他。 第五节 组织文化

一、概述 概念：组织在长期的生存与发展过程中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。

特征：无形性；实践性；独特性；传承性；可塑性。 结构：物质层文化（表层）；制度层文化（中间层）；精神层文化（核心和灵魂）。 类型：学院型组织文化（为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方）；俱乐部型组织文化（重视适应、忠诚感和承诺）；棒球队型组织文化（强调创新发明）；堡垒型组织文化（着眼生存保障）。

功能：导向功能；凝聚功能；激励功能；约束功能；辐射功能。

内容：既有物质层面的文化，又有精神层面的文化，还有制度层面的文化，而且这些文化之间还是相互关联的，共同构成了一个组织文化网络体系，在这个体系中，有些文化内容是外显的，即显性文化；有些是内隐的，即文化。

组织文化的显性内容：组织标志；工作环境；规章制度；经营管理行为。

组织文化的隐性内容：组织哲学；价值观念；道德规范；组织精神；组织素养。

影响的因素：政治制度；经济制度；社会文化；科学技术与生产力发展水平；行业技术经济特点；组织所在的地理位置；组织基本员工的特点；组织的历史传统。 二、组织文化建设

原则；方向；步骤；阶段；方法。

第五章 领导

第一节 领导与领导者

一、领导含义及构成要素

含义：所谓领导，就是引导和影响人们实现组织或群体的目标而做出努力与贡献的过程;而领导者就是实施这种行为的人；而领导者就是事实这种的行为的人。

构成要素：权力或影响力;对人的理解与鼓励；营造良好氛围，构建组织文化。 二、领导者权力及用权原则

基础性权力：职务权力（法定权；强制权；奖励权）；个力（专长权；个人影响权）。 用权遵循原则：合法原则；公正原则；民主原则；例外原则。 三、领导艺术

特征：创造性、应变性、综合性。

艺术与权术的区别：两者的目的不同；两者的实施标准不同；两者的活动方式不同；两者的实际效果相同。 种类：用人的艺术；决策艺术；处事艺术；协调艺术；运时艺术；理财的艺术；说话的艺术；激励的艺术。 四、领导者素质

指领导者在一定的先天禀赋的生理特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。领导者的特征是由领导者所担负的领导工作的先天因素决定的，概括起来应有如下特征：综合性（综合人才）；时代性（与时俱进）；动态性（动态适应）；层次性（高、中、基层），罗伯特.卡茨把领导者具备的能力分为3类，即概念能力；人际能力；技术能力。

五、公共部门领导者应具备的素质

政治素质；业务素质；身体素质；心理素质。 六、提高领导者素质的途径

加强学习；加强实践；善于总结；组织培养。 第二节 领导理论

一、领导风格理论 领导风格四分图理论：美国饿亥俄州立大学的斯托根梯和沙特尔研究小组提出。结构维度和关怀维度。

管理方格理论：美国心理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿在四分图理论基础上提出。对人的关心和对生产的关心。贫乏型；任务型；乡村俱乐部型；中庸型；团队型。

领导风格理论：美籍德国心理学家勒温提出。领导者控制的力度。型；民主性；自由放任型。

连续统一体理论：坦南鲍姆和施密特在哈弗商业评论杂志上发表了《怎样选择一种领导模式》提出。领导者做出并宣布决策；领导者“推销”决策；领导者提出计划并允许提出问题；领

导者提出一个可以修改的临时性决策；领导者提出问题，征求建议，做出决策；领导者决定界限，让集体做出决策；领导者允许下属在规定的界限内行驶职权。 二、领导权变理论 (一)菲德勒权变理论

三种情景因素：领导者和下属之间的关系，任务结构，职位权力；两种基本风格：关系取向和任务取向，三种情景因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型；三种情境因素根据各自程度不同组合成巴中不同的类型。 (二)赫塞和布兰查德的情景领导理论

四种风格：命令型；说服型；参与型；授权型。对应四个阶段：M1;M2;M3;M4。 (三)途径----目标理论（罗伯特.豪斯提出）

四种领导风格：支持型；参与型；指令型；成就型。

(四)领导替代理论（史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔两人提出） (五)不成熟-成熟理论

