对企业核心竞争力的认识和分析

摘要：随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。核心竞争力就是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。 关键词：核心竞争力 一. 核心竞争力概述 文章《企业的核心竞争力》写作背景是在20世纪80年代末 当时的情形是美国和欧洲的大型公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给日本的公司。通过比较研究，普拉哈拉德和哈默尔发现了日本企业获取长期竞争优势的战略途径；建立在核心竞争力基础上的战略意图。NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，然后将其意图传达给了整个组织以及外界人士。NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。 最终NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。 它随后与很多公司结成了战略联盟，目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。

而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。 虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。

那么什么是企业的核心竞争力呢？

我们可以把核心竞争力视为组织内的集体学习能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。 核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。培育核心竟争力并不意味着比竞争对手更多的研发投资，也不意味着垂直整合。

??? 核心竞争力的独特之处在于，越是使用，越是分享，它就越得到增强。核心竞争力不仅是把已有的业务抱成一团的粘结剂，而且还是新业务开发的引擎。像佳能公司一系列不同产品背后是几个共享的核心竞争力。各种各样的业务从表面看似乎风马牛不相及，但是，往深处的核心竞争力看，不同的业务恰恰是脉络分明的。一比如，正是佳能在光学、成像技术和微处理器控制方面的核心竞争力使它得以在复印机、激光打印机、相机和扫描仪这些看起来不同的市场上占据重要地位 二. 核心竞争力的重要性

多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。

如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。

三. 核心竞争力的来源

NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。

从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和

生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。

四.公司的战略架构

在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。

战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。

设计什么样的战略架构这个问题。 公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织

战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。

战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。

战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。 隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。

正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。

五.如何构建企业的核心竞争力

如果企业试图依靠别人的竞争力来获得市场份额，而不愿意把力气花在核心竞争力和核心产品的开发上，那么就好比踩在危险的流沙上。

核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。

核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有

如果公司的奖酬体系仅仅以产品线的业绩为依据，或者职业发展的道路仅仅局限在事业部内部，那么各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。 战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传。

有合作态度的事业部经理应该得到表扬，要肯定他们的团队精神。只要优先顺序是明晰的，人才的调动就不会被人们视为只是出于个人喜好或者政治考虑。

公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存档，并予以肯定和重视。 所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。 核心竞争力是新业务开发的源泉。它们应当构成公司总部的战略重点。

公司高管人员应当通过阐明战略架构来创造增加值，而战略架构将为公司谋求竞争力提供指导。我们相信，热衷于核心竞争力的建设，将是20世纪90年代全球竞争胜利者的一个

重要特点，重新思考公司的概念刻不容缓。

建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。 培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。 1. 确定企业的核心竞争力

如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争力，它就不可能制定出明智的联盟或者采购战略。

首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。

第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。 最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。 2. 活的核心竞争力

可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使成本大大降低。

3.2.1 企业从高层管理者到基层的每一个员工都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。 3.2.2要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营 在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些能构成今后公司核心竞争力的重要要素。 3.2.3 加强技术创新

这是打造企业核心竞争力的关键，现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。可以说核心技术是核心竞争力的核心，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术哪些是通用技术，哪些是专有技术，哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。 3.2.4 在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。 核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的。企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。 六.企业在创建核心竞争力时应避免的问题 1. 核心竞争力和核心产品的开发投入不足。 2. 资源受到禁锢。。随着战略事业部的发展，它会逐渐积累起自己独特的能力。这些能力的员工会被看做该事业部独有的资产。 事业部的经理们不仅不愿意把怀揣独特能力的人才外借出去，核心竞争力与货币一样，其效用的大小不仅取决于公司有多少存量，还取决于其流通速度。

3. 一旦能力被禁锢，掌握着关键能力的员工就无法参加充满机遇的项目，而他们的技能也就逐渐退化和萎缩。我们看到公司的高层领导往往倾注大量的精力做资本预算，但是对于分配人力资源似乎漠不关心，然而后者才是核心竞争力的真正体现。 4. 创新受到。在没有找出核心竞争力的情况下，各战略事业部只会追求手边的创新机会，从核心竞争力的角度对企业进行思考，能够拓宽创新的领域。