采购流程内部审计关键点

采购流程主要存在以下关键节点：BOM确认（很容易被内审遗忘的关键点）、寻源、标书制作、邀标、供应商投标、评标委员会评标、定标、供应商切换、供应商评价、供应商淘汰。内审过程中发现的采购类问题也主要分为制度缺陷（内控漏洞）、执行缺陷（不按制度执行）、舞弊。下面按节点来梳理：

一、BOM确认：BOM即物料清单，是生产1单位的产品所需原材料的数量的清单，这个清单最初由设计或研发部门制定，只要产品不发生变化，这个清单是不会变的。现在企业一般都上了ERP，这个清单会设置在系统中，生产计划录入后，系统会自动算出需要投入的原材料数量，采购部门依据此数量进行采购。那么BOM的维护权限设置就是一个内控点，企业应该把维护的权限配给设计、研发或其他制定BOM的部门，并设置审批流，避免一人就可以操作变更维护。实务中往往还会忽略一个人，就是系统后台工程师，这个人可以从后台直接更改数据，如果这个人跟采购串通就可以做到修改BOM中投料比例，多采购入库，吃供应商回扣，再串通仓库保管员把囤积的多采购的货物拉出场外变现，这就是舞弊事件。所以在做采购专项审计的时候可以从系统导出BOM维护记录，关注哪里做了变更，变更的依据是否充分。

二、寻源：即寻找合适的供应商，并引入企业的供应商库，有的会签订战略框架协议，在需要的时候邀请其参与投标或直接下订单供货。寻源这个节点有些公司有，有些公司跟邀标会结合在一起做。这个节点需要制定寻源标准，寻找优质的供应商，那么这个优质就需要有个标准，企业需要找什么样的供应商需要制定一个标准，比如需要有什么资质、规模多大、行业排名等等，制定了这样一个标准之后就会在一定程度上减少寻源人员随意发挥或引入一些亲戚公司，也减少了贿赂发生的几率，采购人员可以拿出公司制度也抵御那些蠢蠢欲动的小供应商。当然这个标准也不能制定的过于严苛，导致只有一家或两家符合要求，这样招标的时候供应商的竞争就不充分，也拿不到最优惠的价格，一般一个品类的产品的供应商库起码要有3家及以上的供应商。

接下来就是招标，从标书制作开始。当然有的材料企业是不招标的，所以审计前要获取采购方式划分制度和材料采购方式清单，制度要明确规定哪些材料或者达到何种条件不招标（比如有战略供应商的可以直接按战略价下订单、或金额低于XX的可以直接授权采购）、然后核对不采用招标方式采购的材料是否属于制度规定的范畴，这个环节可以筛查出一些违规指定供应商的行为。

招标又分为商务标和技术标：一般市场上通用的标准件只进行商务标就可以，即只比价、付款方式、付款周期；技术要求较高的核心件、定制件还需要进行技术标，比方案、比技术。

三、标书制作：商务标书，一般由采购部门根据生产部门的要求制作，包括供货地点、供货数量、供货期、付款方式、付款周期、对供应商资质的要求等，其中供应商的资质要求是个内控点，在寻源的时候已经有了标准，制作标书的时候可以把寻源的标准加上，或者把研发及生产部门对此批次材料供应商的特殊要求加上，这个节点就存在采购人员通过设定条件圈定供应商的风险，比如所在地、获奖情况、向某某大企业供过货等特定条件，变相指定供应商；技术标书，一般由设计或研发部门（如果是采购设备还需要设备部门参与）出具，包括原材料的规格、型号、功能等。

四 、发标、邀标：标书制作完成后就是发标和邀标了，分为在供应商库内招标和公开招标两种。供应商库内招标：一般大点的企业都有自己的招标系统，勾选上要邀请的供应商库的供应商后，供应商登陆系统就可以收到招标公告。在这种方式下可操作的地方就是选择邀标供应商，比如供应商库里有10家供应商，向谁发标，发几家，这个地方就看企业制度有没有明确邀标不得少于几家了，如果没有规定就是内控缺陷，采购人员可以选1-2家，操控的空间就很大，我们公司制度规定不得少于3家，当然邀请的越多竞争越充分，操纵空间越小。

五、评标委员会评标：首先要确定评标委员会的成员，评标要由使用部门和采购部门共同参与，一般包括生产部门（结合供应商之前供货的表现或对行业的了解、样检的结果）、设计或研发部门（技术规格、功能是否符合要求）、采购部门（价格、付款条件、供货期等），各委员综合打分后分数最高者中标。或者商务标和技术标分开评价，技术标入围的供应商才可以参与商务标，商务标比价，价格最优者中标。该环节的内控点在于评标委员会成员的构成，人数一般在三人以上并且要由使用部门的人参与。

六、定标：根据评标结果，像中标供应商发中标通知。这个环节，审计的时候要核对评标结果和中标通知的供应商是否一致，以免偷天换日。还有评标完成后直接毁标，再次招标的情况一定要落实原因，是对方不愿意供货了（这种几率非常小），还是中标单位不是预设的供应商呢，往往这时候就能查出案例，当然采购人员会有一大堆解释，但是再继续查新中标的供应商在后期供货中的表现比如供货及时率、产品质检合格率等，或许就有发现。

七、供应商切换：很多大的企业同一种物料的需求量非常大，就会存在好几家供应商供同一种货的情况，这时候就会存在同料不同价、配额分配不均、旧供应商迟迟不退出新供应商进不来的操作空间。比如需要一万件A产品，要2个供应商供货，B供8000件，C供2000件，供8000件的单价高，供2000件的单价低，供8000件的供应商供货质量差，按公司标准要淘汰引入新供应商，但新供应商中标后老供应商迟迟不退出，新供应商无法供货，这些情况全要落实清楚。说不定最后会发现为了让“关系好”的B中标，C中标后再次发标让B中标，大部分配额分给B，由于B供货质量差要淘汰，又在流程上阻碍新供应商进入（比如新供应商的质检报告迟迟不出来），拖延B的供货时间。

八、供应商评价：一个完善的采购制度中供应商评价标准是必不可少的，有利于供应商的动态优化。比如每月考核供应商的送货及时率、质检合格率、残次率、售后服务等，

有利于对供应商的持续监督。

九、供应商淘汰制度：供应商评价的果就是供应商的动态优化，对于表现差的供应商要淘汰出企业，把新的供应商引进来。制度要规定评价结果达到多少时要淘汰、达到多少是要发出警告、达到多少时可以奖励增加配额等等，这都有利于供应商间充分竞争。