“互联网+”背景下商业银行网络金融业务发展方向
目录
前 言 .............................................................................................................................................. 3 一、金融互联背景下商业银行面临的机遇与挑战 ....................................................................... 4
1.1商业银行面临利率市场化进程中利差不断缩窄的经营挑战。 ..................................... 5
1.1.1利率定价能力面临考验 .......................................................................................... 5 1.1.2风险管理难度加大 .................................................................................................. 6 1.1.3经营风险凸显 .......................................................................................................... 6 1.1.4资本补充压力增大 .................................................................................................. 7 1.2互联网金融崛起冲击传统银行零售业务 ......................................................................... 9
1.2.1互联网银行 .............................................................................................................. 9 1.2.2互联网保险 ............................................................................................................ 10 1.2.3第三方支付 ............................................................................................................ 11 1.2.4货币基金 ................................................................................................................ 11 1.2.5 P2P产品 ................................................................................................................ 13 1.3数字一代崛起，将成为互联网金融的主力客群。 ....................................................... 14
1.3.1生活消费互联网化 ................................................................................................ 14 1.3.2时间碎片化 ............................................................................................................ 16 1.3.3被压抑的金融需求 ................................................................................................ 16 1.3.4潜力客户群体 ........................................................................................................ 16 1.4消费驱动型经济促进银行零售业务发展 ....................................................................... 17 二、我国商业银行网络金融业务存在的问题 ............................................................................. 18
