组织的扁平化管理

２００６年第２１卷第３期　（总第７６期）　文章编号：１００５—６５４８（２００６）０３—０４００—０３　电　力　学报　Ｖ０１．２１　Ｎｏ．３　２００６　ＪＯＵＲＮＡＬ　ＯＦ　ＥＬＥＣＴＲＩＣ　ＰＯＷＥＲ　（Ｓｕｍ．７６）　组织的扁平化管理　张向荣　（内蒙古鄂温克旗华能伊敏煤电公司，内蒙鄂温克旗０２１１３４）　Ｔｈｅ　Ｆｌａｔｉｎｇ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ　ＺＨＡＮＧ　Ｘｉａｎｇ—ｒｏｎｇ　（Ｈｕａｎｅｎｇ　Ｙｉｍｉｎｇ　Ｃｏａｌ　ａｎｄ　Ｅｌｅｃｔｒｉｃ　Ｐｏｗｅｒ　Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ，Ｅｒｉｎｋ　Ｃｏｕｎｔｙ　０２１１３４，Ｃｈｉｎａ）　摘要：　介绍了扁平化管理的概念，阐述了其在　１扁平化管理概述　扁平化管理的特性源于组织结构的复杂性，决　定于组织结构纵向差异性。由于组织结构中纵向　组织管理中的优势，分析指出了推行扁平化管理所　需要的社会条件，提出了企业管理中要充分发挥扁　平化管理的优势应重点做好的工作，以及在实施扁　平化管理过程中要注意的问题。　管理层的层级数和管理级数存在差异，因而组织结　构往往分为扁平管理结构和锥型管理结构２种类　型。扁平管理结构是指组织规模已定，管理幅度较　大、管理层次较少的１种组织结构形态。反之，则　为锥型管理结构。２者的区别在于扁平管理结构的　管理者的管理幅度要远远宽于锥型管理结构的管　理者，即扁平管理者所直接有效地指导、监督和控　制的下属人员的人数和部门数要远远多于锥型管　理结构的管理者的相对数。　关键词ｉ扁平化管理；电力企业；经营管控模式　中图分类号：Ｃ９３１．２　文献标识码ｉ　Ａ　Ａｂｓｔｒａｃｔ：　Ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ　ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓ　ｔｈｅ　ｃｏｎｃｅｐｔｓ　ａｎｄ　ａｄｖａｎｔａｇｅｓ　ｏｆ　ｆｌａｒｉｎｇ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ａｎｄ　ａｎａｌｙｓｅｓ　ｔｈｅ　ｓｏｃｉｌ　ｃｏｎｄｉａｔｉｏｎｓ　ｏｆ　ｃａｒｒｙｉｎｇ　ｏｕｔ　ｆｌａｔｉｎｇ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，　Ｉｔ　ａｌｓｏ　ｐｒｏｖｉｄｅｓ　ｔｈｅ　ｋｅｙ　ｐｏｉｎｔｏ　ｔｏ　ｇｉｖｅ　ｆｕｌｌ　ｐｌａｙ　ｔｏ　ｔｈｅ　ａｄｖａｎｔａｇｅｓ　ｏｆ　ｆｌａｔｉｎｇ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｐｏｉｎｔｓ　ｏｕｔ　ｔｈｅ　ｔｘ￣ｉｂｌｅ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ　ｗｈｉｃｈ　ｍａｙ　ａｐｐｅａｒ　ｄｕｒｉｎｇ　ｔｈｅ　ｐｒｏ—　２扁平化管理的优势　扁平化管理的自身特性决定了在组织中实施　扁平化管理会带来这样的优势：①由于管理层次　ｃｅｓｓ　ｏｆ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇ　ｌａｔｉｆｎｇ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．　Ｋｅｙ　Ｗｏｒｄｓ：　ｌｆａｔｉｎｇ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｐｏｗｅｒ　ｅｎｔｅｒ—　ｐｒｉｓｅ；ｏｐｅｒａｔｉｎｇ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｍｏｄｅ　少，信息的传递快，从而可以使高层较快地发现信　息所反映的问题，并及时采取相应的应对措施；②　扁平化管理越来越成为１种管理的趋势不但　被更多的大中型企业集团纷纷采用，而且在政治体　制改革进程中也初见端倪，尤其是今年“”中热　议的“重划地方权限‘省管县”’，就是政体中实　管理链条的缩短，使管理信息在传递过程中失真的　可能性降低；③由于管理幅度宽，高层管理人员不　会对下属层面控制过多过死，有利于下属主动性和　创造精神的发挥；④减少了管理的层次，优化了组　施扁平化管理的１种体现。这一现象使更多人更　加关注扁平化管理。　织结构，强化了内部管控，降低了管理成本，提高了　管理效率和企业的核心竞争力。　＋收稿日期：２００６—０４—３０　修回日期：２００６—０５—１６　作者简介：张向荣（１９７２一），男，内蒙鄂温克旗人，硕士研究生，企业行政管理。　维普资讯 http://www.cqvip.com

