企业激励机制

01．激励机制设计思想

一部电影的成功是赢得观众，一个企业的成功是赢得顾客。企业无论有多么优秀的产品，如果得不到顾客的订单，就不能够在市场中求得生存。一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为中心的企业。

以顾客为中心必须使企业的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关。

02．企业对于以团队方式工作的员工采用的激励模式：

1． 建立明确的业绩指标，业绩是指创造对股东、顾客、员工来说

都很重要的成就或价值； 2． 明确界定工作范围；

3． 把适当的人员安排在适当的位置上； 4． 简洁、灵活的参与程序； 5． 全身心投入的领导班子； 6． 良好的沟通。

过去企业的考核是自上而下，一级一级的考核；现在对外是客户用客户满意率来考核我们，对内是自下而上的考核，员工用员工满意率来直接考核他的上级。

在新的管理模式中，每一名团队成员不论其个人的工作重点是什么，都以同样的绩效标准加以衡量并得到回报。每一名团队成员挣钱的机会都是相同的，只不过这种机会是建立在成员更好地了解团队所能完成的工作的基础之上。

企业将及时掌握顾客和竞争对手的最新动态，并据此不断地调整企业的业绩目标和实施措施。通过不断地再设计，使员工的激励机制和考核制度适应不断变化的外部环境。

03．考核制度 1．考核内容

客户满意率、员工满意率、工程经理满意率、保底产值、目标产值

2．奖励内容

岗位工资晋级、效益工资、特殊奖励、认可、个人发展、企业出

资培训。

04．风险责任制

企业引入风险责任制，因个人工作失误给企业造成直接经济损失的，个人赔偿企业损失额的50％；因个人故意行为给企业造成直接经济损失的，个人赔偿企业损失额的100％。对于不按企业流程进行工作，而给企业造成损失的，视为故意行为；按企业流程进行工作，而给企业造成损失的，视为过失行为。

05．客户服务小组成员收入构成

员工收入＝基本工资＋岗位工资＋效益工资＋特殊奖励

效益工资＝效益工资额度×客户满意率

本季度客服小组未完成保底产值,下季度客服小组成员没有岗位工资。

06．客户服务小组成员基本工资

客户服务小组成员的基本工资均为500元，员工内部下岗只享受基本工资。婚假、丧假、探亲假、病假、事假等满15天的只享受基本工资。

07．服务小组定额 略

08．客户服务小组成员岗位工资 小组 客服经理 设计师 任务定额 AAA级小组 2500 2000 季产值115万 AA级小组 2000 1000 季产值105万 A级小组 1500 500

09．客户服务小组效益工资额度

企业只将产值定额下到客户服务小组这一级，设计师没有个人产值，小组产值完成了，就视为小组成员都完成了；反之，则视为小组成员都没完成。

当月小组未完成保底定额的，小组成员均没有效益工资额度；当月小组完成保底定额的，企业按实际完成额的3％拨给小组成员总体效益工资额度；当月小组完成目标定额的，企业按实际完成额的6％拨给小组成员总体效益工资额度。