2.1业务种类少 同质化明显 ................................................................................................. 18 2.2 专业人才缺失 .................................................................................................................. 18
2.2.1教育方式及就业方向的原因 ................................................................................ 19 2.2.2新兴行业扩展迅速对相关人才的需求量大 ........................................................ 19 2.2.3缺乏相关人才评判标准 ........................................................................................ 19 2.3系统落后........................................................................................................................... 20 2.4各商业银行务发展水平参差不齐 ................................................................................... 21 三、国外商业银行网络金融业务成功的经验及启示 ................................................................. 22
3.1 ING Direct通过精准定位开展直销商业银行业务 ...................................................... 22
3.1.1清晰的目标客户群 ................................................................................................ 22 3.1.2注重简单的客户体验 ............................................................................................ 23 3.1.3独立的品牌营销 .................................................................................................... 24 3.1.4长远的经营理念 .................................................................................................... 25
3.2澳洲联邦银行通过IT系统建设及手机应用的做法 ...................................................... 25
3.2.1利用云架构建设IT系统，支持业务战略 ........................................................... 25 3.2.2通过手机互联网应用扩大传统业务 .................................................................... 26 3.3西班牙对外银行通过跨界数据应用及收购发展互联网金融 ....................................... 26
3.3.1利用跨界数据应用推广营销 ................................................................................ 26 3.3.2通过收购快速发展互联网金融 ............................................................................ 27 3.4法国BPCE银行发展社交支付 ........................................................................................ 27 3.5启示 .................................................................................................................................. 28