第３期　张向荣：组织的扁平化管理　４０１　３推行扁平化管理的社会条件　现代社会的发展为组织实施扁平化管理创造　了条件。管理者和员工素质和能力的普遍提高；企　业管理制度的普遍键全，各类标准化制度及认证的　普遍执行，以及目标责任制及激励考核机制等管理　方法及手段的不断进步和丰富；信息传播的多样　性、便捷性、高速性；使扩大管理宽度成为可能。　４充分发挥扁平化管理优势应重点做好的　工作　目前，在Ｅｔ益激烈的竞争压力下，为适应未来　市场竞争的需要，各国有大企业集团都进行着不同　程度的组织结构的创新和变革，以保持自身发展优　势。在企业组织结构进行战略性变化的过程中，推　行扁平化管理作为提升企业竞争力、激化企业发展　的重要手段已得到了广泛应用。但要充分发挥扁　平化管理的优势必须注意以下几方面的问题。　要突破传统文化和传统管理理论的束缚，接受　现代文化和现代管理理论，进行文化和管理的创　新。扁平化管理所主张的削减中层管理者的权限，　直接带来了传统管理理念与现代管理思想的冲突。　传统管理中层次越多，中层管理者就越安全，利益　也越多。作为既得利益的保护者，中层管理者会自　觉地抵制这种削权式的扁平化管理，为其实施设置　障碍，使得变革的努力被削弱或抵消，甚至夭折。　明确的企业战略定位是实施扁平化管理的前　提。企业的战略定位就是企业集团“选择”与“集　中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量　“做大、做强”。确立了企业的主攻方向后，就要在　组织层面上实施变革，对内部权责进行重新配置，　既有集权，又要分权，互不越位。要突出管理高层　的战略定位，全力执行好其战略选择，资源配置和　风险控制等首脑职能。坚决落实组织扁平化管理　的权力中心的下移，以提高基层组织对生产的组　织、对技术的创新、对市场的适应能力。通过对集　权和分权的优化组合，实现有限合理的分权，达到　“集而不死，分而有序”的效果。中国华能集团公司　在我国电力企业中占有举足轻重的重要位置，在其　发展过程中也经历了多次的重组与整合的过程，仅　以华能集团公司所属的电力企业为例，在以往的发　展过程中同一时期就曾有不同的管理，有各地　区分公司管理的电厂、有华能国际电力股份公司管　理的电厂、有山东华能发电股份有限公司管理的电　厂等不同的身份，因此带来了上下沟通层次多，效　率低；各电厂管理不同，执行的管理多样　复杂；同一地区不同身份的电厂相互问缺乏交流，　管理资源、技术信息无法共享，甚至还存在市场竞　争等现象。经过实施内部的重组，华能集团公司收　回了各地区分公司直接管理电厂的权限，将２个上　市公司进行了购并（华能国际电力股份公司购并了　山东华能发电股份有限公司），最终授权由华能国　际电力股份公司做为的产业公司统一管理华　能集团公司所有的电厂，实现了电力企业的强强联　合。整合后的电力企业执行统一的管理，共享　内部管理资源和技术优势，从整体利润最大化的原　则出发，参与市场竞争，突出了发展的优势。在其　内部管理中实行集团公司、产业公司和生产单位仅　３层的扁平化管理方式，明确了集团公司是全系统　的战略规划中心、投融资决策中心、人力资源开发　中心；产业公司是经营管理中心、利润中心；生产单　位是安全生产中心，成本中心的职能分权。依靠这　些良好的管理机制，有效的管理手段，中国华能集　团公司多年来始终保持着良好的发展态势，成为中　国电力行业的龙头企业集团。　扁平化管理的实施，就是管控模式的选择和主　要业务流程构建的过程。目前，虽然大中型企业大　都采取了控股公司的组织架构，但企业集团严重缺　乏有效的内部控制仍是困扰企业集团发展的通病。　大中型企业管理层次的扁平化，亟待建立一整套的　内部管控制度，使扁平化管理有章可循。目前成功　的企业管控模式基本上可分３类：财务管控模式、　战略管控模式与经营管控模式。不同的管控模式　具有不同的管控特征和管控重点。采用财务管控　模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追　求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考　核、控制为主，一般资本型企业集团采用这种管控　模式；对于采用战略管控的企业集团而言，其总部　作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总　体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通　过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为混　合型（产业型）企业集团所采用；再有经营管理模　式，采用该模式的企业集团，其总部作为经营决策　中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控　制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目　维普资讯 http://www.cqvip.com

