＿ ８ 智能化建筑系统项目管理要点 某银行办公大楼智能化建筑工程管理要点阐述 文Ｉ中程科技有限公司 吴峰 【摘 要】本文介绍了某银行大楼项目在质量控制、成本控制、进度控制方面的重点内容以及ＥＲＰ管 理系统在具体项目上的运行情况，工程实际过程中遇到的问题及解决办法。 【关键词】智能化建筑项目管理成本控制管理经验ＥＲＰ系统 ，一、００５年，笔者被任命为杭州市某银 乙行（以下简称为“某银行”）大楼智 平台上，最终实现银行大楼内整体性的信息 交互和信息共享，对大楼内各个系统实行综 能化建筑系统的项目经理，全权负责该项目 的实施和全面管理。该项目主要包括通信自 动化系统、楼宇自动化系统、保安自动化系统、 合统一的管理。从这个角度上来看，系统集 成在该项目中起到的作用极为重要，占据着 领袖级的地位。它借助计算机网络和结构化 布线技术，将楼字自控系统、安全防范系统（电 办公自动化系统、弱电配套保障系统、系统 集成六大系统。其中系统集成是整个项目的 重点和难点，其余各个系统皆为我们较为熟 视监控子系统和防盗报警子系统）、一卡通管 理系统、消防报警系统等彼此隔离的系统集 成在一个各部分相互关联、统一协调的系统 悉的智能化弱电系统。该银行计算机信息系 统集成的目标是建立实用、可靠、扩展性好 的一体化信息系统集成，在管理信息域，将 中，实现大楼内各种信息、资源和任务的共享， 满足该银行营业及办公用房内电子商务活动 和物业管理、人员管理的要求。 各子系统的信息集成到一个相互关联的系统 （２）技术装备 ＧＬＴ楼宇管理中心。集中的监视和控制提高 了大楼运营的经济性。操作者只需在笔记本 计算机中安装科特贝德公司开发的ＰＨＷＩＮ 整个医学大楼共有３个热分配站、２２个 室内通风装置、２９个出风装置、８个空气加 热器，以及大量的空气对流冷却器、空气对 流加热器、排烟机和防火阀。所有这些设备 及装置都根据所安装的位置被划分进了１３ 个子系统（ＩＳＰ控制操作站），集成于科特 用户软件，即可通过以太网与ＧＬＴ远程通信， 进行异地监视和操作。 在现场层，该系统还采用了现场总线、 开关柜总线及大量的现场设备。如ＦＢＭ现场 总线模块、ＳＢＭ开关柜总线模块、ＦＢＲ现场 总线调节器等。 圈 贝德公司的ＤＤＣ３Ｏ００系统中。除此之外， ＤＤＣ３０００系统还同时监视电子设备、医务用 气供给机、电梯、实验室排风机等设备和装置。 电能、热能、 争水、蒸气等的消耗量 数据不断地被采集并通过Ｍ总线送入ＤＤＣ 和ＧＬＴ楼宇管理中心，进行实时数据处理。 ＤＤＣ中心通过ＴＣＰ／ＩＰ从本大楼的网络接入 （注：北京医院（南楼ＳＵ病房）、湖北省 人民医院相关资料由加拿大Ｄｅｌｔａ控制公司北 京代表处提供、德国格赖夫斯瓦尔德大学医 院相关资料由德国科特贝德公司北京代表处 提供。） ６８智能建筑与城市信息２０１Ｏ年第１１期总第１６８期 项目管理从宏观上来讲是在项目活动中 运用知识、技能、工具和技术，满足和超过 项目干系人（一般是业主）对项目的需求和 期望。项目管理是一般管理和专业知识的结 合，它涉及成本管理、时间管理、质量管理、 人力资源管理、范围管理、整体管理、风险 管理、采购管理、沟通管理九个知识领域。 纵观这九个知识领域的项目管理，笔者认为， 该银行项目实施过程中，管理的主要控制要 素是质量、时间和成本，项目管理的目标是 在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最 优解决方案。 在担当该项目智能化建筑总负责人期间， 笔者对项目的管理和具体实施有了些浅显的 认识和心得，也发现了一些问题。在本文中， 笔者将针对该项目的管理质量、成本、进度 控制等几方面内容进行论述，其中成本控制 是本文的重点。 １质量控制的要点 质量的重要性已经在建筑领域得到了广 泛的重视，在建筑智能化行业也是一样。项 目实施质量的好坏，会直接影响到该银行业 主对所交付的项目产品的满意度。因此，对 于项目的质量管理需要从项目质量的规划、 实施过程中的保证及控制上进行重点控制。 建筑智能化项目，特别是建筑智能化信 息系统集成项目，工程施工涉及面非常广， 是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、 材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、 管理制度等都直接影响着工程项目的质量。 因此，要做到质量第一，就要确实搞好质量 的管理和控制，应该充分了解质量管理的内 涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据 人、材、机三大要素的管理理论和对工程施 工全过程的一般性的分析，明确项目质量控 制的内容。