3.5.1客户洞察 ................................................................................................................ 29 3.5.2学习借鉴 ................................................................................................................ 30 3.5.3先发制人 ................................................................................................................ 31 3.5.4积极试错，持续创新。 ........................................................................................ 32 3.5.5底盘能力建设 ........................................................................................................ 32 3.5.6问题清单 ................................................................................................................ 33
四、我国商业银行网络金融业务的转型模式 ............................................................................. 34
4.1创新经营方式，进军电商平台 ....................................................................................... 34 4.2加强跨届合作，谋求互惠共赢 ....................................................................................... 35 4.3开辟业务新模式，建立直销银行 ................................................................................... 36 4.4建立一站式平台，提高综合服务 ................................................................................... 36 五、直销银行是我国商业银行网络金融业务发展的关键 ......................................................... 37
5.1发展直销银行的优势特点 ............................................................................................... 38
5.1.1直销银行有别于传统电子银行 ............................................................................ 38 5.1.2我国直销银行正处于起步阶段 ............................................................................ 38 5.1.3直销银行能够满足“数字一代”对便捷、卓越体验、物有所值的金融产品及服务诉求 ............................................................................................................................. 40 5.1.4直销银行实现低成本运营 .................................................................................... 41 5.1.5直销银行是中小商业银行额外、稳定的资金来源 ............................................ 42 5.2直销银行运营模式 ........................................................................................................... 43 5.3直销银行的成功要素 ....................................................................................................... 45 5.4符合我国银行业发展现状的直销银行模式 ................................................................... 48