权变理论的研究结论：不能简单断言每一个领导或每一种风格是“最佳的”或“最差的”；每个领导所使用的领导风格相对稳定不变，而环境因素的改变相对容易一些；环境变量都具有改变的可能性；改变领导风格的途径。 第三节 激励理论

一、激励含义

激励是指针对人的各种需要而给予适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程。含有3分方面的因素：需要；努力；组织的目标。

二、激励的作用：激发和调动职工的积极性；统一个人目标和组织目标；增强组织凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。 三、人性假设理论

人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。

(一)X—Y理论（美国社会心理学家麦格雷戈于1957年《企业中的人性方面》提出） X理论；Y理论

(二)从经济人到复杂人四种假设（美国的心理学家和行为学家沙因提出） “理性经济人“假设；“社会人”假设；“自我实现人”假设；“复杂人”假设 四、激励理论

(一)需要层次理论（美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。他认为人的基本需要可归纳为由低到高的五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。）

(二)双因素理论，又叫“激励----保健因素”理论 （由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出的。）

(三)期望理论 （维克多.弗罗姆于19年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出了比较完备的期望理论。即：激励力量(M)=效价(V)*期望值(E)） (四)公平理论 （美国心理学家亚当斯提出来的，主要侧重于研究报酬对个体工作的影响。）（横向比较；纵向比较）

(五)强化理论 （美国心理学家斯金纳提出的。他提出，人的行为可以通过一种外部刺激达到强化的目的，即人的行为会重复出现;反之，则这种行为就会减弱直到消失。）（正强化；负强化）

(六)归因理论

(七)波特-劳勒期望激励理论

五、激励技巧

(一)了解人的真实需要，遇见和引导人的行为

1 一般人常有的基本需要和愿望；2 掌握人真实的需要 (二)激发人们积极性的管理技巧 1 成功的激励管理技巧

(1)创造条件，增加职工收入；(2)满足一个人发表创见的愿望；(3)满足一个人创造价值的愿望；(4)赋予一个人归属感；(5)满足一个人要求自由的愿望；(6)赏识人们的努力；(7)满足人们对获取新经验的欲望；(8)尊重人格；(9)参与控制 2 可考虑的奖励及表扬方法

(1) 薪酬 与奖励；(2)增加责任；(3)对个人和群体实行适当灵活的优惠；(4)职务与地位

的升迁；(5)衷心的嘉许与表扬；(6)社交活动。

第四节 沟通

一、概述

含义：有意义的传递与理解。 特点：语言功能；非语言功能。

原则：明确性；完整性；及时性；使用非正式组织。 功能：控制；激励；情绪表达；获取信息。

过程：是信息的发送者与接受者之间传递信息的过程。分七个部分：信息源；信息联络的各个部分；编码；通道；译码；接受者；反馈。 流向：横向沟通；纵向沟通。

网络：是指各种沟通途径组成的结构形式。包括正式沟通和非正式沟通。 (一)正是沟通（链式沟通；环式沟通；Y式沟通；轮式沟通；全通道式沟通） (二)非正式沟通（集群连锁；密语连锁；随机连锁；单线连锁） 二、沟通障碍及其克服

(一)沟通的障碍 1 个人因素；2 人际因素；3 结构因素；4 技术因素

(二)沟通障碍的克服 明确沟通的重要性；培养“听”的艺术；创造沟通的小环境；保证信息的畅通性；建立特别委员会；组成非管理工作组；加强平行沟通，促进横向交流。 三、冲突与谈判 (一)冲突

1 冲突产生的原因 沟通差异；结构差异；个体差异 2 冲突的管理 谨慎地选择你想处理的冲突；仔细研究冲突双方的代表人物；深入了解冲突的根源；妥善选择处理办法 (二谈判

