企业文化管理

企业文化管理本质上就是企业个性的管理。企业文化从本质上讲就是企业这一经济组织的经营意识及组织文化内涵，因多年的研究发现企业不同的文化特性对组织绩效——特别是长期绩效有极大的影响。故而企业文化的概念应运而生。显然，企业文化概念的产生就是从管理学的角度而来，只是我们有个别专家的神秘论、形式主义等将其管理学本质掩盖而已。

要想解读什么事企业文化管理，就必须从企业文化管理与企业文化建设的差别开始。

由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的“面子”工作，加上中国管理学界还没有真正重视以组织变革为核心的文化管理的实证研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆，给企业文化的有效管理带来了很大的阻碍。2005年到2007年，我们就企业文化的实际落实情况进行了全国性的调查，结果显示：仅有不到1/4的企业的员工能够在日常工作中，经常运用企业文化的管理理念来指导和规范自己的行为，大部分企业的员工认为“工作这么忙，大家根本不管文化的事情，工作听领导的就是了。” 一些企业的文化工作依然是“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”，给企业和企业文化工作者带来了很大的困惑：

文化印刷成了精装本、上了墙，我们也组织学习了、考试了，但为什么大家依然学是学、干是干？ 如何让企业文化真正深入到企业经营管理的各个方面？ 为什么老总们对待企业文化总是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”？ 我们整天写材料，办活动，发文章，还拿了企业文化大奖，为什么其他职能部门还是说我们玩虚的？如何体现企业文化部门和工作者的工作价值？ ……

为了使企业文化真正给企业带来真正的价值，就必然要鲜明地用“企业文化管理”涵盖和替代“企业文化建设”。可以说，从重视企业文化的一般表现和贯彻，转移到文化的变革的深植，最终实现企业价值的持续提升，是中国企业文化发展的必然方向。

企业文化需要持续不断的建设和维护，只有理性有效的运作和管理，才能让企业文化工作畅通无阻！。

企业文化管理：企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。企业文化管理深度

企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。所以其管理的深度体现在：

1. 深究本原：探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。

2. 更强调直接入行。提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。

3. 不仅仅关注企业的管理问题，更关注管理问题背后的问题（QBQ）并致力解决。

企业文化管理:清晰确立组织运行的价值核心，强烈传达新的文

化信号，直接从企业最关键的问题着手，展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。企业文化管理

管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：

1、 战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革；

2、 寻找核心力量：企业积累了很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成企业的核心认识，指导企业所有的组织行为；

3、 系统解决问题：针对企业的一些管理问题，需要洞悉问题实质，有的放矢地进行系统解决；

4、 文化的传承和清晰：解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。

5、 文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。 调研的方法

企业文化管理：

1） 围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。 2） 直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心。 3） 更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。

4） 强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围，以及领导胜任能力。 5） 直面企业问题并探究“QBQ”（问题背后的问题）。

6） 充分掌握对企业员工的深层次期望，并分析期望与现实的差异和意味。

7） 全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。 分析和报告的方式

企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告直面管理问题，既能征服企业领导，还能获得企业员工的普遍认同。它客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确，能够清晰地解析企业的个性基因、关键成功要素、主要问题及其背后的成因、战略的需求、企业的期望、发展方向和企业变革的关键点，并全面分析企业部门、分公司等所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴又具体实际，既鼓舞士气又振聋发聩。

落实的方式

企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么？针对什么问题？转变什么、如何转变、谁来转变？高层、中层、基层怎么做？各个管理模块和管理条线如何联动？如何组织并控制过程？如何评估和改进？

这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，企业文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。

执行

企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

持续

企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。比如Q12、6σ、流程再造等。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善这些相应的管理方面，并且这些工具不是随意应用，而是根据企业的自身需求进行选取的。

企业文化管理的重点工作也是持续的，这样会不断进行二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。

成果和价值

企业文化管理的核心成果

1、 企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。

2、 企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。

3、 企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。

4、 企业文化持续变革和提升，更重管理成效。

价值

企业文化管理：直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行（不仅仅是重视），紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。