前 言
在未来我国经济发展的新常态下，商业银行将面临更加具有挑战的宏观环境，其中信贷风险加剧，金融脱媒，利率市场化，互联网金融的兴起势将削弱传统商业银行的竞争力。商业银行在经济新常态及数字时代的大背景下，战略转型显得尤为重要。
移动互联网的迅速发展为商业银行带来了新的机遇。中国正以前所未有的速度大步迈入移动互联网时代，无论是用户规模、基础设施、终端数量还是产业生态、技术支持都在过去10年间发生了翻天覆地的变化。移动设备普及率的爆炸性增长与基础设施的日臻完善都为移动互联网新经济的来临提供了基础条件，从而更进一步地推动了消费行为的移动互联化。移动互联网全方位的发展，正在以前所未有的广度和深度推动社会进步，孕育了创新型商业形态的演变，传统的商业银行经营模式亟需寻求转变。
“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。
2015年3月5日十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划，重点促进以云计算、物联网、大数据为代表的新一代信息技术与现代制造业、生产性服务
业等的融合创新，发展壮大新兴业态，打造新的产业增长点，为大众创业、万众创新提供环境，为产业智能化提供支撑，增强新的经济发展动力，促进国民经济提质增效升级。
近日来，农行推出的“刷脸取款”创新举措刷爆了我们的朋友圈，人们惊呼，“看脸时代”真的来了。其实随着互联网金融的发展，以大数据、云计算、人工智能、区块链等为代表的新技术已经在重塑金融业态，移动支付、人工智能等新技术正在深刻影响和改变我们的生活。面对金融科技的迅猛发展和新一代客户群体的崛起，以客户为中心的商业银行，也在积极谋求金融与科技的交融发展。
一、金融互联背景下商业银行面临的机遇与挑战
在传统金融业务往来中，商业银行发挥着不可或缺的金融中介作用，这也主要源于商业银行的两大功能：一是资金清算功能，银行作为货币流通的媒介，通过银行间搭建起的清算、支付系统，能够完成银行与客户、银行与同业间的清算，同时也能降低资金融通的交易成本；二是信息中介的功能，银行通过在办理业务过程中收集客户信息，经过处理能够将资金拥有者与资金短缺者的信息进行分类整理，并加以综合运用，从而缓解了两者之间天然存在的信息不对称问题。
移动互联网的高速发展深刻的影响着每一个行业，商业银行所面对的市场经营环境也随之不断迁徙变化。在新常态及数字时代，银行业的机遇与挑战共存。商业银行必须因势利导，实现战略转型，以实
现长期可持续发展。
1.1商业银行面临利率市场化进程中利差不断缩窄的经营挑战。
中国金融改革的攻坚正逐步走向深水区，利率市场化不可逆转，商业银行未来如何应对息差收窄、稳定负债成本、实现稳健运营就是首要挑战。我国的利率市场化从1996年开放同业拆借利率开始，目前已经进行到了改革的最后阶段。现我国仅存款利率上限限定为基准利率的 1.2倍，贷款利率的下限已经取消。央行在会议上明确表示目前仅需要两到三个政策工具来引导短期和中期利率，并明确利率市场化预计将在两年内完全完成。这使得我国商业银行的转型面临着时间的紧迫性和改革带来的冲击与挑战。
1.1.1利率定价能力面临考验
在贷款定价上，目前大部分中小银行尚未建立统一的定价机制，往往是总行参照市场竞争情况，制定一套定价体系，根据客户群体特征实行基准利率或统一上浮一定比例，基本上难以根据客户风险、期限、抵押品、资金成本、运营成本等实现逐笔定价。在存款定价上，中小银行一般是根据客户种类和产品种类，利用客户行为模型，分析各类存款的沉淀率、沉淀期限、利率敏感性，根据资产负债的匹配需要进行组合层定，最后在资金转移价格的基础上，扣除运营成本和操作风险成本，确定客户存款利率基准，难以做到主动、逐笔、客户化
的定价。全面放开存款上浮上限，存款利率幅度将增加银行的负债成本，增加银行业短期运营的压力。
1.1.2风险管理难度加大
在利率市场化以后，利率波动的频率和幅度将会提高，并使利率的期限结构变得更加复杂，管理利率风险的难度逐步增加。国内利率衍生金融工具市场尚不成熟，无法运用表外手段对冲利率风险，这样就只有依靠表内调节，即通过改变资产负债的结构来改变利率敏感性缺口大小。目前商业银行在表内负债调节中仍处于被动地位，因此加强对资产业务的利率风险管理就显得至关重要。利率市场化还带来信用风险。利率市场化进程中的逆向选择和道德风险会使潜在的信用风险逐步增加。信息不对称使得银行不能完全观察到借款项目的风险程度。当银行调高贷款利率，利率的提高将产生两种作用：一是高贷款利率会拒绝低风险的借款人，因为面对银行高利率只有那些高风险高回报的借款人才会借款，极易产生逆向选择。二是高贷款利率会刺激借款人获得借款后从事高风险活动，引发道德风险。以上情况使贷款项目质量整体下降，增加未来违约的信用风险。
