管理学理论在酒店管理中的运用
一、 泰勒的科学管理理论在酒店中的运用：
泰勒的科学管理理论的四条基本内容是：
（1） 观察分析，制定操作方法；
（2） 挑选工人，专门的培训；
（3） 真诚合作，实行差别工作制（金钱激励）；
（4） 明确工作与责任，实现分工。
在酒店的管理中，管理者的很多行为都运用了泰勒的这个理论：任何一个正规的酒店都有自己对于客房清洁和布置的标准，在任用职员时都会对其进行一定的专门培训，很明确地进行人员分工，并且对于职员的工作进行不同级别的奖励措施。
例如：根据酒店类型，确定客房功能的最佳布置。比如通常的酒店客房的各种功能——睡眠、休息、工作、娱乐、淋浴更衣决定了房间的基本型式。但在商务酒店中则，要强化工作区，比如书桌的主椅为标准的专用办公椅，照度适中的台灯，以及足够的网络、强电插口、备用电源等，而客房中多以单床为主、小餐台，有条件还可放置健身器材等。根据市场调查确定客房中普通客房、豪华客房以及套房的比例。在客房设计中，开间一般4m至4.6m，少数有3.8m的，也有5m以上的，进深一般8m至9m，低的少数有7m多的，高的少数有12m多的，建筑面积（包括卫生间和门内小走廊）一般30至40平方米，其中净面积 (不包括卫生间和门内小走廊)20至28m2，卫生间4.5平方米（现代高档饭店的
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卫生间要求有浴盆、淋浴、洗脸池和座便器，有条件的最好干湿分开），并符合国家《饭店星级的划分及评定设施设备评定标准》中关于客房面积不少于38、30平方米，四、五星级饭店客房净面积不小于20、22平方米，卫生间面积不小于4平方米的规定和要求。三星级饭店一般在上述数据的低线上，四、五星级饭店在中、高线上。客房高度，国外饭店一般除去楼板后净高2.6至2.8m，少数在3m以上。我国星级饭店“设施设备评定标准”要求不低于3m或2.7m，符合我国实际。
二、 人际关系学说在酒店中的运用：
所谓人际关系，就是人们依赖一定的媒介，通过个性交往而形成的思想、物质与情感交流关系，是人类社会关系具体与现实的反映。
在酒店中，人际关系可分为内部人际关系和外部人际关系。
内部关系：（1）管理者与员工之间的人际关系；
（2）部门之间的人际关系；
（3）酒店与股东之间的人际关系。
外部关系：（1）与宾客之间的人际关系；
（2）与同行的人际关系；
（3）与社区的关系；
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（4）与业务合作者之间的关系。
人际关系在酒店管理中的意义：
（1） 良好的人际关系有利于员工工作；
（2） 对酒店管理层来说，良好的人际关系有一种弥合作用，便于工作的开展；
（3） 对一个企业来说，良好的人际关系有利于增强内部凝聚力。
一家运营良好的酒店的员工每天都要面对大量的工作，尤其是面客的员工，不仅仅要面对来自顾客的压力，还要面对来自酒店管理层的压力。良好的人际关系氛围可以使员工心情舒畅，从而在面客时自然显现出亲切的态度。同时，在工作遇到困难的时候，员工乐于向其同事求助，使问题得到及时、有效的解决。在面客的员工和后台支持的员工之间建立和谐的人际关系还有利于服务流程的顺畅，避免出现问题是互相推诿的现象。
三、 需求层次理论、双因素理论在酒店中的运用：
亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论从生理需求开始，然后上升为安全需求、归属感、尊重需求，最后是自我实现需求。在1943年他把人的需要分成了这五个层次，之后他又把人的需求分为了七个层次。但是，首先，马斯洛是一位美国的心理学家，他的模型是建立在对美国人的研究基础之上；再者，理论的提出是在一百多年前，而当今社会发展日新月异。由于时间和国情以及行业的特殊性，我们不能直接将其运用到我国的酒店业中。
双因素理论又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只
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有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
通过人口专家和心理专家对于职工的调查所得出的一系列结论，再由于酒店的特殊性，尤其是星级酒店，对员工的年龄和气质有着特殊的要求，女职工偏多，工作环境优雅高档，每每还有丝竹般的音乐环绕耳畔，每天接触的是上层社会的人物，在这种环境中员工让自身的“品味”也不自觉的提升了很多，这是得她们审美的需求更加凸显出来。基于以上，我们将马斯洛的需求理论层次基于调整，以便更适应我国酒店人员的激励。
马斯洛认为，上述需求严格按由低到高逐级上升，人的最迫切的需要是激励人的行为的原因和动力。当低层次还未满足时，其他需要将不能激励他们。这个原理同样适用于酒店的需求层次理论。