1 谈判的方法：零和谈判；双赢谈判。

2 谈判的原则：理性分析谈判的事件；了解谈判对手；抱着诚意开始谈；原则性与灵活性相结合。

第六章 控制

第一节 控制概述

一、控制的含义属性

概念：它是根据既定的标准，检查和衡量管理工作是否按计划进行，若有偏差就查找分析原因，发出指令，并做出改进，以确保组织目标顺利实现的管理活动过程。

目标：偏差的扩大；适应环境的变化。

必要性：1 组织环境的不确定性；2 组织活动的复杂性；3 管理失误的不可避免性

基本条件：1 制定科学的、切实可行的计划；2 建立专门履行控制职能的组织机构；3 建立畅通的信息沟通渠道。

特点：1 控制具有整体性；2 管理控制具有动态性；3 管理控制是作为人的控制并主要由人来控制；4 管理控制是提高职工能力的重要手段

基本功能：1 监督功能；2 纠偏功能；3 协调能力；4 激励功能 类型：(一)根据控制活动的性质，可以把控制分为预防性控制和更正性控制（1 预防性控制； 2 更正性控制）；(二)根据控制活动进程的阶段，可以将控制划分为预先控制、过程控制和事后控制（1 预先控制；2 过程控制；3 事后控制）；(三)根据控制信息的类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制（1 反馈控制； 2 前馈控制）；(四)根据控制的手段可以把控制划分为直接控制和间接控制（1 直接控制；2 间接控制）； (五)根据控制的程度不同，可将控制分为集中控制、分散控制、层次控制。 二、有效控制的基本要求

(一)控制应该同计划与组织相适应；(二)控制应该突出重点，强调例外；(三)控制应该具有灵活性、及时性和适度性；(四)控制应该具有客观性、精确性和具体性；(五)控制过程应避免出现目标扭曲问题；(六)控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力 第二节 控制过程

一、制定控制标准

控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。应满足以下基本特征要求： 1 简明性；2 适用性；3 一致性；4 可行性；5 可操作性；6 相对稳定性；7 前瞻性。 制定控制标准是科学的决策过程。这一过程的展开需要有好的方法：1 确立控制对象；2 选择关键控制点；3 制定控制标准（(1)统计计算法----统计标准；(2)经验估计法；(3)工程方法----工程标准） 二、衡量实际工作

(一)确定适宜的衡量方式（1 衡量的项目；2 衡量的方法；3 衡量的频度；4 衡量的主体） (二)衡量实际工作的要求（以系统检查为主；定期进行；要有制度保证；抓住重点） (三)建立管理信息系统（1 信息及其分类。按不同层次分为计划信息、控制信息、作业信息；信息符合三点基本要求,及时性；可靠性；适用性。2 管理信息系统。） 三、鉴定偏差并采取矫正措施（查找问题解决问题） (一)偏差的性质

并非所有的偏差都会影响组织运行的最总结果，根据影响的结果可分为有利偏差与不利偏差。

(二)查找偏差原因：外部环境的变化；由于组织调整了经营方针和经营策略；原来制订的计划不合理；管理不佳。 (二)确定矫正对象

导致计划目标或标准调整的原因：原先的计划或标准制定得不科学;由于客观环境发生了预料不到的变化。

(三)选择矫正措施

1 管理控制中的控制或矫正措施选择（纠偏；调适） 2 在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题（保持矫正方案的双重优化；充分考虑原计划实施的影响；进行纠偏时要努力争取多数人的支持） (四)控制偏差的手段 1 人员配备控制；2 实施评价控制；3 正式组织结构控制；4 与法规控制；5 财务控制；

6 自适应控制。

第三节 控制方法

一、财务控制 (一)预算控制 预算的特点：

预算的总类：收入预算；支出预算；现金预算；资金支出预算；资产负债预算。 预算的控制程序： 预算控制的注意事项： (二)财务审计

外部财务审计；内部财务审计。 (三)财务分析

财务比率分析；财务损益分析。 二、人员行为的控制

1 鉴定式评价方法；2 实地审查法。 三、综合控制法

1 资料设计；2 审计，包括财务设计和管理审计；3 网络分析技术；4 目标管理。

第七章 创新

第一节 创新及其作用 一、创新的涵义

（率先提出创新一词的是约瑟夫.阿罗斯.熊彼特 ，1912《经济发展理论》）创新是指把一种从来没有过的关于生产要素的新组合引入生产体系。包括引进新产品、引用新的生产方法、开辟新市场、获得原材料或半制成品的心的供应来源、引进新的组织形式。 二、创新与维持的关系