10 客户满意率

每一个工程竣工后，请客户对我们的设计水平、施工质量、服务质量等进行综合性评价，并按百分比打分，这个百分比就是客户满意率。

客户服务小组的客户满意率按当月小组已竣工工程的客户满意率平均值计算。

11 运营部主任工资构成

1． 所在运营部或所在分公司当月目标产值完成，底薪5000元，并

按实际完成额的5‰提取效益工资额度。

2． 效益工资＝效益工资额度×当月所在运营部或所在分公司客户

满意率总体平均值

3． 所在运营部或所在分公司当月保底产值完成，目标产值未完成，

底薪5000元，没有效益工资。

4． 所在运营部或所在分公司当月保底产值未完成，底薪3000元，

没有效益工资。

12．分公司总经理工资构成

1． 所在分公司当月目标产值完成，底薪5000元，并按实际完成额

的5‰提取效益工资额度。

2． 月效益工资＝效益工资额度×当月所属分公司客户满意率总体

平均值

3． 所在分公司当月保底产值完成，目标产值未完成，底薪5000

元，没有效益工资。

4． 所在分公司当月保底产值未完成，底薪3000元，没有效益工资。 5． 所在分公司全年目标产值完成，按全年实际完成额的5‰，额

外提取全年效益工资额度。

6． 年效益工资＝效益工资额度×全年所属分公司客户满意率总体

平均值

13 店面协调员工资构成

1． 所在店面当月目标产值完成，底薪2000元，并按实际完成额的

3‰提取效益工资额度。

2． 效益工资＝效益工资额度×当月所属店面客户满意率总体平均

值

3． 所在店面当月保底产值完成，目标产值未完成，底薪2000元，

没有效益工资。

4． 所在店面当月保底产值未完成，底薪1000元，没有效益工资。

14 员工满意率

总部直接与店面发生关系的部门，依据企业内部员工满意率，分满意级、一般级。内部员工平均满意率达96％，为满意级部门；平均满意率不满96％的，为一般级部门。部门平均满意率不足60％，部门总体工资基本额度减半。连续两次评定，平均满意率不足60％的部门，部门负责人免职，同时对内部人员进行调整。

总部各部门人员依据员工满意率评定部门级别。每月评定一次，部门依据评定结果整体晋级或降级。

各运营部主任、各店面协调员、各客服经理每月用无记名投票方式，填写《员工评价表》

员 工 评 价 表 被 评 价 部 门 员工满意率 ％ 行政办公室 财务中心 绩效考核中心 评价时间： 年 月 日

15 总部人员工资构成

1． 董事会核定总部各部门月部门总体工资基本额度，在核定部门

总体工资基本额度范围内，部门所用人员数量及每个人的工资标准由部门负责人制定。具体分配方案需经部门3／4成员通

过。假定企业给某部门核定月月部门总体工资基本额度为二万元，认为该部门的工作需要10个人来完成，而该部门负责人认为该部门的工作只需要8个人就可以完成，那么就由这8个人来分配二万元。

2． 董事会成员、董事长办公室成员、临时聘请的营销专家的工资

另行计算，不在本范围内。

3． 当月企业目标产值完成，被员工评定为满意级的部门，下月部

门总体工资额度为：（企业当月实际完成产值÷当月目标产值）×月部门总体工资基本额度

16 工程经理满意率 工 程 经 理 评 价 表 被 评 价 部 门 工程经理满意率 ％ 配送中心 评价时间： 年 月 日 用于评价配送中心的整体工作质量，影响配送中心整体的晋级。 各工程经理每个月用无记名投票方式，填写《工程经理评价表》。

17．客服小组数量分配

18．客户服务小组定额

新进入城市第1至2个月：小组月保底定额10万，小组月目标定额20万。

新进入城市第3至4个月：小组月保底定额20万，小组月目标定额25万。

新进入城市第5个月起 ：小组月保底定额25万，小组月目标定额30万。

19．客户服务小组成员岗位工资及晋级标准 外埠分公司 客服经理 设计师 AAA级小组 AA级小组 A级小组 2500 2000 1500 2000 1000 500 小组晋级条件 季产值120万 季产值110万 20．外埠公司管理人员工资构成

1． 外埠财务主管、总经理营销助理、外埠人事主管、外埠绩效考

核主管等职位每月固定工资3000元，市场拓展经理月底薪6000元，年终时外埠公司完成一亿元产值，每人三万元效益工资额度，未完成一亿元产值，每人一万元效益工资额度。 效益工资＝效益工资额度×外埠公司全年平均客户满意率 2． 分公司财务部月部门总体底薪额度2800元，当月所属分公司目

标产值完成，按实际完成额的1‰提取部门效益工资额度。底薪额度及效益工资额度具体分配比例由分公司经理决定。 效益工资＝效益工资额度×当月所属分公司平均客户满意率 3． 分公司公共关系部月部门总体底薪额度11000元，当月所属分

公司目标产值完成，按实际完成额的4‰提取部门效益工资额度。底薪额度及效益工资额度具体分配比例由分公司经理决定。 效益工资＝效益工资额度×当月所属分公司平均客户满意率

21 举例说明效益工资计算方式：

假定元洲每月5日发放上月基本工资、岗位工资和效益工资。 张大伟客户服务小组11月5日发放的基本工资、岗位工资和效益工资是10月份的。小组效益工资额度是根据10月当中竣工的工程（客户交完尾款），将这些在10月中竣工的工程从头至尾（首期款＋中期款＋工程中增减项款＋尾款）实际总造价累加起来，假设是30

