版组织绩效方案

一、项目背景

回顾公司十年绩效管理路，可谓硕果累累。公司领导凭借超前的管理眼光，很早就把绩效管理引入公司，并迅速让其生根发芽。途中经过数次升级完善，每次优化都解决了当时的一些显性管理问题，也取得了明显的效果，逐渐形成以KPI、GS、履职考核为核心的组织绩效体系。该体系专业成熟度较高，绩效管理的理念也跟随绩效实践的丰富不断深入人心。

然而，随着公司经营状况改变，员工对绩效认知提高，对绩效管理提出了更高要求，导致现体系出现阶段性整体效性不足。集中表现为：面对战略目标实现存在困难的形势，领导急员工不急；战略目标的实现需要业务取得突破，员工对破局内驱力不足；管理行为的价值难以客观体现，员工对提升管理效益出现疲态；部门间协同效率差，各自为政多于互助互策。

二、项目目的

构建以战略为导向，以业务驱动为核心，以提升组织管理效益和系统协调效性的组织绩效激励机制。通过组织绩效考核切实反映运营中的管理问题，暴露管理能力短板；通过PDCA循环固化持续改善的落实；通过管理过程监控体现管理能力提升结果；通过目标值的调整和指标内容的更迭保持对指标完成能力提升的导向力；通过强化绩效反馈沟通环节和优化结果应用导向，充分激发员工提高自身绩效，献力战略目标达成的源动力。

三、项目思路

系统构建考核指标体系，涵盖目标传导的关键节点和现实运营的管理要点。形成以公司级指标、kpi、gs和履职考核为构成的新版组织绩效考核内容体系。同时因地制宜设计体系规则，刷新员工对组织绩效的观感，重塑组织绩效的良性气场。形成公司级指标整体挂钩，常规考核与额外考核并行，初步考核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系。

新版组织绩效体系概要 序考核内容 号 考核规则 按相关程度承载公司十三五战略规划的战略目标；落实十三五战略规划的工作布公司置；响应十三五战略规划的管理诉1 级指求，以此为逻辑导线系统梳理提炼，标 形成十三五期间组织绩效考核公司级指标库 不同把部门分三类，对应不同相关系数，公司级指标得分按相关系数与各部门考核结公司成绩*相关系数*部门成绩 （其中公司成绩=公司级指标得分，相关系数=1/，部门成绩=部门kpi得分±gs得分±履职考果整体挂钩 核得分） 从公司级指标出发，以关键成功因素分解分析法逐层分解并落实到各具体承接部门；从各部门核心职能职责部门出发，按qqtc模型系统梳理选取；2 kpi 从现实运营管理出发，以流程主线中情况得出结的关键节点为切入口，针对当前管理果，针对被考实际个性化定制，形成组织绩效考核核项提出改各部门kpi指标库 善措施，根据改善措施完根据公司年度组织绩效目标和年度成情况进行专业方向组织绩效目标，结合中国南额外加减分 车下达的年度经营目标和公司职代3 gs 会工作重点，拟定形成公司各部门年度绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS 分±各项改善措施得分 /gs/履职考核得各项kpi指标按任务达成各一级组织及组织成员未有效履行公司规章制度、《组织手册》中规定的职能职责、标准规范、一级/二级/三级流程等导致发生安全事故、质量履职4 考核 面问题或导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的，需对相应的总部职能部门、业务单元输出履职考核 事故、客户投诉、党风廉政建设等方四、项目内容

1、构建公司级指标考核体系 动作/方法

1）按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架

公司级指标纬度确定思维导图

规划目标层面 战术策略层面 战略举措层面 创百亿企业、精益企业、学“三个三”工程” 业务发展 习型企业、构筑专业化、集“1+1+1+X”产业结产融合作 团化、国际化的百年基业。以高端装备制造、新能源、节能环保、新能源汽车等国家战略性新兴产业为方向，立足电机、变压器专业化技术优势，以“战略先导、创新驱动、人才支撑”作为核心竞争力，通过横向一体化为主、纵向一体化为辅、有工匠精神、绅士风度 限多元的发展型战略，打造更具国际竞争实力的高端动力装备先锋，努力实现“三创三化”愿景目标。到2020年，营业收入突破120亿元，净利润超亿元，实现产融结合和全球资源配置，在战略、经营、管理、文化、团队建设等方面与ABB、三菱电机等企业全面对标，初步具备国际一流企业基本特征。 科技创新 两化融合 三创三化 国际化 工业化 信息化 节能减排（绿色发展） 文化整合 “6621运营管理平台”建设 风险管理 组织管理 构 产业布局 品牌创值 学习型组织建设 人才支撑 员工安全 人才支撑 2）按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解，形成相关kpi指标并落实到相应的部门