创新是维持基础上的发展，维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。卓越的管理是实现维持与创新最有组合的管理。 三、创新的原理

综合原理、分离原理、还原原理、移植原理、组合原理、换元原理、迂回原理、逆反原理、强化原理、群体原理。

四、创新原则（创新原则就是开着创新活动所依据的发展和判断创新构思所拼接的标准） 遵守科学原理原则、市场评价的原则、相对较优的原则、构思独特的原则、不轻易否定不简单比较的原则。

五、创新的类别和特征 (一)创新的类别

从创新的规模及对系统的影响程度来考察，分为局部创出新和整体创新；从创新与环境的关系来分析，分为消极防御创新与积极攻击型创新；从创新发生的时期来看，分为系统初建期的创新和运行中的创新；从创新的组织程度上看，分为自发创新与有组织的创新；从创新的内容看，包括概念创新、组织创新、技术创新、产品创新、市场创新、制度创新。 (二)创新的特征

创造性；风险性；效益性；动态性；时效性；综合性。 六、创新的作用

(一)创新是组织生存和发展的根本之道； (二)创新是提高效率之途；

(三 ) 创新是获得高效益之法； (四)创新是加强管理之路；

(五)创新是国家、民族兴旺发达之本。 第二节 创新职能的基本内容

管理创新贯穿于概念、组织、技术、产品、市场创新的各个环节，每一创新活动都是有机联系在一起的。其中，概念创新一道组织创新，组织创新引导技术创新，技术创新引导产品创新，产品创新实现市场创新。 一、概念创新

具备三个条件：专业知识、自身力量、市场动力 二、组织创新

遵循的原则：按照组织部门制定的规划来进行；既能适应当前的环境要求和组织内部条件，又能适应未来的外部环境要求以及未来的内部条件的变化；应当预见到知识、技术、人员的心理和态度的变化，以及工作程序、行为、工作涉及和组织设计的改变，丙根据这些变化采取相应的措施；建立在提高组织的效率和个人工作绩效的基础上，促使个人和组织的目标达到最佳组合。

创新的内容：职能结构的创新、组织结构的创新、工作方式的创新。 三、技术创新

特征：技术创新的市场性、技术创新创新收益的非独特性、技术创新的系统性、技术创新的不确定性、投资的高风险性。

两个类型：技术推动型创新和市场拉动型技术创新。 四、产品创新

类型：产品的品种和结构的创新

策略：抢修策略、紧跟策略、最低成本策略、扩展产品功能策略、周全服务策略、挖掘用户需求策略、降低风险策略（转移风险策略、降低投资风险策略、减少资源投入策略、试探风险策略）、联合策略。 五、市场创新

主要内容：创造与新技术产品相适应的市场购买能力；创造新的消费观念；创造新的消费方式；创造新的消费文化；创造新的消费；创造新的消费条件；创造新的消费需求相适应的消费知识。 六、制度创新

步骤：形成“第一行动集团”-提出制度创新方案-比较选择利益最大化的方案-形成第二行动集团-一二集团共同努力实现创新。 七、对管理创新的综合认识 第三节 创新思维

一、创新思维的含义与特征

(一)创新思维的含义（是指管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域，开拓和创建组织发展新局面的思维活动） (二)激发创新思维的因素

目标；意志（良好的意志品质主要表现为：自觉性、坚毅性、果断性、自制性）；兴趣（广泛性、收敛性、持久性）；情感。 (三)创新思维的特征

新颖性；灵活性；艺术性；探索性；风险性。 二、创新思维的变现形式

理论思维、多向思维、侧向思维、逆向思维、联想思维、形象思维。 三、创新思维的作用和意义

作用：创新思维是一切管理知识和经验的源泉；创新思维是提高管理水平的有效途径；创新思维可以开辟管理活动的新局面

意义：知识和经验为创新思维提供契机；知识和经验为管理者确定创新思维的聚焦方向 ；知识和经验决定着管理者创新思维的质量。 第四节 创新的过程和组织

一、创新的过程

寻找机会；提出构想；采取行动；持之以恒 二、创新的组织

创新是管理的重要职能，是企业家精神的核心。具有创新的组织应满足以下要求： 正确理解和扮演创新“管理者”角色；创造促进创新的环境和氛围；制定弹性工作计划 ；正确对待失败；建立科学合理的奖励制度；处理好维持和创新的关系

