航天型号项目管理研究

科技信息　。高校讲坛ｏ　ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ　ＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ　２００８年第１期　航天型号项目管理研究　张术鹏　（中国海洋大学　山东青岛２６４０００）　【摘要】本文围绕我国航天型号研制管理现状，总结分析当前航天科技工业组织基础和体制框架，探讨了项目管理组织构建、项目经理负　责制的具体做法。　【关键词】项目管理；航天型号；体制框架　所谓“项目管理”，就是要确保在时间（进度）、成本（经费）、质量　铜”武器的国家高新工程等型号项目．无论是研究院（事业部）还是集　（性能）三项限制条件下，实现项目目标。项目管理是一种特别适用于　团公司，甚至是国家，需要调用各方面的力量来保证其目标的实现。　那些重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。　航天型号研制构建项目管理组织，必须明确两个问题：第一。必须　项目管理的优势在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问　确定型号项目与研究院（事业部）的关系，即研究院（事业部）的项目组　题，并能实现更高的运营效率。与传统的管理模式不同，项目运作不是　织结构；第二，必须确定项目组织内部的组成。　通过等级命令体系来实施的，而是通过所谓“平面化”的结构，其最终　首先，选择项目的组织结构要视项目的具体特性，结合各种组织　的目的是使企业或机构能够按时在预算范围内实现其目标。　１．我国航天型号研制管理现状　方式的特点及公司的文化氛围，而且有时还要依靠一定的经验和直　觉。可以通过深人分析各类项目组织结构的特点和项目运转环境中的　　随着我国航天科技工业的发展，逐步建立健全了一整套行之有效　关键因素，为项目选择一个较为有效的组织结构。其次，将项目的关键因素分为不确定性、所用技术、复杂程度、持　的组织指挥系统一一型号工程项目的总设计师技术指挥系统和型号　工程项目的总指挥行政指挥系统（简称“两条指挥线”）。在下达工程项　续时间、规模、重要性、客户类型、对内部依赖性、对外部依赖性、时间　选择与之相适应的项目组织结构类型。　目研制任务的同时，任命该工程项目的总设计师、副总设计师．随着研　限制性等十大因素，其三，在做出项目组织结构的选择之前，做～个初步的项目计划。　制工作的开展，任命各分系统主任设计师和单项设备、部件的主管设　计划的内容为：确定项目要完成的主要成果：列出与每个成果相关的　计师，建立起相应的设计师系统。这样以各级设计师为核心，加上各级　主要任务；对每项任务确定负责完成它的相关职能部门，并考虑如何　行政系统的技术负责人，共同组成工程项目研制工作技术指挥线。　行政指挥线是以各级行政主管该工程项目的领导为首，以计划及　将这些任务最佳地集成起来；考虑具体完成某项任务的人员需具备的　其调度系统为主，它是工程项目研制工作的行政组织者与指挥者。主　资格，该项任务所需要的技能，以及涉及到的客户的情况；公司的内外　要任务是确定研制任务的组织与分工：组织研制协作配套网络，落实　环境因素等。　重大技术措施，制订与组织工程研制计划与实施；按行政管理渠道提　４，项目经理负责制的具体做法　供人、财的保障等，以保证设计师系统技术决策的实现与工程项目研　项目经理对实现项目管理的目标负全责，具有对项目整体综合控　制任务的按期完成。在工程项目研制过程中，这两条指挥线相互支持．　制的能力，具有人力资源管理、时间（进度）管理、成本管理、采购与合　密切配合，两者既有主管分工，各负其责，又相互交叉，是工程统一指　同管理、质量管理、风险管理、沟通管理等能力。　挥中两个相得益彰的侧面。实践证明，这种组织管理制度也推动了我　项目经理负责制的具体做法是．按照不同的型号设立项目经理和　国航天型号工程项目的研制和发展。　