万，企业给该小组10月份定的目标产值是25万，那么该小组10月份的效益工资额度就是：30万×6％＝1.8万

新的效益工资计算方式是：工程竣工，客户填写客户评价表后计入本月效益工资额度。

22 举例说明当月指标计算方式：

张三客户服务小组10月小组的总产值是：当月小组新签的所有合同总造价＋当月出现的所有工程中增减项款

23 SOGO店某客户服务小组效益工资分配方案

小组内部按照公司指定的保底定额和目标定额，给本组设计师制定保底定额和目标定额。提成按设计师完成定额情况进行效益工资分配。

※ 保底定额和目标定额的提成各占本月签单总提成的一半。 ※ 小组完成公司规定的保底定额，没完成公司指定的目标定额时，

小组全部成员平分全部提成。 ※ 小组完成公司规定的目标定额时： 1． 设计师只完成保底定额，只参加保底定额部分的提成平均分配。 2． 设计师完成目标定额，参加目标定额的提成。 3． 客服经理提取目标定额部分的总提成的20％。其余80％分配给

设计师。

4． 设计师完成目标定额超出目标定额部分，以万为单位计算（四

舍五入）分份，有几万就分几份。 5． 一人以上共同签单，签单额平分。

24．赴外地工作人员补贴标准

1．北京赴外地工作人员，在分公司内长期工作的，每人每天综合补贴15元。

2．分公司总经理每月综合补贴1000元。

第18章 绩效考核规定

1．各客户服务小组效益工资分配方案报绩效考核中心备案。 2．一份完整的工程档案包括：《客户需求建议书》《项目申请方案草

案》《项目

申请方案》《工程中客户评价书》《工程管理表格》《客户评价表》。 3．工程中, 由协调员负责形成工程档案。自客户填写《客户评价表》

后二日内，将工程档案移交绩效考核中心（外埠分公司移交财务部绩效考核员）。

4．档案不完整，该工程暂不能计入效益工资额度，当月内未能补齐

的，该工程效益工资结算后移，直至补全为止。

第19章 构建公司学习型组织

哈佛商学院教授加尔文对学习型组织的定义：“学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。”

麻省理工学院教授圣吉对学习型组织的定义：“所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅提高”。

学习型组织必须具备以下几个条件：

（1）存在少数创新者。他们喜欢尝试，能发现或产生新知识。 （2）存在系统的传播机制。少数人的知识必须通过系统的机制为大家共享，转化为组织共有的知识。

（3）能不断增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善。 这些定义都从知识的角度对学习型组织作出了基本相似的认识。需要强调的重要一条是：这种知识的获得、共享和利用是和工作同步展开的，而且直接导致工作绩效的提高。

学习型组织从形式上说，既是一个学习体，又是一个工作体。学习的效果必然同时体现为工作的效果。很多企业都在进行总体的质量管理培训（此时此地的学习），然而，真正把这种管理办法应用于自身决策制定过程（彼时彼地的工作）的企业却少而又少。这样的企业不是学习型组织。所以，从知识的角度来看，学习型组织是这样一种组织：工作与学习融合一体。在工作过程中，组织能够通过不断获得知识，共享知识，并及时地利用知识提高工作绩效。

学习型组织的特征：

（1）组织成员拥有一个共同的愿景；

（2）组织由若干创造性团体组成； （3）善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。一是强调“终生学习”，二是强调“全员学习”，三是强调“全过程学习”，四是强调“团体学习”；

（4）地方为主的扁平式结构； （5）自主管理；

（6）组织的边界将被重新界定； （7）员工家庭与事业的平衡； （8）领导者的新角色。

如何评价学习型组织：

1991年海湾战争中，美军取得了对伊拉克的绝对的优势，不同的学者正在不同的专业角度作出了不同的解释。从管理学角度看，这是两个不同系统之间的较量，伊拉克是一部优良的战争机器，而美军则是一个具有及时反应能力和学习能力的战争动物。

企业在市场上的境遇就类似于在战场上的境遇。当企业像一部机器那样运转时，对外界的反应仅仅是这部机器的操纵者--企业领导人的个人反应的扩大，而且在大多数情况下，由于机器本身的运转不畅，企业的整体反应远远不如个人反应灵敏和准确；而如果企业像一个动物那样反应，元洲的业绩将比我们今天所见到的绝大多数情况好得多。

能否过度到一个学习型组织，在工业经济时代也许意味着组织生

存的好与坏，而在知识经济时代则意味着存与亡。

企业首先要将我们的客户服务小组培养成学习型小组，企业要求客户服务经理每月向企业培训主管提交〖小组培训申请计划〗，培训主管将依据〖小组培训申请计划〗安排具体培训内容，请有关专家授课，如请清华大学建筑系教授讲解设计知识，请营销专家讲解市场营销知识等等。讲课内容，讲课时间，谁来讲，提前通知大家。是否去听课，听哪一节课，员工自己决定。