3）根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通，确定每项公司级指标的具体操作流程，形成明确的操作要求、数据来源以及评分标准

4）根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流，按其对公司级指标达成情况的关联程度进行分类，并参考历年各部门kpi指标完成情况合理设计具体挂钩计算方式及相关系数

输出

1）公司级指标与各部门挂钩程度分类

公司级指标分类挂钩规则

部门类别 部门名称 相关系数 计算公式 轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引电机事业部、牵引变压器事业I类部门 部、维保事业部、采购部、技术研究中心、 公司级指标得分在95-105分之间为正常范围，不考核。当得分大于105分时，公司系数大于1：产品研究中心、检测试验中心 物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装备工程部、公司办公室、战略II类部门 与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部 1 【（公司级指标得分-105）*相关系数+100】/100；当得分小于95分时，公司系数小于1：100-【95-（公司级指标供应商合作部、安全技术与环境保护部、III类部门 后勤保障部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部 得分）*相关系数】/100。相关系数越大，则该部门跟公司级指标挂钩程度越大 2）公司级指标库

公司级指标库摘选

维度 指标名称 承接部门及对应KPI指标 1.子公司、营销中心、高效电机事业部、海外营营业收入 销部 2.销售收入 子公司归属母公司净利润 1.子公司、高效电机事业部 2.净利润 业务发展 经济增加值（EVA） 1.子公司 2.运营资本增加值（EVA）回报率 经营性净现金流 1资本与财务部 2.经营活动现金净流量 新增客户数 1.营销中心 2.新增客户数 市场占有率 1.子公司、营销中心 2.市场占有率 产融合作项目成功数 产融合作 1.战略发展与市场部 2.产融合作项目成功数 产融合作项目规模 1.战略发展与市场部 2.产融合作项目规模 新产业占产业布局 比 1.营销中心 2.新产业占比 管理方面奖项 组织管理 应收账款金额 1.各单位 1.管理方面奖项 1.子公司、营销中心、高效电机事业部 2.应收账款余额 1子公司、营销部门、项目管理部、采购部、高存货金额 效电机事业部 2.产成品资金占用、原材料资金占用 1.子公司、高效电机事业部 期间费用 2.期间费用总额 净资产收益率 1.资本与财务部 2.净资产收益率 战略举措执行不力项数 1.公司各单位 2.战略举措执行不力项数 产品交付及时性 1.项目管理部 2.订单满足率 流程执行不合规次数 1.公司各单位 2.流程执行不合规次数 风险出现次数 1.各单位 2.风险出现次数 质量事故风险管理 数 1.事业部/质量部/营销/研发 2.产品一次交验合格率、运行质量事故 1.装备工程部/安保部/检测试验中心/物流部/事安全事故数 2.安全事故数 业部 文化方面文化整合 的奖项 1.各单位 1.文化方面奖项 节能减排万元增加（绿色发值综合能展） 耗 1.各事业部 2.万元增加值综合能耗 新增精益工业化 生产线数 1.各事业部 2.工艺管理部 3.新增精益生产线数 高级实验室数量 1.工艺管理部、研发中心 2.高级实验室数量 国际市场国际化 收入占比 1.海外业务部 2.国际市场收入占比 智能化项两化融合 目申报获批数 1.两化融合项目相关单位 2.智能化项目申报获批数 前沿技术1.技术研发中心 或产品相2.产品研发中心 关科研项目完成数 3.前沿技术或产品相关科研项目完成数 科技创新 关键重大研究课题完成数 1.产品研发中心/技术研究中心 2.关键重大研究课题完成数 重大工伤员工安全 事故数 1.各事业部 2.重大工伤事故数 高端人才引进数 人才 核心人才流失率 1.人力资源部 2.高端人才引进数 1.各单位 2.核心人才流失率 2、系统梳理kpi指标，健全操作流程 动作/方法