企业文化管理的关键要素

1.企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去?在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。

企业文化管理的第二个要素

2.企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理

现代企业文化管理必须具备的五大要素

企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。在知识经济时代，一个企业要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视企业文化管理。现代企业的文化管理至少必须具备以下五大特征： 1、速度文化

由于互联网的普及，现代企业的竟争越来越表现在人才和时间上的竟争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到\"零\"交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。 2、学习文化

近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就\"关门大吉\"！IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化\"内功\"和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战。 3、创新文化

创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中\"人无我有，人有我优，人优我转\"的理念和\"穷则变，变则通，通则久\"的游戏

规则。从制订企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制订和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。 4、虚拟文化

新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其它媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。 5、融合文化

人类社会的现代化大致可分为两个阶段：第一次现代化是从农业社会向工业社会的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。第一次现代化多是对大自然的征服，而第二次现代化则是与大自然和相关行业的融合。企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型\"竞合\"关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，它使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到\"双赢\"乃至\"多赢\"。在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于\"竞合\"的企业才能中标做大。 企业文化理论的诞生始于上世纪80年代初。当时，美国哈佛大学教授泰伦斯?迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦?肯尼迪经过对众多企业家的访谈，著成《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书，这本被评为上世纪80年代最有影响力的10本管理学专著之一的名作，如今已经成为论述企业文化的经典。它用丰富的例证指出，杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守、约定俗成而非书面的行为规范，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。

文化属性是现代企业的灵魂

在现代企业管理者眼中，企业文化就是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观，是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。之所以企业文化这么为人关注，原因是其具有独特的效用，包括导向作用、凝聚作用、对员工的激励作用、规范作用和提高团队战斗力等。

成型的企业文化往往具有约定俗成的特性，历史性、复杂性、人本性、动态性和有机性，这些特性都是企业文化管理中不能忽略的。从字面上不难理解这些特性的真正含义，难的是如何真正将这些特性和作用加以诠释和完善。

管理者公认，对外树立良好的公众形象，有利于提升企业的竞争力。由此可

见，企业文化不但具有十分重要的作用，而且还有鲜明的特点和明确的目标。当前，企业竞争已经完成从传统的硬性竞争转为软实力的竞争。企业文化的内容涉猎广泛，其中包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等多方面内容，若偏废其一，就不能深入企业文化的精髓。 企业文化是企业发展的动力和灵魂这一点已经毋庸置疑。进入21世纪，跨国公司并起，世界经济一体化进程加快，这一时期衡量企业在世界范围内是否成功的标志之一便是其能否输出自己的价值观，并被广泛接受。也正因为企业文化对于企业发展本身的重要意义，所以一种优秀的企业文化的形成肯定不是一蹴而就的。每一个具备深厚企业文化的企业都经过了多年的积淀，才形成今天为世界瞩目的企业文化和经营业绩。

毫无疑问，企业的目标只有一个，那就是持续的盈利。而企业文化本身的也很简单，就是让企业能够达到他的目的。拥有一套科学合理、历史悠久的企业文化的企业，就已经具备了安身立命的根本了。

企业文化管理需“本土化”

事实上，企业文化的本土化问题就是其跨文化管理的问题。以往，很多企业在寻求向国外企业学习和借鉴的过程中，不同程度地出现了嫁接错位和水土不服的问题。例如，我国很多企业都看到沃尔玛员工每天早上集结呼喊口号的热情，营业员面对顾客的微笑服务，于是竞相模仿。但看不到的却是它幕后起更大作用的策略层面，如沃尔玛特别重视的低价、低成本运营(续致信网上一页内容)、物流体系等经营原则。而正是这些关键原则的确立和推行，造就了沃尔玛全球第一的领袖地位。同时也有一些企业往往因为过分地模仿一些著名企业的“形”，而忽略了它们的“神”，这种硬性嫁接的行为导致具体操作中的“只注重员工行为规范，而忽略企业策略行为的统一构建。”