1.1.3经营风险凸显
利率市场化后，中小银行通过提高贷款收益率缓冲存款成本上升所带来的不利影响，这是以提高风险容忍度为代价的，将导致竞争力弱的中小金融机构逐渐被边缘化，甚至被淘汰出市场。
1.1.4资本补充压力增大
银行资本补充渠道分为内源融资和外源融资两种。内源融资是指通过提高自身盈利能力来补充资本，外源融资是指利用股权资本、债务类工具、混合型权益等各外源资本工具进行资本金的补充。利率市场化影响商业银行资产负债结构，给资本管理带来风险。利率市场化使商业银行的利润下滑，降低了商业银行的资本积累能力，对商业银行满足资本充足监管要求带来一定程度的风险。相较大型银行，中小银行更加依赖内源融资来补充资本。利率市场化后，净息差收窄必将影响中小银行留存收益，若维持内源融资规模不变，只有提高利润留存比率。但目前中小银行的利润留存比率普遍高于70%，进一步扩大留存比率空间非常有限。
根据发达国家的经验，利率市场化导致对存贷款的竞争更加激烈，活期存款定期化和货币基金争夺部分存款，由此带来的存款成本上升和贷款收益下降肯定会对银行的利息收入造成一定的冲击，体现在损益表上就是存贷利差逐渐缩小。目前我国商业银行的存贷利差大部分已经降到百份之三以内，一般利率市场化期间和结束初期商业银行的存贷利差都有进一步缩窄的空间，就国际经验来看，利率市场化完成时美国存贷利差约为百份之五，日本约为百份之二，韩国在百份之一左右，这说明我国的利差水平还将继续下行。当然除了利率市场化之外，包括金融市场的发达程度、市场的竞争程度、和金融体制的管制水平等在内的各类因素都将影响利差的大小。从这些因素来看，我国
的金融市场发达程度和竞争程度在逐渐加剧，金融监管对价格的调控将更加市场化，这都为利差缩窄提供了证据支撑。
美、日、韩三国利率市场化期间存贷利差变化（%）
而中小型银行在应对利差缩窄环境时所处的相对劣势集中表现在两个方面，包括（1）服务区域及半径受限。在网点数量上，大型银行远远领先于股份制银行和城商行，大型银行即使存款利率低于同业对手，网点所带来的便利性依然能够使其保证一定的储户数量，反观中小银行即使在存款的价格上有一定吸引力，由于网点较少，就不能保证对储户的吸引力；（2）收入结构单一。我国大型银行的中间收入占比也相对更高，中小型银行，特别是城商行，仍然未能对依赖传统存贷款的模式做出有效调整，在应对利率市场化时处于劣势。
1.2互联网金融崛起冲击传统银行零售业务
相较发达市场，中国银行业受到来自互联网金融冲击尤甚，商业银行所面对的市场竞争更加激烈。
互联网金融是指以依托于支付、云计算、社交网络以及搜索引擎等互联网工具，实现资金融通、支付和信息中介等业务的一种新兴金融形式。目前业界对互联网金融业务的探讨主要集中于互联网银行、互联网保险、第三方支付、货币基金以及 P2P 产品等，其中又以第三方支付和货币基金对银行业的冲击最大。
1.2.1互联网银行
2014年银监会正式批准符合一定资质的民营企业开办民营银行，我国的银行业正式打破了国资垄断。腾讯公司和阿里巴巴集团参与了民营银行的创建，互联网银行随着民营银行的获批而诞生。
目前，互联网银行主要有腾讯公司参与筹建的微众银行和阿里巴巴集团参与创建的浙江网商银行，目前两家银行均已开业。互联网银行虽然可以吸收存款，但是由于银监会尚未批准相关的开户流程，目前其只能借助于传统银行的接口，通过发行理财产品的方式获取资金。在贷款方面，两家互联网银行均专注于小微企业贷款，单笔贷款额度不超过100万元。
目前互联网银行在业务上受到的限制和约束较多，其社会效应
远低于预期。2016年两会期间，银监会相关负责人再次强调，互联网银行的经营模式应与传统银行有差异，互联网银行的发展继续在探索中前行。
1.2.2互联网保险
互联网保险，指实现保险信息咨询、保险计划书设计、投保、交费、核保、承保、保单信息查询、保全变更、续期交费、理赔和给付等保险全过程的网络化。
2013年由蚂蚁金服、腾讯、中国平安等知名企业发起成立的众安保险公司成立并开业，中国第一家互联网金融保险公司诞生；2016年2月，中国保监会正式批准易安财产保险股份有限公司成立，中国专业互联网保险公司增至4家。
虽然互联网保险公司的注册审批较为严格，目前互联网保险公司数量及保费余额发展在不断加速。
1.2.3第三方支付
目前在第三方互联网支付市场上，蚂蚁金服旗下的支付宝和腾讯公司旗下的微信支付占据绝对优势，两家公司合计占据超过90%的支付市场。随着行业的竞争加剧，目前第三方支付公司已经不仅仅满足于提供支付服务，多元化发展已经成为其增强核心竞争力的“秘密武器”，以支付宝和微信支付为代表，理财服务也是这两家公司的核心业务。一方面互联网公司的支付平台对银行的支付结算业务形成了外部冲击，另一方面大型互联网企业往往以自己的第三方支付平台为支点，向包括贷款领域、投资理财领域、保险领域等在内的传统金融领域进行渗透。
1.2.4货币基金