第八章 管理方法

第一节 管理方法概述

一 管理方法的内涵与分类

按照管理对象的范围可划分为宏观管理方法、中观管理方法和微观管理方法

按照管理对象的性质可划分为人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、信息管理方法

按照所运用方法的量化程度可划分为定性方法和定量方法 二 管理方法的综合运用

(一) 管理方法综合运用的理论基础 1 管理哲学基础 (1)管理辩证法 (2)管理认识论 (3) 管理文化 (4)管理的科学价值观 2 管理方基础

(二)刚性管理与柔性管理的综合运用

1 刚性管理与柔性管理主要区别

基础不同

适用对象不同

2 刚性管理和柔性管理各自的优缺点

3 刚性管理和柔性管理的综合运用

第二节 刚性管理方法

一 法律方法

(一)法律方法的内容与形式 1 立法 2 司法 3 准司法

(二)法律方法的特点

1 权威性 2 规范性 3 强制性 4 稳定性 5 预防性

(三)法律方法的作用 1 保证必要的管理秩序 2 调解管理因素之间的关系

3 使管理活动纳入规范化、制度化轨道

(四)法律方法的局限性与正确运用

1 谨慎地运用法律方法

2 法律方法必须与其他方法综合使用

3 创造条件，促使宏观法规的顺利实施

二 行政方法

(一)行政方法的内容和形式

行政方法是指依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。

(二)行政方法的特点

1 权威性

2 强制性

3 层级性

4 针对性

(三)行政方法的作用

1 行政方法是处理重大突发事件的有效手段

2 行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段

3 行政方法可以增强管理的连续性和协调性 (四)行政方法的局限性与正确运用 1 谨慎地运用法律方法

2 法律方法必须与其他方法综合使用 3 创造条件，促使宏观法规的顺利实施 二 行政方法

(一) 行政方法的内容与形式

行政方法是指依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。

(二)行政方法的特点

1 权威性

2 强制性

3 层级性

4 针对性

(三)行政方法的作用

1 行政方法是处理重大突发事件的有效手段 2 行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段 3 行政方法可以增强管理的连续性和协调性 (四)行政方法的局限性与正确运用