1）明晰kpi指标体系的来源和形成路径，从公司级指标分解、职能职责梳理、运营主线节点提取三个方面系统梳理，结合标杆企业指标库借鉴、部门自提、部门间互提的方式构建逻辑完整的kpi指标体系

2）结合具体示例对kpi指标的提取方法进行培训。内容包括运用qqtc模型对考核内容进行分解并确定考核纬度；明确考核流程必须涵盖的要素（谁操作？ 事前做哪些动作？ 通过什么渠道？ 最后以什么为依据？）；针对量化指标和非量化指标如何制定评分标准的常用数学方法和定义方法；如何合理设定指标权重的需注意事项

3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核

输出

部门kpi指标库摘选

考核序号 指标名考核流程 称 部门 输出数据来源 期 重 准 目标 周权考核标考核1.库存物资的账与实物一致。 2.资本与财务部每月对库存账务进行检查，对于借料业务，被检查人库存帐员应当提供有效的借条。 1 实相符率 3.资本与财务部在每月的存货盘点清查报告中通报检查结果，除ERP系统问题、借料等非物流部主观责任造成的账实不符项数进行统计。 与财务部 务部的盘点表 月 30 项不符扣1分 100% 资本资本与财每发生1物流部的库存工装模具2 保养计划执行率 2.计算（实际执行保养数/计划保养数*100%） 1.物流部制定工装模具保养计划，并按计划进行保养工作。 质量具保养计保证划表》和部 实际执行情况 分 季 20 2%扣1目标值100% 《工装模每低于1.物流部拟定低效无效物资处理计划，每季度按计划组织低效无效物低效无效物资3 处理及时性 2.通过低效无效物资数据清理、处置方案建议收集和评审工作，提出低效无效物资处置方案。并按不同物资种类和金额进入处置流程 与财的专题会务部 议纪要发资处理工作。 资本处置评审物流部的某季度未组织低效无效低效无季 20 效物资处理工作考核1出时间 分 1 3、优化gs评定规则，健全操作流程 动作/方法

1）重新定义对gs的评定标准，以每项工作完成后最终被公司认可的显性经济效益或管理效益为加分依据，由专门的委员会根据统一标准对各部门的各项工作价值进行评定

2）gs结果加减分规则设计及新规则下的操作流程优化

3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核

输出

gs评分规则

加减分标准 序期望指标类型 号 -1 0 得到重要市场带来机车、动车市场拓展（在营完成相关销渠道建设、市活动策重大举措顺利场推广、客户关划，但没1 系维护、账款催能正常实束 收等方面的重大举措） 施或未能圆满开展 实施，圆满结情报信息，并和风电业务单为此付诸后续笔1-5亿元的新市场活动；或签或续单；城轨者收到客户好业务单笔4000评（电话、信万-1亿元的新件、网络平台签或续单；工特等）；或带来业务单笔公司媒体曝光1000-2000万元度增加（电视、的新签或续单；网络、新闻等） 海外业务单笔100-500万元的新签或续单；或完成小额回款催收 未按期按质完成制定或修订管理效率提升某一专业（管理办法、体或业务系预案、机制、2 细则、规定、业公司多部务流程、标准作门多专业业规范等） 的标准、规定、业务流程 的、涉及按期按质完成制定或修订某一专业或业务规定、标准细的、或者涉及则正式发布后规定、标准细则公司多部门多正常实施运专业的标准细作，或相关作少了违规违纪则、业务流程，业标准规范化操作次数 且正式发布；项目高效运行 或现场作业标准规范化执行项目启动 正式发布后，减技术创新（技术未按相应3 交流与合作、应时间节点用研究、新产品进行项目项目顺利结一般性课题、带来非关键零题；活动圆满技术成果成功部件的产品优成功；达成合运用于实际产化改进，或有效的开发、产品优结项；或化改进、技术管活动开展理基础工作、研途中出现发体系建设、技故障；或术推广等） 相关体系搭建未顺利完成 作协议；或相品生产；或者降低产品运行关体系平台建达成合作协设成功 质量风险和成议，合作项目本；或通过平台启动；或者体运行提升了科系/平台开始正常运行 技推广、信息数据管理或专利评价的效率 单位自主推动重大项目全过并取得实效的单位自主推动重大项目生产效率提升全过程、（工艺质量改新产品试进、工艺布局调4 整、成本费用控过程最终制、先进生产方节点未能式的推广应用） 成功完成 示范线建设完产方式的在多产方式在全线成 个工序的推广的推广应用 应用 益车间、精益推动的先进生推动的先进生完成；新增精等；单位自主制等；单位自主制项目全节点或里程碑成本费用控制整、成本费用控组织实施最终艺布局调整、进、工艺布局调制项目全过程质量改进、工大工艺质量改程、新产品试的一般性工艺效果显着的重完成各类管理体系（信息化、质量、安全、环境等）认证、完成各类管理复评；或完成体系建设，正常未顺利完成各类管能力（信息化、理体系认质量、精益管证、复评、（流程制度体理、安全、环境、5 售后保障、运顺利完成营、人力等）建相关体系设 建设；未精益管理体系量投诉次数或交付方案 或新增精益车减少安全事故间、精益示范次数 线建设、售后服务点建设等），不确定能否正常运营 系、内控体系、的提升，减少质集团管控体运营 管理行为效率审核；未系、绩效体系、过审批后正常运营生产相关体系建设，通提升和与企业与重大改进完成各类管理统运行效率的公司内部业务运营后，获得各管理体系建立方好评，带来系4、健全履职考核操作流程