一点都不用学习的工作，最先被取代；需要较多学习的工作，稍后被更高级的自动化设备慢慢取代。

培训的主要目的就在于使企业中的每一个团队，变成一个具有及时反应能力和学习能力的动物，使我们的员工在今后工作中遇到问题时，能够思考，能够自己去解决问题。管理者的责任是创造组织的学习能力，比竞争对手学习的快，变化得更快。 公司的核心竞争优势：

在一个无序的环境中，有机会学习新的综合技能，并将之运用于新的地方是一种最好的激励方式，因为它直接为将来提供保障。当员工离开企业时应该比他初来乍到时能力强，知识面宽。

公司这次在试点工作中，运用了我们的核心竞争优势，在短期内吸引了一批优秀设计师的加盟，尽管我们目前所提供的待遇并不高，但是这些同志非常愿意在元洲工作，工作非常努力，业绩将很快显现出来。为什么？因为公司给他们提供了一个最好的激励模式，培养综合技能，培养他们成为学习型组织。这一点在他们原企业是提供不出来的。我们的设计师学习欲望很强，需要更高层次的知识。

企业未来的管理者们的主要任务，就是要保持元洲的核心竞争优势，发展适合元洲发展的前景。

元洲的进步归根到底在于学习，如果元洲公司拥有100个学习型客户服务小组，小组成员每天都在学习，通过学习新方法获得成长和提高，那么元洲公司将成为中国最具有竞争力的家装企业。

第20章 人本管理

作为一个企业管理者，不具备有效的处人技巧，任何人都不会成功，也不能完成具有长远意义的大事，更不用说管理一个企业了。

对于企业老板来说，你可以聘到世界上最聪明的人为你工作，但是如果他们不能与其他人沟通，并激励别人，就对你一点用处也没有。

不管你在专业上多有能力，对金融财经多么精通，身体又多么健壮，如果缺乏对人性本质的了解，缺乏对你周围人们的真诚热情，缺乏与他们建立牢固个人关系的能力，就会极大地你能力的发挥，使你的工作没有成就。

如果你创造出一种环境，使人们受到正确对待，他们就会总是尽最大的努力去工作。

如果你想做某一职位，就必须先为大家做好服务，做实实在在的事情，打下扎实的群众基础，这样才能得到大家的认同，你才能有效地开展工作。

提倡团队式运作，表现出众的团队中的成员，不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的发展与成长，这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。

企业与我们的员工不再是劳动合同式的契约关系，而是通过盟约，把企业与个人连成一个不可分割的整体。

在公平竞争的条件下，从我们企业内部产生各级管理者，应该更有利于健康发展。

客户满意是评价我们工作的唯一标准，要做到让客户满意，得先让我们的员工满意。

第21章 员工自愿报名，企业公开招聘客户服务经理、店面协调员

第22章 企业供应链

今天，企业之间的竞争已不再是单独一个企业与另一个企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另外一个企业供应链之间的竞争。

企业流程再造后，将把客户、材料供应商、家具生产厂、多种商品供应商纳入到我们企业的供应链中，形成紧密的关系。

〖纳米计划〗的实质意义是要加强元洲供应链的竞争力，为客户提供更多、更专业的服务。供应链强调核心企业--元洲，与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则

集中精力和各种资源，通过流程再造，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高了元洲的竞争力，而且使供应链上的其它企业都受益，实现共赢。

企业供应链 供应商的供应商

供 客 供应商的供应商 应 客户的客户 核心企业元洲 客户的客户 商 户

供应商的供应商 客户的客户

SOGO店的设计师杜俊先生，原来在上海的一家日本公司工作，他所在的公司以项目小组形式为顾客进行--从各种专业设计，到材料采购，到施工，到最后交钥匙式等全过程服务。设计费按每平米100元收取，不打折，但是在主材提供上，可以提供顾客自己拿不到的优惠价，因为杜俊所在的公司联络了许多室内材料商，象“美标”、“TOTO”等等，承诺材料商一定的销量，但要求一定的折扣。

按虚拟经营概念，引申一下杜俊的思路，依据每一个客户的具体要求，

成立临时虚拟小组，项目成立，虚拟小组成立；项目完成，虚拟小组解散，谁也不背负担。客户需要什么样的服务，虚拟小组内就有什么样的专家。

耐克公司是世界驰名的体育用品制造商。然而，它实际上只生产其中最关键的产品 -- 耐克鞋的气垫系统，而其余几乎100％的业务都是由外部的供应商提供的。为什么这样一项简单的业务就能给耐克公司带来如此大的回报呢？答案就是耐克公司采用了以融合外部资源为特征的虚拟管理。