在酒店员工生活和安全的需求已经得到满足后，应该针对员工审美（均匀、整齐、美丽）和自我实现的需要（挑战、晋升、成就），建立相应的激励机制。审美的需求建立在物质基础之上，而自我实现则建立在企业内部的用人机制上，这两方面是现代酒店首要需要解决的。
（一） 薪酬的重要性。
1.岗位工资制与绩效工资制。
（1） 岗位工资
（2） 绩效工资：单个员工绩效奖和班组绩效奖
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另外，在酒店发放奖励的时候是有一定技巧的。根据我国税法的规定，个人取得数月奖金、年终奖金，是需要缴纳个人所得税的。由于避税的考虑，酒店可以将本年奖金推迟到下一年平均发放。这样，既不用公司花钱，又可以为员工节省。
2.消费的合理、合法化。
（二） 建立能上能下的用人机制。
现代员工都希望自己的未来明朗化，以消除内心的不安定因素，增强自己的信心。酒店要在真正了解员工的这种需求的基础上，为员工的自我发展提供一个良好的环境。
1. 培训是增强酒店竞争力的必要手段。
对大多数人而言，都渴求不断充实自己，完善自己，使自己的潜力充分发掘出来。这种自我实现的需要一旦得到满足，将会产生深刻而又持久的工作动力；同时，培训又可使员工的职业道德和使命感意识有所提高，增强了酒店的凝聚力和向心力，以增强员工的责任感和义务感。
2. 善于利用精神的激励手段。
总之，在当今社会的激烈竞争中，酒店要想留住优秀的员工，就必须制定具有竞争力的奖励机制。尤其在酒店这种服务型的行业，员工就代表着生产力，只有积极进取的员工，才能为酒店创造高额的利润。
四、 权变管理理论在酒店中的运用：
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权变管理思想可以看做系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用。所谓“权变”，就是相机而变、随机制宜、随机应变的意思。权变管理思想强调，管理者在采取管理行动时，需要根据环境、条件的不同而采取相应的管理方式，强调要把从实践中获得升华的普遍原理随机应变的运用于特殊的管理实践。
具体例子：权变管理理论与酒店消费者“满意最优化”
顾客满意度是相对的，相对于企业的现状以及自身的竞争对手，企业的任何思想观念都不能偏离企业以盈利为目的的本质。满意程度的提高必须是人力资本、物质资源和企业成本三者为基础上的“最优化”，而不是盲目的“最大化”。那么，酒店经营和管理中为那么要争取顾客满意度的最优化，又如何能做到呢，这是需要解决的问题。
如今，我国酒店的经营环境有了较大变化：首先，国际酒店管理集团大举进入中国，中国本土酒店集团却未能跨出国门真正参与国际竞争，国际化程度低；其次，2008年1月1日起施行的新《中华人民共和国劳动合同法》增加了企业的劳动力成本，我国消费者物价指数在不断上升，各种原材料价格不断增长；还有，近年来，酒店业大规模发展和多方位的投资的基础上，酒店的经营环境已经日益恶化，利润空间被不断的挤压。
酒店要想在这种内外夹击的经营环境下生存并发展，我们必须承认，顾客的满意程度是至关重要的。对于顾客的期望而言的，每一个顾客以及同一个顾客的不同发展阶段都是不同的，盲目的追求让顾客最大程度的满意，是不理性的；同时，从企业经营角度来讲也是不应该的，利润空间无论如何只能在一定范围内存在。根据实际管理经验也可以加以说明：首先，企业的实际收益大都是由20%的忠诚顾客创造的；其次，并非所有的顾客都能创造出利润，少数素质较差的顾客给企业增添了较大的麻烦，严重影响了企业的形象；最后，顾客的需求是多方面的，企业实际能提供服务的能力相对有限。因此，任何企业都不
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可能追求“顾客满意度的最大化”，也没有这个必要。
酒店实施“顾客满意度最优化”的实施策略：
1. 更新自身的管理理念；
2. 准确定位目标客源：
酒店有自身的符号特征，它的经营档次不仅在进行着社会阶级和阶层的分类，更在进行着与社会身份相适应的权势、“势力”的划分和转换。酒店只纯粹以经济实力来判定自身的顾客群体，而忽视了内部的文明消费环境的培育，必然会在一定程度上流失了一部分的真正顾客。酒店在确定自身的经营档次、规模时，同时也选择了目标客源市场。
比如说，城市酒店的通常客源分为两大块：会议或团队客人和商务散客。这两块客源的基本需求是不同的。会议或团队客人的餐饮标准、住宿标准基本上固定，娱乐需求几乎没有；而商务散客（加上他们对酒店的商务设施的需要）的住宿标准明显高于团队，由于商务活动的需要，他们在娱乐或其它消遣方面会产生一定的消费。所以酒店受到自身设施等条件，并不能根据市场利润的空间而随意选择目标客源。
3. 科学的产品定位：
酒店在选择自身的服务产品前，要做一定的市场调查。根据2005-2007连续三年的湖南省接待外国旅游者情况的数据，韩国游客一直高居前列，而且比排名第二的美国游客有明显的优势。而且，长沙的部分酒店的经营也是因为韩国市场的开发而出现转机，如华雅华天、时代帝景等。在服务产品方面，大家都知道韩国人酷爱烧烤，长沙金源酒店的烧烤