1 行政方法的运用必须遵循客观规律

2 行政方法必须与其他方法综合使用 3 管理者必须充分认识行政方法的本质是服务 三 经济方法

(一)经济方法的内容与形式 1 划算 2 税收 3 信贷 4 价格 5 工资

6 奖金

(二)经济方法的特点

1 诱导性

2 间接性

3 灵活性

4 平等性

(三)经济方法的局限性与正确应用

1 要注意将经济方法和心理、情感等方法有机结合起来

2 要注意各种经济方法的综合运用和不断完善 第三节 柔性管理方法 一 传播方法

(一)传播方法的内容和形式

管理中的传播方法，是指管理主体通过与管理对象的双向信息交流而建立起相互信任、相互理解的关系，从而达到预定的管理目标的方法

传播方法在管理中运用的常见形式有：

1 新闻发布会

2 沟通性会议 3 公务谈判 4 游说策动 5 政务信息公开 (二)传播在管理中的作用 1 传递信息

2 培养积极的态度

3 产生期望的行为

(三)传播方法的局限性与运用

1 注重双向性

2 体现共享性

3 突出快速性

4 确保真实性

二 情感方法

(一)情感方法的内容与形式

情感方法主要包括尊重、新人和关怀

(二)实施情感管理的意义

1 情感方法的运用是管理实践发展的必然

2 情感方法的运用是发扬中国优秀管理传统的继承

3 情感方法的运用是学习国外先进管理经验的总结

4 情感方法是开发组织人力资源，调动管理对象积极性的重要手段

(三)情感方法的运用

1 关心生活，温暖心灵 2 发端于心，热诚待人 3 互相理解，顺畅沟通 4 开诚布公，倾听意见 三 心理方法

(一)心理方法的内容与形式

1 暗示

2 培训

(二)在管理中运用心理方法的必要性

1 运用管理方法，是由人的生理、心理特点所决定的

2 运用心理方法，是由人的“社会性”所决定的

(三)运用心理方法的局限性

1 从其作用效果的可靠性方面来看，难以保证管理活动能有效进行

2 从其作用效果的有效性方面来看，运用心理方法有一定难度

(四)运用心理方法应当注意的问题

管理者需要系统地学习管理心理学的相关知识

管理者要善于审时度势

管理者还应当善于将心理方法与其他方法结合起来使用

第九章 管理绩效

第一节 管理成本

一 管理成本的涵义

是指组织和管理生产活动而发生的材料、人工、劳动资料等方面的耗费。 二、管理成本的构成（科斯教授提出管理成本）

(一) 内部的组织成本（合理配置阻止所拥有的各项人、才、物，使其资源按照理想的生产函数组织生产）主要体现以下两个方面：构建正式组织结构框架所需要的成本；内部组织管理机制的运行成本 (二) 外部的交易成本

搜寻成本；谈判成本；履约成本 (三)管理的机会成本 (四)委托代理成本

监督激励成本；承诺成本；剩余损失 三、管理成本的变动及其原因

管理成本的大小收到多种因素的影响，有组织内部的：如组织规模、组织结构、组织文化、管理者才能；也有组织外部的：如组织环境；还有内外部结合的因素：如组织的产权制度等。 (一)组织规模

组织规模对外部交易成本的影响（搜寻、谈判、履约等成本）；组织规模对内部组织成本的影响（增加了组织复杂性；扩大增加了组织内部的监控费用；内部消耗增加）

(二)产权制度 (三)组织环境

一般环境层、具体环境层； 环境的竞争性 (四)组织结构

直线型结构和事业部型组织的影响；组织结构的刚性的影响 (五)组织文化 (六)管理者才能 第二节 管理效率

一 管理效率的含义及特征

(一)管理效率的含义（是指管理者从事管理劳动的效用性的效率） (二)管理效率的特征

管理效率的多重化；管理效率的集约化；管理效率的综合化； 二 管理成本与管理效率

1 从管理效率定义的公式来看，管理效率=管理收益/管理成本

2 从管理效率的功能来看，管理效率和管理成本产生和实现的过程相同 三 管理效率的影响及其控制 (一)管理效率的影响因素

产权与管理效率；管理过程与管理效率；管理方式与管理效率；管理者与管理效率 (二)管理效率的控制方法

进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率；通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展；提高管理密度和强度，增强管理过程的力度； 完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者

第三节 管理绩效的评价

一、管理绩效评价

(一) 绩效与管理绩效的评价

绩效是组织在运行过程中表现出来的工作行为、方式和记过的总和；管理绩效是组织发挥各项管理功能的业绩、成果和效率的综合表现。

(二) 管理绩效评价的目的与意义 为组织的战略实施提供基础性支持；为人力资源管理决策提供依据；为人力资源开发提供信息；对组织成员实施激励的重要工具。

(三) 管理绩效的评价流程

制定绩效计划---实施绩效评价---提供绩效反馈---辅导绩效改进 二、绩效评价的标准

（对管理绩效加以灯亮和定性判断、衡量的尺度，以保证绩效评价的管理的客观性、公正性）（一）绩效评价标准的构成 标准强度和频率；标号；标度。 （二）绩效评价标准的分类

评价手段：定量和定性标准；评价尺度：类别、等级、等距、比值、隶属度标准；标准的形态：静态（分段式、评语式、量表式、对比式、隶属度标准）和动态（行为特殊标准、目标管理标准、情景评价标准、工作模拟标准）；标准的属性：绝对、相对和客观 （三）制定绩效评价标准的原则（确定指标和设定评价标准） 绩效指标的类型：业绩；能力；态度

绩效指标的特征：应遵循同质性原则、关键特性原则、性原则；具体可以衡量和测度的；评价者与被评价者共同商量、沟通的结果；基于工作的；大家熟悉的绝大数人理解的。 绩效指标的原则：科学性与全面性想结合的原则；定量与定性相结合的原则；动态与静态相结合的原则；相对性与静止性相结合的原则；可预测性原则。 （四）绩效评价标准的设定