代销系“宝宝”和第三方支付系“宝宝”的货币基金，分流了大量的银行存款。而货币基金百份之九十的投资标的是银行的协议存款，较高的利率进一步推高了银行存款负债成本。
在余额宝大获成功之后，各个互联网公司纷纷推出各自的货币基金“宝类”产品，如腾讯的理财通，百度的百发百赚，京东的小金库等。在这些产品的带动下，截至2016年三季度末，83只互联网“宝宝”产品对接的68只货币基金的总规模为16，351.49亿元，其中余额宝的规模为7943.88亿元。目前我国的货币基金市场规模已经突破六万亿元，今年上半年货币市场基金仍在快速增长，尤其七月份就增加了7000多亿元。掌管1.24万亿现金市值的天弘基金，已经超越工银瑞信，首次登顶公募管理费榜首。旗下最大的产品天弘余额宝货币基金，其6月底规模为1.43万亿元，同比增长75%；余额宝管理费也激增至16.9亿元，同比增加51.4%。
货币基金规模
货币基金市场规模目前相当于我国存款规模的百份之一点八。美国在利率市场化完成的1985年，货币基金和活期存款分别占存款的比例为百份之八点一和百份之十八点一，说明我国未来一段时间
内货币基金还有着广阔的发展空间。
1.2.5 P2P产品
P2P是指民间“个人对个人”之间的借贷，起源于孟加拉国。2006年，专注于P2P线下小额理财和贷款业务的宜信公司首次将P2P小额信贷引入国内，2007年中国首家互联网P2P小额贷款公司拍拍贷成立。2015年底，宜信旗下的子公司宜人贷在美国公开上市交易，成为国内首家上市的互联网金融公司。
P2P自2012年的200家激增到2016年的近4，000家，4年翻20倍。成交 规模从最初2011年的84.2亿元，到2015年10月已经实现了7，000多亿的总体成交。截至2016年5月，P2P网贷历史累计成交量达20，361.35 亿元，突破2万亿，而第一个万亿规模在 2015年10月才刚刚突破， P2P网贷正在飞速发展。
P2P行业迅速发展的同时，也遭受着社会的质疑。根据宜人贷上市招股说明书显示，通过宜人贷借款的年化成本最高接近50%，P2P公司给投资人提供高收益回报率的同时，遭受了放高利贷的质疑；此外，P2P行业出现了诈骗、跑路、经营不善等现象，给投资人造成了巨大的损失，以e租宝为例，其待收余额超过500亿元，全国超过90万名投资人面临本金无法收回的损失。
尽管P2P行业受到较大争议，但根据网贷之家发布数据显示，当前P2P投资人的数量已经超过了保险用户，成为仅次于银行理财
的第二大参与群体。
因此，中小银行同样应该做好应对互联网公司分流存款的准备。
1.3数字一代崛起，将成为互联网金融的主力客群。
中国已经迈入移动互联网时代，截止到2016年12月，中国使用网上支付的用户规模达到4.75亿，较2015年12月，网上支付用户规模增加了5831万人，年增长率为14%。中国网民使用网上支付的比例从60.5%提升至64.9%。其中，手机支付用户规模增长迅速，达到4.69亿，年增长率为31.2%，网民手机网上支付的使用比例由57.7%提升至67.5%。随着国内互联网普及率不断提升，年龄为20-50岁的消费者已经崛起成为“数字一代”，表现出如下特征：
1.3.1生活消费互联网化
“数字一代”的生活极度依赖互联网。根据调查中国网民平均每周上网 25.9 小时，相当于每年在网络上花费 57 整天。电子商务孕育了数字一代的线上消费行为，据《中国互联网络发展状况统计报告》统计，截至2017年6月，我国网络购物用户规模达到5.14亿，相较2016年底增长10.2%，其中，手机网络购物用户规模达到4.80亿，半年增长率为9.0%，使用比例由63.4%增至66.4%。《报告》还指出，截至2017年6月，我国网上外卖用户规模达到2.95亿，较2016年底增加8678万，增长率达到41.6%。其中，我国手机网上外卖用户规模达到2.74亿，增长率为41.4%，使用比例达到37.9%，
提升10个百分点。其中，中国移动网购用户主要分布在二线城市，占比高达46.3%；一线城市占19.5%；三四线城市占比22.4%；乡镇级城市占比为11.8%。
手机网络购物和手机网上外卖用户规模及使用率增长
1.3.2时间碎片化
“数字一代”生活节奏快，工作时间长。根据中国白领互联网使用调查，数字一代工作负荷较重，百份之七十六的人需要加班，其中有百份之五十的人需要加班超过一个小时。随着城市的扩张，数字一代通勤时间也大大增长，百份之六十九的人每天有超过 1 小时花在路上。这极大地压缩了数字一代的闲暇时间。事实上，有百份之八十六的人每天闲暇时间不超过 6 小时，而这其中大部分时间是碎片化的通勤、餐馆等位的时间。
1.3.3被压抑的金融需求
同时，数字一代也是受到金融压抑的一代，过去的30年中，中国的金融市场受到严格的管制，金融市场发展不够、金融商品较少、居民储蓄率高，在投资回报率、产品种类、产品服务上，远不能满足日益增长的金融需求。在监管允许的条件下，数字一代对增值保值的金融产品有着较高需求。
1.3.4潜力客户群体