动作/方法

对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi中，对改善措施的落实情况进行二次考核

输出

改善措施考核示例 考被考核部提出部核输出部当月分审核部监督本月提改善评定措施 部门 下月该改善措施完成情况评分标准 门 考核内容 门 门 数 门 采4月18日晚，次轮四级修动车组CRH2C-2076在青岛四方股份公司内进行“控制”质试验时发现量4车运行配保电柜【牵引证变压器过电部 流】空开跳断，检查发现牵引变压器高压A端子法兰开裂并有渗油迹象 购部/供应商合作部/营销中心/牵引变压器事业1.对进行了质高压A端子量更换的动车保组变压器后证期在段运行部/状态进行跟牵踪，质量保引证部、供应变压器事业部/其他相关部门 2.供应商合作部组织研发、质量等部门对供应商进行全面质量督察，并要求供应运商合作部和营采购部派专-2 管人在供应商理龙电进行产部 品监造； 部 类效果 业务似流程 问题 管理现产生相关运营出但未化了部、成施，并优保证造措施，质量成改善措完部分改善未完成所有施完成措通过执行改善措施，优化了相关业务流程，而且避免了类似风险的发生，减少了相关事故发生次数，或在成本质量控制、重大技术与工艺攻关部 商出具质量承诺函，任何人、机、料、法、环、测等要素的变更需要向公司供应商合作部报批 -2 -1 1 方面取得进展 2 5、完善子公司考核指标 动作/方法

1）根据各子公司目前的经营状况及自身特点有针对性的增加过程管控类考核指标

2）根据公司未来的战略目标和管理诉求，把公司级指标因地制宜的嫁接到对子公司的考核指标体系

输出

子公司考核指标库摘选 序指标名称 号 指标定义 操作流程 考核数据来源 企业在正常的经营过程中应收账款1 金额 务等业务，应向购买单位收取的款项 因销售商品、产品、提供劳财务报表提取数据 表 财务报1.运营管理部协同营销新产业占2 比 检测新产业布局情况 业业务合同收入/所有业务合同收入）*100% 合同 中心计算考核期内（新产1.业务1.财务部计算考核期内海外收入3 占比 占总收入的比重 检测国际市场开发情况 国际市场业务收入金额金额 1.合同1.运营管理部统计公司新增精益4 生产线数 益生产路线的实施情况 线数（刚开始或建设中都包括在内） 检测公司工业化优化，走精考核期内新增精益生产1.相关材料证明 2.事件曝光 1.财务部根据一定的科学方法计算考核期内公司万元增加值综合能耗（万元/吨标准煤） 2.每度电理论上本身的万元增加5 值能耗 检测环境污染情况 热功当量860大卡即千克标准煤计算的。按火力发电煤耗计算，每年各不相同，为便于对比，国家统计局每度电折千克标准煤，作为电力折算标准煤系数。 1.财务数据 五、项目成果

1、《中车株洲电机公司组织绩效管理办法》 2、公司级指标库 3、kpi指标库 4、gs评分标准

5、子公司指标库 6、相关流程图 7、相关操作工具表单