提高集团公司管理层绩效管理水平的思考

提高集团公司管理层绩效管理水平的思考

作者：张国璞

来源：《商情》2013年第40期

【摘要】绩效管理已经成为企业普遍的趋势，绩效管理工作既是企业高效运转管理体系的重要战略手段和组成部分，尤其对于企业公司管理层绩效管理的有效开展，可以极大提升企业经营业绩，促进企业有序健康发展。这就要求我们要不断开阔视野和储备丰富知识，有效利用管理学的最新研究成果，不断完善研究方法，以提高公司绩效管理水平。 【关键词】绩效管理 委托代理 战略管理 激励

绩效管理是通过对企业战略目标建立、分解、落实灯整个过程进行评价，并将评价结果用于改进管理工作以激励员工不断提升工作绩效并最终实现企业战略目标的管理活动。绩效计划、绩效组织实施、绩效考核、绩效沟通反馈、绩效考核结果应用是绩效管理运行的五个环节，环节之间联系密切，并不断循环运行，形成一个持续的过程。 一、公司绩效管理相关理论

（一）委托代理理论。委托代理理论的核心是处理委托代理关系，即委托人和代理人的关系，其中委托人是股东或出资人等，行使企业所有权，董事会和经理层则是各级代理人，行使经营权。委托代理理论对业绩评价系统的影响为：委托代理理论促使委托人选择能将委托人与代理人利益相统一的评价指标，而解决问题的有效机制就是建立有效的代理人激励机制，形成激励契约，满足代理人各方面的需要。综合考虑风险分担问题，由于企业经营发展过程存在诸多不确定和不可控因素，因此，在选择业绩评价指标时：一方面扩大评价范围，考虑外部因素的综合影响；另一方面，对代理人适当、合理授权，是代理人为复杂环境下的经营决策承担一定风险。

（二）企业战略管理理论。企业战略管理是基于企业核心竞争力和可持续发展而进行的一系列重大管理决策和行动，绩效管理也是企业战略管理的重要组成部分。因此，在对公司管理层绩效考核时（选择评价指标、确定评价标准、制定激励机制），要服从公司长期战略目标的实现，把业绩评价与战略管理有机统一起来，不能局限于企业内部和当前的一些经营情况，更要着眼于全局，综合考虑各利益相关者的要求，特别是市场竞争对手的情况，只有这样才有利于公司长期竞争优势和核心竞争力的形成。

（三）激励理论。所谓激励，是组织设计一定的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和约束机制并借助信息沟通手段对组织成员的行为进行激发、引导，以顺利实现组织及个人绩效目标的活动。激励应关注企业经营者个人需求的满足，如聘用经营者要体现出对其个人价值的承认，设定绩效目标要具有挑战性和目标实现带来的成就感，基于利益驱动所产生的激励作用，即报酬计划能体现经营者工作业绩。

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二、公司绩效管理改进应遵循的原则

（一）符合公司发展战略原则。考核内容和指标值的确定以公司战略为导向，同时，紧紧围绕公司年度经营目标。

（二）关注关键绩效与可操作原则。绩效指标内容设定要重点突出（公司价值关联度大）、清晰明确、实现量化，加强其可操作性。

（三）挑战性与可行性并重原则。绩效计划要有挑战性，同时也要贴近实际，切实可行，又有一定难度。

（四）公开公正原则。要保持绩效考核过程的透明性、公平性，对被考核者一视同仁，不偏不倚。

（五）考核结果与激励结合的原则。绩效考核的目的是激发公司管理层的工作积极性和创造性，成为企业业绩提升的驱动力，因此，考核结果重在科学应用，与激励机制密切配合发挥合力。

三、提高公司管理层绩效考核方式的改进 （一）完善多角度的激励评价制度。

1.实行以绩效评价为导向的职务晋升激励打破学历、身份、年龄、资历界限，如以三年或五年为一绩效周期，进行考核评价，决定被考核者即公司管理层的职务升迁或降级。 2.实行以绩效评价为导向的薪酬激励。公司高层管理者年度薪酬实行上不封顶、下不保底，年度收入完全与个人综合绩效挂钩，同时，在薪酬兑现环节，可采用分配股权形式进行奖励，以规避公司管理层短期经营行为的发生。考虑部分集团公司企业管理层退休金较低的问题，可以制定高层管理者的退休金计划，用以奖励退休后在公司发展过程中绩效优秀的高层管理者，这对弥补我国国企退休金过低，解决公司高层管理者的后顾之忧具有重要现实意义。另外，应用控制权激励机制，作为公司管理层，控制权是其享受职务消费、控制和影响别人的手段，是公司管理层比较关心的问题，能够给公司管理层带来地位尊贵的心理满足。因此，根据绩效评价决定控制权的授予与否、何时授予、授予多少与公司高层管理者自我表现需要密切相关的一个需求。