针对一些企业文化方面常见的问题，企业的管理者就要在管理中有针对性地完善企业文化管理的方方面面，从而为我所用、以谋发展。

首先，应强化以人为中心的主题。文化以人群为载体，人是文化生成的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，更应该包括企业的全体职工。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。以往，部分企业的“以人为本”往往只停留在领导阶层，缺乏一种上行下效的畅通途径，这一点是与科学的企业文化管理相冲突的。

其次，要注重个异性。个异性是企业文化的一个重要特征，也是企业文化本土策略的必要条件。中国企业也要具有自己独特的企业文化，同时每个企业都有自己的历史传统和经营特点。企业文化建设要充分利用这一策略，建设具有自己特色的文化。只有具备了自己的特色，才能在企业之林中独树一帜。

再次，不能忽视经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有这种特性。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际就是一个企业战略问题。

此外，继承传统文化的精华也至关重要。先贤有云，人们自己创造自己的历

史，但并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。中国企业文化建设也是如此，它应该是在我国传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。我国的传统文化的博大精深，在世界上首屈一指，这无疑是企业的一笔巨大财富。例如我国的《孙子兵法》被西方商界广泛推崇，并应用到企业经营中去就是一个典型的实例。美国教授克劳德强调，要成为一个现代的经营专家，不看《孙子兵法》是不行的，哈佛商学院也把《孙子兵法》列为培养管理人员的必读教材。

事实上，文化从本质上讲就是人化。归根结蒂，企业文化体现的是企业员工的精神气质和修养，尤其是企业的领导者，在企业创建初期和发展初期，老板的个人魅力和修养往往决定着企业的成败。在现代企业中，必须重视企业文化建设和管理，这是影响企业生死存亡的重要命题。

企业文化管理要避免误区

很多企业的管理者认为，企业文化是员工共同认同的价值观，它具有不同于其它企业的独特之处。这种观点作为一般理论认识没有错，但在进入企业文化建设中就失去了指导作用。具有本质性征的企业文化概念，是把企业文化看成特定商业组织创造力的总和。

在企业文化的培育和管理上，很多管理者认为，企业文化即企业形象（CIS），进而导致企业文化口号化、虚伪化。这是流传广泛的一个谬论。它把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号。事实上，企业形象仅仅是企业文化的外显部分，对于涵范甚广的企业文化而言，它只是冰山一角，丛林一木。

企业文化最容易被忽略的一个问题要数其结构体系的问题，这也是比较关键的。因为缺乏内在的逻辑结构与体系，企业文化就难以构建和管理，这一点是必须规避的。企业文化是企业远、中、近期的建设蓝图；从远景到各个实现阶段，从核心使命到行动纲领、到员工行为等方方面面，应该形成环环相扣、面面俱到的逻辑体系。

企业文化初步形成之后，还要辅之以长期有效的管理体系和宣传手段，在这方面我国企业则相对欠缺。我国很多优秀企业都很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题和困惑。

缺乏企业文化管理是当前我国企业文化延展的另一羁绊。当前，一些企业文化做得不错的企业，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系，而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化便如镜中花、水中月，流于形式。问题的关键在于我们用什么手段、怎样去激发这种潜能。建立新型的、适应时代发展的、以人为本的人力资源管理模式，在组织管理过程中，尊重知识，充分尊重知识型员工的个性，尊重人才，尊重“人心”，恰到好处地运用各种管理技巧和管理手段，满足人力资本承载者的各项需要，使他们在一种轻松愉悦的工作环境中施展才华发挥自己最大的潜力，这才是科学的途径。

在国家大力扶植下，我国的现代企业发展可以说是一日千里。当今世界的制造业领域，我国的地位也是首屈一指。然而，无论是专家还是业界，每当评选成功企业典范的时候，无疑都是麦当劳、沃尔玛等西方巨擘，很少有国内企业的名

字被提及。这些企业的文化理念已经成为后来者趋之若鹜的标杆。

一个良好的业已形成的企业文化，能够在激励员工、增强员工的使命感与自豪感等方面产生意想不到的作用，这对于企业的持续发展具有深远的意义。对于现阶段我国企业而言，能做的无疑是“取其精华，弃其糟粕”的学习和探索阶段，而在这一阶段，本土化的实践以及管理误区的规避无疑是我们要走的必由之路。