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卓有成效。其他宾馆、酒店也就意欲推出“韩国烧烤”这一产品，不惜要重金聘请外来的大厨，而事实上，韩国烧烤这一产品能坚持做下来的却寥寥无几。
4. 合理的广告宣传：
酒店依据自身的客源进行符合酒店实际情况的宣传，这是酒店消费者形成期望的一种途径，也是酒店增加消费者满意度的方式之一。
5. 正确处理顾客反馈意见：
酒店管理者大都明白，客房内的意见反馈表大都形同虚设，真正留下的有效的顾客意见少而又少。有的酒店为尽可能搜集到顾客意见，甚至向客房服务员下达指标，要求一定的时段内必须上交多少份意见反馈表。根据顾客心理特点，只有在他接受的服务极其满意或者不满的情况下，他才会有反馈意见的冲动。这两种极端的情况一般都很少发生，客房内的意见反馈就逐渐的不显成效。
五、公司文化性理论在酒店中的运用：
企业精神是企业文化的核心和灵魂，它是一个包括核心价值逻辑、核心价值观、企业价值观以及人们相应的精神状态的集合。企业精神体系，是新的管理思想——精神管理——在企业中的具体化操作，建立在对传统管理思路的批判的基础之上。精神管理，由于还原了被传统管理一直掩盖和模糊了的人的主体性，还原了管理的本质是服务，管理的目标是自我管理，因而站到了比传统管理更高的哲学角度，将解决多年来困扰管理者和管理学者们利用管理手段和技术不能解决的人的精神困惑问题，由此将成为未来管理实践的大势所趋。
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精神管理的目标，是让每个人在组织的帮助下，成为自己精神和行动的主人。所以，企业精神体系的构筑也必须由每一位员工参与进来；而酒店管理者的任务，就是组织大家参与，帮助大家通过自我管理而强化。
希尔顿酒店及如家快捷酒店的企业文化比较和分析：
一、希尔顿酒店企业文化简述：
1.酒店文化的物质层面。希尔顿是希尔顿饭店集团品牌家族中的国际豪华品牌，它的目标市场主要是为商务和休闲旅游者提供一流的饭店产品和高档的服务。从酒店的环境文化来看，希尔顿酒店通常地处城市CBD，交通便利，建筑识别性强，客房格调雅致，配备多种类的餐饮服务设施，设有高科技会议设施及专业会议策划团队，齐全的休闲娱乐等配套设施，满足宾客的多方面的需求和享受体验。从酒店产品文化分析，“微笑服务”是希尔顿酒店集团积极倡导的富有特色的企业礼仪。在2004 年，希尔顿集团开始实施其“终极服务”计划，即训练员工预先考虑顾客需求，提供个性化服务。希尔顿酒店采用了一种名为OnQ的综合性技术平台处理业务，支持全球酒店交互预定服务。
2.酒店文化的制度层面。希尔顿酒店坚信“没有满意的员工就没有满意的顾客”。因此在酒店内部建立员工培训体系、薪酬管理等制度，使员工在酒店中能获得发展机会及合理生活福利保障。希尔顿酒店集团采用严格的检查制度来保证每个酒店的产品质量，每年进行超过一百万例的顾客满意度测评，在各个国家实行公平的制度处理顾客投诉，尊重消费者权利。
3.酒店文化的精神层面。希尔顿酒店的口号是“一切尽在希尔顿！”，宗旨是“为我们的顾客提供最好的住宿和服务”。团队精神是其重要的企业精神。而“始终站在时代前沿”
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的精神在经营战略中表现为不断地收购扩张和最先进的信息技术运营，使得酒店一直保持着强有力的竞争力。
二、如家快捷酒店企业文化简述：
1.酒店文化的物质层面。如家快捷酒店连锁是为商务和休闲旅行等客人提供干净、温馨的酒店产品。如家创建半年就跻身行业前列，2006年10月，成功登陆纳斯达克，成为中国第一个海外上市的经济型连锁酒店。从酒店的环境文化来看，通常处于商业区的外围，交通便利，外观标示很醒目，利用酒店附近的社区服务网络，剔除传统星级酒店的豪华装饰，享受性服务及娱乐设施。最精髓的部分是客房，在有限的空间为客户营造出温馨如家的住宿感觉。而酒店产品文化方面，紧紧围绕客户核心需求开发一系列如家一样的服务设计组合。要求员工“三步微笑”，提供免费上网，提供给客人的读书体验等活动增加了品牌服务的内涵，在细节上尽可能营造出家的温馨。
2.酒店文化的制度层面。如家快捷重视开发符合企业自身要求的人才系统，将各个层面的员工纳入公司的培训、开发和考核机制。酒店非常系统地建立了16 本标准的酒店经营管理手册，保证连锁酒店采用比较一致的标准服务。“草根会议”，即管理高层与基层员工的直接对话，既有利于提高员工的满意度、忠诚度，也有利于管理高层深入了解基层工作情况。草根式的培训打造了无形的企业形象。
通过对希尔顿酒店及如家快捷酒店的企业文化进行比较和分析，从中得出酒店企业文化中的各个要素要和谐统一，酒店企业文化要体现创新性等启示，并提出差异性的企业文化是企业存在的关键，企业文化建设要着眼于未来的优势和先进性。
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