笔者认为通过工程质量的控制和 技术来树立全员的质量意识，能够促成你追 我赶的自觉行动，形成人人关心质量、个个 重视质量的风气。同时，在整个项目管理中 要实行竞争机制、激励机制和奖惩机制，这 样才能提高工作质量，以达到保证工程质量 的目的。 在该银行建筑智能化项目中，材料设备 的质量控制是项目质量管理基本要素，保证 材料设备按质、按量的供应和使用是项目质 量控制的重要内容。通过项目管理中的采购 管理对提供给项目实施的材料设备采取的质 量控制应采用“三把关、四检验”的制度。 工程质量控制的另一项重要的控制是施 工工序的质量控制。工序质量控制的目的是 发现偏差和分析并消除影响工序质量的制约 因素，将工序质量控制在一定范围内，以确 保每道工序的质量。建筑智能化工序质量控 制标准及要求可以参照国家相关的标准及施 工规范以及银行业主的要求。 ２进度控制的重点 由于业主方面对大楼功能、形象，以及 办公室数量等方面的多重考虑，该银行项目 的设计图纸发生了数次变更，进而导致了工 期的多次拖延，因此必须对工程进度拖延采 取综合措施进行管理。工程项目建设的控制 是全过程的控制，进度控制不应仅限于施工 阶段，还应涉及设计阶段、施工准备阶段等， 贯穿于项目建设的全过程。 进行进度控制的目的，是保证按照承包 合同规定的进度和时间要求完成工程建设任 务。在工程项目施工管理的工作中，进度控 制的两个最实际的过程一个是进度计划，一 个是跟踪调整。 （１）制定进度计划 有两个在实际工程管理中比较关键的进 度计划数据非常有用，一个是ＷＢＳ，一个是 估计工期。估计工期一般可以根据分项的工 Ｎ，ｌ：：ｉ５耗情况与资源配置情况综合得出，ＷＢＳ ｎｔｅｌｌｉｇｅｎｔ Ｂｕｉｌｄｉｎｇ＆Ｃｉｔｙ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ２０１ ０ １ １ Ｎｏ １ ６８ ６９ Ｂ 楼宇自动化 Ｕｌｉｄ｝ｎ０ Ａｕｔｏ￣ 秘｝ ｎ 则需要依靠一些经验及理论知识的结合得出。 （２）进度跟踪调整 建筑智能化信息系统在建设过程中需要 与众多其他专业进行交叉实施配合，当其他 专业实施进度作出调整时，智能化项目实施 进度需要作出相应的调整——在工程的施工 工序、人员安排、设备材料的采购方面，必 须作出与实施进度相适应的调整。 施工进度的检查与进度计划的实施是融 汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执 行情况的反馈和信息来源，为调整和分析施 工进度提供依据，是进度控制最重要的步骤。 进度计划的检查主要是对实际进度与进度计 划进行比较，从中找出项目实际执行情况与 进度计划的偏差，以便及时进行修正和调整。 进度控制的综合性措施包括组织措施、 技术措施、合同措施等。组织协调是实现有 效的进度控制的关键。该银行项目中，系统 集成涉及到的单位较多，涵盖变配电、暖通 空调、给排水、电梯、消防、智能照明、泛 光照明等众多专业，如果不能有效地与这些 单位做好协调，进度控制；睁十分困难。因此 笔者在实施工程中，首先把好合同关：在与 配合单位签订的十三个合同中，对涉及设备 质量、工期进度、重要节点、验收标准、违 约责任等的条款进行严密、严格的说明和控 带ｌＪ，很大程度上避免因实施工程中产生纠纷 和责任不清等问题导致的进度拖延，有效地 控制住了工程进度。当然，在ＢＭＳ集成过程 中，不是一切都一帆风顺的。例如，虽然有 些分包单位在合同条款中承诺了提供配合协 议的相关代码，但是有些品牌的系统兼容性 差，只能识别英文版，对于很多国内设备中 英文掺杂的代码无法进行识别。在这种情况 下，依照合同条款来审视，分包并未有违规 行为，但此种事件造成的后果往往是个别专 业集成不完全甚至无法集成。因此，合同相 关条款的信息收集和反馈就对合同的制定人、 ７Ｏ智能建筑与城市信息２０１Ｏ年第１１期总第１６８期 审核人提出了更多、更专业的要求。 ３成本控制 《ＩＴ项目管理》中对项目成本管理的注释 为：“包括确保在批准的预算范围内完成项目 所需要的各个过程”。ＩＴ项目成本管理过程一 般包括资源计划、成本估算、成本预算、成 本控制。一旦项目启动，项目资源计划及成 本预算完成之后，技术成本控制就威了项目 实施过程中最重要的内容，在项目实施过程 中需要检测成本的执行情况与成本预算的偏 差，并针对偏差采取综合的措施进行控制， 具体措施包括组织措施、技术措施、经济措 施等。 