绩效标准；基本标准与卓越标准

三、 绩效评价的方法（绝对评价和相对评价） (一)比较法

排序法；配对比较法；人物比较法；强制分配法； (二)量表法

等级择一法；行为锚定量表法；综合尺度量表法；行为对照表法；行为观察量表法

(四) 目标管理法

特点：明确目标；参与决策；规定时限；评价绩效

基本程序：建议一套完整的目标体系；明确责任；组织实施；检查和评价。 优点：形成激励；明确任务；自我管理；控制有效；有效管理。 不足：强调短期目标；目标设置困难；无法权变。

(五) 描述法

类型：工作能力记录法；态度记录法；工作业绩记录法；指导记录法；关键事件记录法； 四、几种绩效方法的比较 五、评价后的修正 (一)结果的分析 信度和效度的分析（信度是指绩效评价结果的一致性和可靠性；效度是指绩效评价所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度），信度和效度是衡量评价结果准确性和全面性的重要指标；确定绩效偏差。 (二)修正的措施

改进实际绩效；调整绩效目标 第四节 管理绩效的提高

一、绩效不良的原因（绩效不良指评价结果与理想绩效标准存过大差异）

外部环境的不稳定；治理结构的不合理（治理和监督力度不够；目前公司中存在的董事会功能弱化；监事会未能充分发挥监督作用）；管理观念的落后；另外还有内部监督不力、信息失真严重、证券监管职能错置等缺陷引起组织管理混乱，进而产生绩效不良。 二、绩效提高的方法

(一)六西格玛管理（摩托罗拉公司的比尔.史密斯提出）重点是将所有的工作作为一个流程，采用量化的方法分析流程中的影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。

(二)标杆管理（施乐公司首创，帕特里夏.基利提出定义：标杆挂历是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程）

(三)流程再造（福特、IBM对管理界进行变革，由美国学者文伯特和朔特总结丙提出）

第十章 事业单位及其改革 第一节 事业单位概述

一 事业单位及其基本内涵

公益性

非营利性

投资主体多元化

性

二 现行事业单位的范围

(一)教育事业单位

(二)科研事业单位

(三)文化艺术事业单位

(四)广播电视新闻事业单位 (五)综合技术服务事业单位 (六)卫生事业单位 (七)体育事业单位

(八)社会福利事业单位

(九)农业、林业和水利事业单位 (十)其他事业单位 三 事业单位发展概况 四 传统事业单位的特征

(一)事业单位活动的非经济性和政治性 (二)事业由国家主办并主管 (三)事业单位经费由国家财政供给 (四) 整个事业单位系统具有行政性 第二节 事业单位的改革历程及存在的问题

一 事业单位改革的历程

(一)第一阶段(1979—1987年)改革的初步探索阶段

(二)第二阶段(1988---1995年)改革的进一步发展阶段

(三)第三阶段(1996年至今) 改革的深入发展阶段

二 事业单位存在的主要问题

政事不分

管理行政化

财政负担沉重

市场观念缺乏 社会属性缺位 布局不合理

事业单位自身管理也存在一些严重的问题

管理呆板

依赖心理严重 人员懒、散、乱

第三节 事业单位改革的方向与措施 一 事业单位改革的指导思想和基本要求

(一)事业单位改革的指导思想与基本思路

基本思路是：确立科学化的总体布局，坚持社会化的发展方向，推行多样化的分类管理，实行制度化的总量控制

(二)事业单位改革的基本要求

1 推进事业单位政事分开

2 推进事业单位社会化

3 加强事业单位机构编制宏观合理

4 提出对事业单位改革步骤的指导性

二 事业单位改革的总体方向

三 事业单位改革的主要措施

(一)以公益性确定国家兴办公共事业单位的范围

(二)实现政事分开

(三)建立规范的事业单位管理

1 理顺与事业单位权责关系

2 建立事业产权市场与补偿机制

3 建立现代事业单位法人制度

4 完善事业单位的各项管理制度