虚拟公司是由几个有共同目标和合作协议的公司组成，成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去公司之间完全你死我赢的输赢关系，而代之以共赢的关系。同时每个成员企业将各自的商业活动减少到一至二个，即包括所谓的核心能力，成员公司只专注

于自己最有竞争力的业务。虚拟企业的新意在于，它是利用现有的资源而并非创造新的资源。

虚拟公司突破了传统企业的有形界限，虽然表面上有着生产、营销、设计、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的组织。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位。企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其它低增值部分虚拟化。

公司可以利用虚拟经营概念建立自己的虚拟材料生产厂和家具生产厂。比如我们找一家大芯板生产厂，以OEM订单的形式向该厂定购〖元洲牌〗大芯板，该厂可视为我们的生产厂。同样的道理，家装工地上的大部分木工制品，我们可以找一家长期合作的家具厂，为我们生产。同样可以达到龙发公司、中侨公司的生产厂效果，既减少了工地上的噪音又缩短了工期。

第23章 元洲信息管理系统

企业流程再造后，企业的管理神经中枢将是元洲信息管理系统。 通过企业信息系统，使绩效监控动态化，为管理者设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。

我们可以将一些可以量化的管理权限，授权给我们的信息系统，如在系统内生成什么条件时，系统就可以自动给施工队拨款；生成什么条件时，员工就可以领取效益工资及应该领多少等等。

员工可以通过信息系统知道今天市场上某种材料的价格，可以通过系统将各种报告传递到相应的负责人的信箱，可以通过系统召开一些会议，可以通过系统，各战区的员工进行交流等等。

第24章 企业流程再造中可能会遇见的问题与对策

误 区1：企业流程再造是对组织结构从头开始进行的全面改造，做

到完美无缺。

正确理解：企业流程再造确实需要对组织结构进行必要的调整，使其

更趋合理、完善，但并不追求完美无缺或绝对化的全面改造。

误 区2：企业流程再造是压缩组织规模，裁减员工。 正确理解：企业流程再造是为了提高工作效率，而不是压缩组织规模，

裁减员工。

误 区3：企业流程再造意味着以更少的资源做更多的工作。

正确理解：企业流程再是通过过程创新，员工之间协调工作和敏捷化

的组织机构，实现企业的高效运作。

误 区4：企业流程再造可以彻底消除一切问题。

正确理解：企业流程再造是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在

一夜之间实现。

误 区5：任何人都可以对业务过程进行设计和管理。

正确理解：参与业务过程设计和管理的人员，必须十分熟悉业务，具

有丰富的经验，对企业未来的发展方向明确，并且了解有关企业流程再造的方法学。

误 区6：任何人都可以发起进行企业流程再造的工作。

正确理解：只有企业最高领导亲力亲为，企业流程再造才能有确保成

功实施的前提。

误 区7：企业流程再造会引起企业的混乱和员工焦虑的情绪。 正确理解：在企业流程再造实施过程中，频繁的培训和沟通可以有效

地避免此类情况发生。

第25章 报刊文章选登：放手意味着什么？

放手意味着风险

许多经理并非不知道放手的好处，但是确很少做到，为什么呢？因为放手意味着风险，放手的本意就是减少对细节的管理，给予下属更多的决策权力。也就是说，经理对公司的控制力可能会被削弱。某些下属可能拿着“放手”的盾牌不允许你“干涉”他的业务，也不排除“被架空”的可能，再严重一些还可能被“掀翻于马下”。

放手意味着信任

“用人不疑，疑人不用”，实际上并非容易做到。经理不可能对每一个下属都十分了解，尤其对那些新来的人，人们之间的信任需要过程甚至是相当长的过程。但是，这不能作为对下属不能放手的理由。“人无完人”，不要只看到下属身上有一些不好的东西，要多想想他们身上还有很多好的东西没有发挥出来。 放手意味着效率

领导信任本身是一种非凡的动力。大部分被信任的人都会兢兢业业、谨慎和细心。因为对他们来说，放手意味着责任。由于这种信任，他们会拼命地工作，给自己加大工作的压力，会更小心地处理和同事的关系。正因为如此，公司的工作效率才能大大提高。

放手意味着清晰的管理