对于ＩＴ企业而言，一般施工项目成本是 施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费 的各项生产费用的总和，它包括施工过程中 所消耗的生产资料转移价值和以工资补偿费 形式分配给劳动者个人消费的那部分成劳动 消耗所创造的价值。工程项目成本控制，就 是在工程项目实施过程中，通过适当的技术 和管理手段对施工生产过程中所消耗的生产 资料转移价值和劳动消耗创造的价值以及其 他费用开支和其他管理工作等进行计划、实 施、监督、调节和控制，按照预先制定的目 标计划，将成本控制在工程实施过程中或实 施的各个阶段内连续进行——既不能疏漏， 也不能时紧时松，应使施工项目成本自始至 终处于有效的控制之下。这项工作始于工程 项目中标、确认之时，一直持续到工程项目 竣工后的保修期结束。在整个施工过程中， 为了做好成本的控制，应该就每一个工序和 每一项经济活动进行严格的成本核算，确保 一切开支都控制在计划成本内，并尽可能地 降低成本和消耗。 笔者在该银行项目中从事的智能化信息 系统工程建设的经验显示，成本控制比较有 效的措施包括组织措施、技术措施、经济措施。 ｌ（１）组织措施 组织，是项目实施中的第一要素。分析 个项目实施中出现的各种各样的问题，首 先要从组织措施来分析，看是否存在无组织 方面的失误。因此，工程项目实施需要通过 在组织管理上进行协调、对成本计划的实施 进行落实，保证成本计划在施工过程中得到 全面、及时和正确的执行。责、权、利的正 确落实和保障机制的建立是项目组织措施中 重要的一环。成本控制需要落实到项目成本 管理的第一责任人，即项目经理，因此对于 该银行项目成本的控制，笔者个人要全面组 织项目部的成本管理工作，在项目实施工程 中，着意及时掌握和分析盈亏状况，并迅速 采取有效措施。工程技术部是整个工程项目 施工技术和进度的负责部门，笔者要求他们 在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能 采取先进技术，以降低工程成本。业务管理 部主管合同实施和合同管理工作，负责工程 进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问 题；统计分析部主管工程项目的财务工作， 应随时分析项目的财务收支情况，合理调度 资金——在此银行项目中，笔者要求大家勇 于承担责任，而不是互相推诿，踢皮球，建 立起了一个协作、灵活、高效的组织团队。 （２）技术措施 不管是计算机信息系统集成项目还是其 他项目，在实施过程中，首先，施工方案不 同，工程项目的工期、使用的施工机械、发 生的费用也就不同，因此在制定施工方案时 要综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、 现场情况、设备情况和人员素质，分别制定 几个施工方案，在进行比较、对照后，最终 确定最先进、经济和合理的一个施工方案， 最大限度地降低工程成本；其次，及时应用 最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时 修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降 低材料消耗和人工消耗。笔者在选择、安装、 调试软件的过程中，选择经过可行性研究证 明了可行性的软件，并以各种可能的数据和 操作条件对程序进行试验，找出问题、加以 修改，从而使之完全符合设计和业主的要求。 （３）经济措施 经济措施包括人工费、材料费、机械使 用费及管理费用的控制。人工费控制主要是 改善劳动组织，减少误工浪费；建立合理的 奖惩制度；加强技术教育和培训工作；强化 劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严 格控制非生产人员比例。设备材料费控制主 要是加强和改进材料的采购、运输、收发、 保管等方面的工作，减少各个环节的损耗， 节约采购费用；合理堆置现场材料，减少、 避免二次搬运；严格材料进场验收和限额领 料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施， 合理使用材料，综合利用一切资源。机械费 控制主要是正确选配和合理利用机械设备， 搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好 率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、 增加产量、降低机械使用费。