3.实行以绩效评价为导向的声誉或荣誉激励。根据马斯洛需求层次论，人的需要是多方面多层次的，不仅有有物质利益方面的需要，还有精神方面的需要，在满足公司管理层物质需要的同时，必须更加注重精神激励的作用，对于公司管理层而言，一般都有强烈的事业成就欲，非常注重自己长期职业生涯中的声誉。因此，我们在应用绩效考核结果时，可以对绩效突出者进行表彰，授予相关荣誉称号，在设计荣誉称号时，必须保证荣誉获得的难度以及荣誉称号的影响力。

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（二）完善绩效沟通技术细节。

集团公司必须时刻关注绩效管理实施过程，在绩效管理执行过程中进行相应的绩效沟通和辅导，积极鼓励与绩效目标一致的行为，对于偏离绩效目标的行为及时予以纠正。有效的沟通源于建立规范的沟通工作制度，在管理实践中，我们可以采用经济活动分析例会、书面汇报、定期面谈和等形式进行沟通，同时深谙上述沟通方式的优缺点，结合每一位公司管理层的性格特点，在沟通频率、沟通艺术等作相应调整，以提高各种沟通方式的效果和效率。如在绩效计划制定期间，可以采用如下沟通方式：

1.集团公司根据年度经营指标和成本考核指标，结合集团公司年度工作要点，全盘考虑各所属公司的经营状况和当年面临的市场竞争环境等因素，提出各所属公司当年经营指标和成本考核指标讨论计划，下发至各所属公司征求意见。

2.各所属公司根据集团公司下发的经营绩效计划进行分析，主要是分析本公司当年的收支率，即公司当年收入来源、成本支出项目，同时，对当年公司面临的市场变动和宏观经济环境调整的预测，对集团公司下达的经营计划进行修改并上报。

3.集团公司根据各所属公司上报的年度经营绩效计划进行统筹考虑，一般的考虑顺序是：各所属公司上报的计划与集团下达计划的余缺情况分析，如果差距较大，一方面集团公司必须对所属公司施加压力，要求其再度进行详细测算，努力挖潜，拓展收入项目；一方面，集团公司必须将市场变动影响因素进行分析，争取调整绩效计划。总之，经过反复的对上对下沟通反馈，最终将年度经营绩效计划分解至各所属公司。

4.集团公司及各所属公司，根据绩效计划确立本单位奋斗目标，并结合各部门分公司以及具体管理者及普通员工岗位职责要求，进行提炼生成各层级员工年度绩效计划并进行讨论。按照人事管理权限，上一级管理者与下级执行者进行当年年度绩效计划的沟通，对一些不切实际、偏高或偏低、不够具体的绩效计划进行修改完善。 （三）公司管理层绩效管理基础环境的改进。

1.理顺公司管理体制。公司管理层绩效管理的顺利执行依赖于建设一套与之配套的精简高效的公司管理体制，目前大的集团公司大部分为国有企业，有的行政色彩浓重，管理体制与市场经济要求严重滞后。因此，集团公司应加强推进自身管理机制体制的改革，为公司管理层绩效管理的改进，转变管理理念打下坚实基础。具体可以从以下几方面入手进行改革或改进：进一步明确投资关系，建立符合现代企业制度要求的出资人与经营者的关系，减少行政干预；进一步优化产业结构，按“专业化”的管理模式建立结构合理、优势突出多元投资集团公司组织架构，减少各下属公司的产业交叉度，为更科学、更准确评价公司管理层绩效提供条件； 2.集团公司对所属公司管理层的绩效管理理念基本停留在“惩戒有余、激励不足”的层面，究其根源，主要是公司管理层中的“官本位”思想作怪，“不与上级争锋、不与平级争宠、不与

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下级争功”的官场中庸文化盛行，显然不符合现代企业对公司管理层企业家精神的企盼，因此我们需要转变公司管理层绩效管理理念，强调企业家精神（强烈事业心和成就欲、敢于冒险、精明敏锐）的培育。 参考文献：

[1]孙舒越.管理层持股对公司管理绩效影响的探究.经济与社会发展研究，2013，1. [2]董永东.企业集团基于信息一体化的绩效管理模式探讨.科技创新导报，2007，31. [3]闫利民.企业集团投资中心绩效考核指标的探讨.中国集体经济，2012，2.