项目技术经理。开始阶段，可以由型号总指挥和总设计师担任。对条件　现在，随着技术和管理人员知识结构的变化、现代信息技术的发　成熟的型号，项目经理和项目技术经理由一人担任。对立项前景比较　展、先进管理方法的出现，这种“两条指挥线”所具有的双重领导的先　明朗的型号项目，从项目可行性论证开始．指定行政和技术负责人，项　天性制度缺陷及行政指挥系统实行在决策程序和承担决策后果等方　目立项后，经考核正式将负责人聘为项目经理和项目技术经理。　面责任不够明确的问题日益突出，并且经常会影响到项目的进度、质　在项目管理上成立项目办公室，实行矩阵管理下的项目经理负责　量、成本的控制水平。因此，在航天型号管理中，我们既要总结继承以　制。但当前需要改进的地方是：　往４０多年的有效经验．又要借助现代项目管理的理论和方法，进一步　（１）项目办公室应以合同形式确定项目办公室和有关部、所、厂的　完善对航天型号项目任务的组织和管理。　职、权、利关系。项目办必要时采用集体合同工作方式，主要讨论和明　我国航天型号研制中推广应用项目管理的条件与时机已日臻成　确任务需求、接口方面的问题，而不是一起制定总体方案。　熟：我们有近４０年的应用系统工程理论的思想与实践；有一支熟悉　（２）处理好项目经理负责制和“两师”系统的关系，这是新老体制　ＰＥＲＴ和ＧＥＲＴ技术的型号项目管理队伍；有一套完整成熟的型号研　转换过程中的特殊问题。总指挥负责制下的两条指挥线制度是型号研　制程序可以借鉴；有强大的计算机技术基础和项目管理软件应用技　制中行之有效的办法，项目办的成立不应在经济、技术统一的情况下　术；特别是ＣＩＭＳ技术的推广应用，为航天型号项目管理的推广应用　削弱技术指挥的功能。　提供了极好的条件。　（３）型号质量分层管理。项目经理必须在研制过程中保持性能指　２．当前航天科技工业组织基础和体制框架　标、进度、成本三要素的均衡进展。中国航天多年来在质量管理方面有　传统的航天管理体制是：航天工业总公司（航天工业部）一～＞研　许多卓有成效的举措，这些措施对保证在新形势下航天型号的连续成　究院一一＞专业研究所、工厂。在组建两大航天军工集团后，航天科技　功起到了重要的作用。项目经理负责制下，如何发挥体系上和产品保　集团目前已经模拟母子公司体制运行，所属子公司——研究院，逐步　证上质量管理作用，如何在全过程中实现质量控制．是当前的一个重　完成了实体化改革．各研究院之间和内部适时进行了科研生产能力调　要问题。院（事业部）本级的质量部门应重点放在制订各型号统一的质　整、专业重组，各研究院基本实行矩阵式管理体制。而航天科工集团则　量管理规范上，形成一整套管理法规、标准、指南等。　（４）￣ｆｌ强管理队伍建设。要重视对管理人员素质的提高，大力开展　实行事业部管理体制，将集团公司所属各企事业单位按产品、子公司　和总部直属单位。在军品科研生产管理体制上，从过去按型号纵向配　培训工作，当前尤其要加强项目管理知识的学习，使项目管理知识成　套的刚性结构转变为专业化分工协作的柔性结构，母公司（集团公司）　为型号管理的标准“语言”，这一学习要紧密结合工作实践，突出层次　通过事业部紧紧抓住总体设计和总装集成，形成“两头在内，中间在　性、实效性。　５．结束语　体系，以提高竞争力。这种改革使得事业部成为型号管理的主体　使用项目管理方法，无疑将为近年航天提出的好、快、省研制型号　３．项目管理组织构建　的目标奠定坚实的基石，而其他模式的管理和改革也必将带出航天型　组织结构，是反映生产要素相互结合的形式，即管理活动中各种　号研制的高效率，大大增强自身的竞争力，从而迎来中国航天的更大　职能的横向分工与层次划分。项目的组织结构要遵循其特殊的组织原　发展。　则：一是项目的性质和规模。二是项目在公司中的地位与重要性。对于　特别重要的项目，在航天科技工业当前就表现为载人飞船、研制“杀手　［责任编辑：田瑞鑫］　外，关键在手”的“哑铃型”结构，形成小核心、大协作的军品科研生产　１６２