企业文化管理之我见

当今经济是全球经济，企业在激烈市场竞争中能否生存发展，越来越取决于企业内部机制的优劣。企业文化是优化企业内部机制的关键。我国的大部分企业，企业文化正处于建设阶段或者刚刚建成。我国的国有企业、民营企业的企业文化都有各自的基因缺陷。因而在实行企业文化管理的时候，应该注意东西方企业文化的取长补短，发扬我国传统文化中重感情、重人情的一面，克服原则性不强的不足，引进西方管理标准化、透明化等等高效率的优势，但不要全盘西化，以避免水土不服。对如何具体实施企业文化管理提出了一些见解。 关键词：企业文化；企业文化管理；实施

1 企业文化管理是当今企业面临的必答课题

1.1 企业文化与企业文化管理

企业文化的概念直到20世纪80年代后期才传入中国并被各界所关注。由于海尔公司把

令人瞩目的业绩提升归结为“文化先行”和“理念先行”，使企业文化的概念开始被接受和传播。企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为：①劳动文化(主体是劳动者)；②生产文化（主体是管理人员）；③经营文化（主体是决策层）。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。 1.2 企业文化管理是打造企业核心竞争力的必然要求

仔细研究当今世界比较知名企业的发展就会发现，在当今社会，企业的兴衰荣辱，越来越取决于企业文化。用企业文化管理企业，是成功企业共同的特点。社会发展，从最早的“人治”，到后来的“法治”，即通过打造制度平台和制定章法来管理企业，今天已进入“文治”的时代。“文治”是通过文化治理企业，靠文化来影响、带动、激励公司员工，为一个共同的目标去打拼。

今天的社会已经从农业经济时代、工业经济时代进入到知识经济时代。知识经济时代企业立命安身的根本依托，是知识和能力，这里的能力是综合竞争实力，是自主创新能力、核心竞争能力和可持续发展能力等多种能力的集合体，而企业文化是企业具备上述几种能力所必备的重要条件，是企业的软实力。核心竞争力的构成要素主要包括智力、技术、制度、文化等四个方面。没有企业文化来管理企业，企业就的核心竞争力就是一句空话。如果不用企业文化管理企业，持续发展会成大问题，这些企业的未来必然是被挤出市场，这些企业灰飞烟灭，也就为期不远了。

用企业文化管理企业，始于企业文化建设，但较之于企业文化建设要深入，要具体，要

实际得多。进行企业文化管理，不仅仅是停留于提一些口号，建一些标语牌，订几条规章，搞几台晚会，穿统一的制服，宣传自己的商标等等等等表面文章之上。表面文章轰轰烈烈，短期就能看到效果。而企业文化管理是要提高员工的素质，执行企业准则，维护企业信誉，以优秀的产品质量品牌和服务品牌，赢得企业的地位，树立和提升自己企业的品牌形象。这是实实在在而又必须长期不懈努力才会有成效的事情。

企业文化管理的原则

运用企业文化理论，实行企业文化管理，应根据其特点体现以下三项原则。 ①文化为主导与物质利益相统一的原则。企业文化管理是以文化为管理的主导因素，但不否定物质利益的作用。因此，企业既要培育高尚的价值追求和企业精神，又要积极提高员工的物质生活水平，建立起以价值观为核心、以制度做保障、以物质为基础的综合系统。 ②员工自觉意识的发挥与制度保障相统一的原则。实行企业文化管理，既要充分尊重员工的主体地位，发挥员工的主动性和自觉性，又要建立一种进步的严格的企业制度，以保证优秀文化的培育和企业管理作用的发挥。

③企业整体文化导向与员工个人文化取向相一致的原则。实行企业文化管理，要求企业管理者不断地协调企业整体文化与员工个人文化取向之间的关系，使两者尽可能置于管理系统的核心地位，在此前提下尊重不同的个体需求。在企业文化管理过程中，文化的整合与价值观的协调是最关键的环节。