管理费控制主 要是精简管理机构、合理确定管理幅度与管 理层次、节约施工管理费等。 项目成本控制的组织措施、技术措施、经 济措施是融为一体、相互作用的。项目经理 部是项目成本控制的中心，因此笔者组织了 预算员、造价员等公司人员，以投标报价为 依据制订了项目成本控制目标；各部门和各 班组通力合作，形成了以市场投标报价为基 础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、 劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。 认识到成本管理的重要性，中程科技有 限公司走在了行业的前沿，在浙江省第一个 引入ＥＲＰ系统（ＥＲＰ的概念是在上世纪９０ 年代初由美国著名顾问咨询公司，加特公司 提出的）进行包括成本管理在内的综合性管 理，大大提高了工作效率，提升了成本管理 的质量。该系统运行一年多以来，笔者在项 ｎｔｅｌｌｉｇｅｎｔ Ｂｕｉｌｄｉｎｇ＆Ｃｉｔｙ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ２０１０ １１ Ｎｏ １６８ ７１ 围 楼宇自动化 Ｕｉｌｄｉｎｇ Ａｕｔｏｍａｔｉｏｎ 目部受益匪浅，但也发现了不少亟待解决的 问题。 程，这将导致采购进度的推迟。因此，笔者 认为ｌＴ企业管理中，ＥＲＰ系统需要一个素质 非常良好的员工团体。在ＥＲＰ实施前，ＩＴ企 业对员工相关方面的知识培训是必不可少的。 ＥＲＰ即企业资源计划，是对企业三种资 源，即物流、资金流和信息流进行全面集成 的信息管理系统。概括地说，ＥＲＰ是建立 在信息技术的基础上，利用现代企业的先进 管理思想，全面地集成企业的所有资源，帮 助企业进行决策、计划、控制和经营业绩评 估的全方位和系统化的管理平台。ＥＲＰ系 统是一种管理理论和管理思想，而不仅仅是 ＥＲＰ的实施需要基层管理人员全面参与，确 保项目实施到位。企业基础数据、基础资料 是否准确、完备，是决定ＥＲＰ项目成功与否 的一个主要因素。为保证第一手数据的准确 性、及时性，ＥＲＰ项目小组应进行全面动员， 组织各部门人员全面参与，结合不同部门的 信息系统。它利用企业所有的资源，包括内 部资源和外部市场资源，为企业制造产品或 提供服务制定最优的解决方案，最终帮助企 业达到经营目标。任何企业要构筑ＥＲＰ系 特点对项目有效数据进行收集整理，最大限 度地保证信息的完整有效，为项目的成功运 行提供信息来源。ＥＲＰ系统的运行是一个ＩＴ 企业和ＩＴ项目部全员参与的活动，在其设计、 试运行阶段必须全面地融入成本意识，降低 企业的成本，全面进行成本控制；否则即使 企业引入了ＥＲＰ，也不能达到降低成本、提 高效益的目的。因此，ＩＴ企业管理工程中， 必须要时刻向员工灌输全员参与、协作配合 的意识，才能达到预期的管理目标。笔者认 为，对于一个企业的项目经理来说，最大的 统，都需要在全面分析企业业务流程的基 础上，对原有的整个业务流程进行根本的 再思考和业务流程重组（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐｒｏｃｅｓｓ ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ），其核心是关键业务流程的分 析与重组，目的是适应多变的市场环境，并 快速地做出反应，提高企业的经济效益。 在项目组的ＥＲＰ运行过程中笔者发现， 在采购单审批、材料库导入和审批后的变更 方面存在的问题较大。审批流程过长，人员 过多会导致决策无法快速完成。例如：由于 个别人出差在外，造成某个采购审批单在客 观上无审批条件，导致该单材料延期两周才 进场，影响了关键节点工作的进度。材料库 导入中，对部分材料的单位，例如“台”、“个”、 “套”的区分十分严格，这导致很多设备无法 按要求导入材料库中；如果材料采购发起人 在申请单通过审批后发现错误。是无法进行 修改的，只能重新发起申请，重新走一遍流 责任是如何为企业创造更多的利润增长点。 尤其是像银行这样的项目，工程进度拖了很 久，最开始招投标时的设备很多已经面临更 新淘汰或已过时，业主虽然提出不改变原方 案的原则，但通过细致、周到的讲解，还是 能够实现变更设备，最大化地满足客户在质 量、感官、应用等方面的要求，同时提高利 润。而要达到以上的目的，作为一个项目经理， 尤其是智能化建筑专业的项目经理，是需要 对新产品、新技术、新工艺的信息大量储备 和不断更新的。 固 ７２智能建筑与城市信息２０１Ｏ年第１ １期总第１６８期