数字大众富裕一代规模巨大，作为目标客群是商业银行业务新的增长点。随着城镇化进程不断推进，普及率不断提高，估计中国“数字大众富裕一代”人口将在 2019 年末达到 2.77 亿,其中百份之十二集中在一线城市。庞大的“数字大众富裕一代”人群对简而不繁、随时随地的消费形式有着巨大的需求，数字大众富裕一代
人均持有的金融资产规模预计将从 2016年的7万元，增长至 2019年的9.3万元。届时金融资产市场总体量将达到25.7万亿，为银行的发展创造巨大的机遇。
1.4消费驱动型经济促进银行零售业务发展
未来中国经济增长方式将由投资驱动逐渐转型为消费拉动，这也为商业银行零售业务的发展提供了转型机遇。
“十二五”规划明确提出，把扩大国内需求特别是消费需求作为宏观调控的基本出发点，力促经济增长由主要依靠投资和出口拉动，向消费与投资、内需与外需协调拉动转变。“十二五”规划期内社会消费品零售总额将保持百份之十五的年复合增速，居民消费率也将由期初的百份之三十五提高到百份之五十至百份之五十五。未来一段时间，中国经济总体上仍然处于结构调整的状态，经济增长方式将逐渐由投资驱动向消费驱动靠拢。
2007年消费对经济增长的贡献率首次超过投资。2010年作为经济增长方式的拐点，消费增速首次超越投资增速。宏观经济形势的变化给商业银行零售业务的发展提供了转型机遇。
城乡居民收入的增长有利于推动消费升级。来自国家统计局的数据显示，2016年我国居民可支配收入为 23821元，从2010年开始一直保持年均百份之十点九的增长速度。此外，2008年开始在全国城乡普遍实行免费义务教育，加快建设覆盖城乡居民的医疗保障
制度，完善社会保障体系和救助体系等各项社会保障措施的逐步落实到位，都有利于稳定消费信心，进而促进消费的增长。
二、我国商业银行网络金融业务存在的问题
2.1业务种类少 同质化明显
目前我国商业银行开展互联网金融业务主要还是以跟随、模仿为主。而模仿对象主要为互联网企业和国外商业银行，就我国商业银行自身来讲，创新能力是十分不足的。2013年被称为互联网金融的元年，而标致时间则为阿里巴巴推出“余额宝”业务，由此可见我国的互联网金融的序幕是由互联网企业拉开的。商业银行受到“余额宝”的刺激与启发，陆续发行自己的类余额宝产品，银行这些“宝宝”类产品，虽然在流动性上有一定创新，但大多业务实质与“余额宝”完全一致，均是以货币基金作为背后投资物，并无本质创新。于此同时更具创新精神的互联网行业已经将投资物从货币基金进一步扩大至债券、票据等，实现了收益率的进一步扩大。
2.2 专业人才缺失
互联网金融是一个互联网应用与金融行业交叉的新兴领域，该领域涉及网络应用程序开发、软件工程、商业银行知识以及金融工程、金融创新等多个知识领域。互联网金融领域相关人才在现阶段的缺失
具有一定的必然性。但造成互联网金融人才缺失的原因仍然是多方面的。
2.2.1教育方式及就业方向的原因
一方面我国传统高等教育一直将计算机科学技术与金融学作为两个完全没有交集的教育方向，几乎没有同时具备两方面知识的教师队伍，甚至很多非综合性大学都不同时具备两个方向的专业，因此造成我国大学生在校教育阶段同时接受两方面教育的可能性极地。另一方面计算机系毕业生除从事金融系统开发工作或者金融系毕业生从事银行科技部或电子银行部工作外，在未来的职业成长中也很难实现学科领域的交叉。
2.2.2新兴行业扩展迅速对相关人才的需求量大
互联网金融作为一个新兴行业近年来得到了迅速的扩展，因此无论在系统建设、产品研发以及营销推广等领域均有很大的人才需求量，这进一步造成了相关人才缺失的局面。英才网联旗下金融英才网数据显示，金融互联网人才需求步入快速增长期。截至2017年10月，互联网金融人才需求同比增幅超过55%
2.2.3缺乏相关人才评判标准
与众多传统行业具有明确的培训、资格认证体系相比，互联网金融行业没有明确的认证体系，对于人才需求的标准也很难界定。智联
招聘南京高端人才发展顾问吴旭冰认为，金融与互联网之间的联系越来越紧密，无论是传统金融还是偏向互联网的金融企业，亟需的是复合型人才，即既要懂互联网思维，又要懂金融方面的知识；在个性上既要有金融专业的沉稳、理性，又要有互联网的高效、自由。因此总体看互联网金融方面人才综合素质要求较高，但评判鉴别尚缺乏客观标准。
2.3系统落后
我国银行也长期处于封闭经营的局面，导致我国各银行客户数量和交易量的增长相对稳定且可控，信息系统主要服务于网点使用及本行用户的网银使用，另外我国商业银行经历了长期的改制过程，很多商业银行核心系统建设长期围绕着大集中的方向进行，因此银行核心系统在交易的并发处理能力的设计上普遍不高且高度集中扩展性较差，另外我国商业银行核心系统的超期服役现象普遍存在。这些现状严重的制约了商业银行在互联网金融领域的发展。在互联网金融时代，银行的服务目标不再是原有的本行用户，且交易规模的不可预测性大大增加， 2016年双11淘宝天猫活动开始1分钟交易笔数达到30多万笔，3分钟交易额达到40多亿，这样的交易规模是目前任何一家传统银行的支付系统无法承受的。另外银行长期的系统建设基本都是以特定的业务系统为建设和改造核心，随着业务品种的不断丰富，交易内容的日趋复杂，越来越多的银行开始面对开发工作量急剧加大，现有交易复用性差，各系统形成信息孤岛等诸多问题，这些问题也极