电力　学报　２００６矩　标，直接管理集团的生产经营活动，一般多为单一　产品的企业集团所采用。我国的电力企业大多采　取经营管控模式。如中国华能集团公司将各产业　公司确定为经营管理中心、利润中心；生产单位确　定为成本中心。对各电厂确定经营目标的考核机　制，通过考核安全生产、发电量、平均上网电价、电　费回收率、单位燃料成本、厂用电率、供电煤耗等指　标，从而确定各电力企业的利润指标。在经营权收　缩的同时，其将生产管理和设备管理等与生产、成　本控制相关的部分权力下放到基层，有利于电厂合　理地组织生产，切实保证生产设备的先进水平和健　康状态，最终实现对基层单位的控制管理。除管控　模式的选择外，“全过程控制”思想的落实最终还要　体现在企业业务流程的构建上。其业务流程包含　总体管理的流程控制、总体战略规划的流程控制、　制度投资经营计划及预算的流程控制、收入的流程　管理等。这些流程是总部与子公司管理职能实现　的载体，而流程上的关键控制点就是管控要害所在　和扁平化管理执行的着力点。以电厂的收入管理　流程为例，其大致经过以下几个重要环节：①发电　厂草拟售电合同；②产业公司审批；③发电厂制定　年度、月度生产计划并组织生产；④电网运营企业　确认月度、年度电量；⑤电厂换算上网电量及电价，　编制电量结算单；⑥电网运营企业确认电量结算　单；⑦电厂审核电网运营企业确认的电量结算单并　编制凭证入帐，填写应收帐款对帐单，分析存在差　异；⑧报电网运营企业确认应收帐款差异；⑨报产　业公司审批应收帐款差异；⑩经产业公司书面审批　后进行坏帐处理。在这一过程中③、⑤、⑦即为发　电厂管理流程上的关键控制点；②、⑨为产业公司　管理流程上的关键控制点；④、⑥、⑧为电网运营企　业管理流程上的关键控制点。　团队是扁平化组织结构构造的基础，扁平化组　织本质是一知识体系，组织内部不能以职能为单　位，而是形成１个完整、统一的知识团队，将个体和　组织结构起来。　计算机网络技术是组织结构扁平化的支撑。　电力企业普遍进行的系统化网络建设和数字化电　厂建设，保证了借助先进的计算机管理手段，能有　序、有效地整合物流、资金流、计划流的节奏，产生　决策的共振效应，从而可最大限度地发挥扁平化管　理的“潜能”，提高企业整体效益和竞争能力。　５实施扁平化管理过程中要注意的问题　扁平化管理的有效实施能给企业发展带来巨　大优势。但应看到，任何新生事物的出现都有１个　被大家认识、接受的过程，扁平化管理作为１种新　的管理模式也是如此。由于少数管理者对其必要　性和重要性缺乏认识，思想上、行动上自觉或不自　觉地产生抵触情绪，而且对新的管理方式需要１个　认识、总结、提高的过程，这些原因都使已实施的扁　平化管理的优势尚未完全凸现，也是实行扁平化工　作中需要注意解决的问题。为避免这些情况的发　生，应做好以下工作。　５．１加大宣传力度　要通过各种渠道、媒介宣传扁平化管理的意　义、目的，以及扁平化管理的基本知识。在具体操　作中切忌将“扁平化管理”等同于简单的撤并机构，　机械地减少人员，要有普遍原理和具体实践的结　合；要妥善处理富余人员的安置；要从责、权、力等　方面体现实施“扁平化管理”后的精干与高效，从而　解决扁平化管理过程中的思想认识问题。　５．２加强培训　在企业管理层次中，管理者与管理对象是相对　的，如何让管理者能有效地履行管理职责，让管理　对象顺利地实现管理目标，培训是１个有效的途　径。提高各级管理者的综合素质，是实施好扁平化　管理的保证。只要各级管理者的综合素质得到提　高，扁平化管理的实施自然水到渠成。　６结束语　扁平化管理已在许多企业中取得了成功的经　验，只要在成熟的社会条件下，认真解决扁平化管　理过程中各项问题，一定会发挥出其优势，不断提　高管理水平。　参考文献：　［１］周三多，陈传明，鲁明泓．管理学一原理与方法［Ｍ］．上　海：复旦大学出版社，２００４：３８７．　［２］　汪克夷．管理学［Ｍ］．大连：大连理工大学出版社，　２００１：９３，　［３］王钦．扁平化管理三道坎［Ｊ］．中国电力企业管理，２００５　（１１）：６２．　［责任编辑：任云丽］