浅议施工企业分包项目管理和分包合同管理

随着国家投资速度的放缓，建筑市场竞争日趋激烈，特别是对于无核心竞争技术的施工企业，要想在有限的市场竞争中生存下去越来越难，有的施工企业为了生存，不惜低价中标，竞争加剧导致工程项目的利润率越来越低，有的甚至保本经营。在这种大环境下，降低施工企业的各项成本，改变传统的施工模式，逐步由原来自主生产施工向将部分项目实行专业分包或劳务分包来转变，提升企业管理水平，提高项目的盈利能力。因此，怎样做好分包项目管理，确保工程质量，安全，进度处于受控状态，规避由于分包给企业带来的风险，分包合同管理尤为重要，本文将从分包商的选择、分包合同的签订，分包合同过程控制，完工结算，质保金控制等方面进行阐述，通过这几方面的控制，达到降低企业成本，提升施工企业管理水平的目的。

一、建立合格分包商档案和合格分包商名录，根据拟分包项目的施工特点，从合格分包商名录中选择分包商。

分包商的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，分包商的选择原则上采用招投标的办法，为节约时间成本和资金成本，鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良、履约能力强的分包商建立长期的合作关系。

项目部预算部门根据工程需要负责收集分包商信息，建立合格分包商档案并报公司合同管理部存档。档案资料主要包括具有经年检合格的《企业法人营业执照》、《安全生产许可证》、《资质等级证书》、《税务登记证》；有效的《法人证明书》或《法人授权委托书》； 具有一定数量的专职技术管理人员并持有相应的从业资格证书；经营管理和资信良好，三年内没有违反国家建筑法规的记录；没有发生质量安全事故；外埠施工企业持有《外地来省、市建筑企业备案通知书》；从事特种作业人员持有有效证件；船舶、机械需有相关证书；以上资料均需验证原件后留复印件并加盖分包商公章。公司合同管理部根据合格分包商档案及公司主管领导审批意见建立《合格分包商名录》；合格分包商名录应实行动态管理，项目部应及时掌握分包商的最新档案资料并报送公司合同管理部，合同管理部据此调整《合格分包商名录》，增加合格分包商，删除不符合条件的分包商；依据公司承建项目的性质以及公司发展战略，适当将符合公司发展战略的新的分包单位纳入到公司的分包商名录中。通过这种内部控制方式，使建立的合格分包商名录更适合公司发展战略的需要。

二、分包合同采用《建设工程施工分包合同》示范文本，严密磋商合同专用条款，严格执行合同签订前的会签、评审、审批流程。

根据拟分包工程项目的具体特点，负责承建的项目部预算部门负责起草《建设工程施工分包合同》，严密拟定合同专用条款和补充条款，明确规定各项费用、责任承担，明确工程进度、质量、安全等方面的要求，争取做到合同条款严密、责任明确，不存在表述不清的条款，分包合同的各项指标要求不应低于与业主签订的承包合同的相应要求，分包合同的各项费用计算方法和工程款支付条款也应参照承包合同的相应条款。分包合同须经项目部工程、物资、机务、试验、人事、后勤、财务、项目经理等相关部门的人员评审，并会签意见后，报公司相关职能部门审批。项目部根据公司的审批意见形成正式分包合同文件，经双方法定代表人或授权委托人签字盖章后生效，同时签好《分包工程质量协议书》、《分包工程安全环保管理协议书》，坚决杜绝未签订分包合同就进场施工的情况。

三、注重分包单位施工过程管理，使其满足工程进度、质量、安全的要求。 为确保分包单位负责的工作内容满足合同要求，对分包单位施工过程的管理是分包合同管理的重中之重，有些单位由于管理粗放，存在以包带管情况，导致有的项目质量达不到要求，进度滞后，安全上存在隐患。

分包合同签订后分包单位进场前，项目经理负责组织预算部门对工程项目的主要管理人员进行合同交底，重点交底的内容包括承包范围、双方权利与义务、工程价款支付、分包结算办法、违约责任、保修范围等内容。

分包项目实施前，项目部要对分包商的施工条件进行确认和验证，主要验证分包从业人员的资格与能力、验证分包商的主要材料、设备和设施，填写《分包商进场验证表》。项目总工程师负责组织向分包单位做质量、职业健康安全、环境管理等方面的书面交底，并将相应的管理方针和目标传递至分包单位。

要加强与分包商的沟通，定期召开生产例会研究解决施工过程中出现的问题。分包商在施工中违反合同的规定，项目部应以书面形式责令分包商限期达到规定要求，并追究其违约责任。项目部应按照程序文件对分包作业人员的技能及持证情况进行监控；要求专业分包商根据批准的项目施工组织设计或专项施工方案编制具体实施方案，监督分包商严格按施工工艺要求执行；对施工质量进行监督指导。

在施工过程中，按月对分包单位完成的工程量进行进度款结算，严格控制分包单位进度款支付，要按照建设单位支付的比例支付，避免企业为项目垫资先支付给分包单位资金的情况。若建设单位对承包合同有预付款，分包单位想获取分包合同价款相应比例部分时，要提供相应金额的预付款保函，只有提供预付款保函后，才能预付给分包单位，有的施工企业在这方面管理比较粗放，在分包单位未提供任何担保的情况下，给其支付预付款，可能存在分包单位挪用项目资金，导致工程后续资金紧张，工程进度滞后，分包项目不能按合同履约的风险。

四、善始善终做好分包项目完工结算工作。

及时做好分包工程完工结算工作，结算分合同内和合同外两部分区别对待，合同外部分含变更和索赔。对合同内部分，在分包单位完工后要尽快办理结算，确保合同内分包工作量结算及时、成本准确；对合同外变更、索赔部分根据施工企业与建设单位的最后结算金额来确定，以施工企业与建设单位相应部分结算数据做支撑。分包工程最终结算工程量不应超过建设单位审定的相应部分实际完成工程量，因分包单位原因造成返工或其自行超出设计图纸范围的工程量，不予确认。

五、严控质保期，确保分包单位与施工企业承担同样的质保期责任。 分包完工结算后，有的施工企业直接把相应的质保期尾款给分包单位支付了，导致质保期质量出现问题时，维修的费用都由施工企业自己来承担，也违背了与分包单位签订合同时相关付款要求，加大了施工企业成本。在分包完工结算后，可能存在施工企业与建设单位的承包合同还没结算完毕的情况，这就要对分包单位在结算后付款有所控制，一是工程款支付一定要按照建设单位的实际付款情况来控制付款比例，二是各项竣工验收资料该由分包单位提供的一定要要求其在规定的时间内完成，三是严格执行公司分包单位尾款支付会签审批流程，避免由于直接支付尾款导致其他部门要求分包单位提供的资料还未收到的被动情况。工程保修期结束，施工企业得到发包人支付的质保金，扣除代替其完成的维修工作费后支付给分包单位，确保分包单位与施工企业承担同样的质保期责任。

分包工程管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。分包单位选择、合同签订、施工过程控制、完工结算、质保期责任等每个环境的工作环环紧扣，相辅相成，努力做好各环节的工作，实现总承包商和分包商的双赢。