大的限制了商业银行系统开发的速度，从而无法适应互联网金融快速、及时响应市场需求的要求。
系统落后的现状在我国中小银行由为突出，银行信息系统建设是每个银行重要的投入，但系统建设成本投入的效率与用户数密切相关的，因此地方性中小银行在系统建设投入方面很难达到全国性银行的水平。以网银系统为例一般来说股份制银行在网银的程序开发、设备采购等前期投入就高达数亿元，而很多地方性中小银行的网银系统的投入都在百万级能够达到千万级就很不错了，因此用户经常会遇到中小银行网银系统兼容性差、操作复杂不够友好等诸多问题，这与投入水平是密切相关的。
2.4各商业银行务发展水平参差不齐
我国商业银行在互联网金融领域的发展水平参差不齐，银行间差距较大，总体来讲股份制商业银行发展水平较高，系统建设和宣传营销方面投入加到；国有大行虽然在不存在技术实力问题，但经营相对保守，在互联网金融方面普遍处在尝试性开展阶段；而地方性中小银行除少数发展水平较高外，多数中小银行普遍发展水平较低或仍然处于盲区。
我国商业银行互联网金融的发展一方面受到银行自身系统建设成本的限制，但更多取决于银行的经营思路。比较典型的例子如包商银行，其性质为区域性股份制银行，且所处区域也并非我国经济发达
区域，金融氛围相对也不浓厚。但其自身经营思路清晰、注重创新，竞争力在城商银行中长期排名前列，推出的全新互联网金融平台小马银行，迅速获得市场认可，其创新步伐走在了很多大型银行的前面。
三、国外商业银行网络金融业务成功的经验及启示
3.1 ING Direct通过精准定位开展直销商业银行业务
ING Direct是目前世界范围内最为成功的直销银行之一，由荷兰国际集团 （Internationale Nederlanden Group，简称ING）于1997年在加拿大首先设立，该银行没有物理网点，完全靠网络进行主要针对零售业务的销售。在获得成功之后，ING Direct迅速将其商业模式复制到美国、西班牙、法国、德国、英国等全球多个国家。虽然在2008年国际金融危机之后ING Direct分别出售了其在北美和英国等多处的直销商业银行业务，转而专注欧洲业务发展，但其成功的商业模式依然为业界所认可。该银行的成功经验值得借鉴。
3.1.1清晰的目标客户群
ING Direct经过调研将目标客户群锁定为30—50岁的中等收入上班族。这个群体的特点是：有家庭和子女，因此有储蓄意愿，且重视利息高低；其次日产工作繁忙，不希望复杂的金融服务耗费大量时间；最后该客户群具有网络使用习惯，愿意接受网络形式的金融服务。
通过精确的目标客户定位，ING Direct能够准确的以有限的资源提供独特的服务满足了这类客户群体的金融需求，从而使得客户数量快速增长，在开始营业6个月后，其客户数量已超过10万人。
3.1.2注重简单的客户体验
“简单”可以被视作ING Direct的精髓。一方面ING Direct坚持提供简单的产品，在其直销网站上仅提供简单且有限的金融产品及服务，这些金融产品与服务主要集中在储蓄产品和抵押贷款产品等基本的银行零售业务方面，这种做法直接带来的好处就是极大的降低了该银行在复杂金融产品研发、管理上对高级金融人才的需求量及相关成本。另一方面ING Direct的“简单”，体现在了用户操作的体验上，作为一家纯网络的银行，ING Direct提供全系列远程服务（邮件、7 天 24 小时电话和网上实时聊天），各种网上金融服务操作便捷，开户不超过5分钟，通过简单而健全的用户体验从而直接吸引了大量的目标客户。
于此形成鲜明对比的是美国保险电子商务站点InsWeb，其主要盈利模式是为消费者提供多家合作保险公司的产品报价，帮助消费者作出购买决定，从中收取费用。但由于保险产品大多比较复杂，导致绝大多数保险产品无法依靠互联网销售，从而导致业务很难扩大，最终被收购。
3.1.3独立的品牌营销
ING Direct品牌建设强调与行业传统模式的脱离，并紧密围绕这一不同与市场沟通，以大胆、动态、活力和新鲜的姿态呼吁公众储蓄。ING Direct营销致力于传递为客户带来的收益，包括技术、体验和情感三方面。在技术层面的收益主要有：利率高，开户便捷，5分钟即可设置，储蓄没有最低存款金额限制，无储蓄/存单费用，服务手段则可通过网络和电话处理，通过与活期账户关联获取资金，安全无忧，储蓄在联邦存款保险公司有保险保障。在体验层面的收益主要有：为客户提供优惠费率，不必担心最低限额要求，快速和方便地访问信息和设置，通过与活期账户关联获取，易于尝试，信任存款安全。在情感层面的收益主要有：聪明/明智——赚取高额年化利率，可在有限产品范围迅速作出决定，现代/年轻——远离传统银行传统模式，自信——方便、快捷的界面，使用简单，不必担心产品决策，容易理解。 独立的品牌及营销给ING Direct带来了与传统银行不一样的形象，于此同时ING Direct 通过自身线下的咖啡馆给用户提供了真实存在感，以及面对面的金融咨询机会，从而更加提升了自身品牌的形象和服务能力。
在独立的品牌形象方面，我国的商业银行也已经开始借鉴，例如包商银行起直销银行命名为小马银行，平安集团旗下也推出了其全新直销银行-橙子银行。
3.1.4长远的经营理念
ING Direct在世界各地一般都可以成为目标国家首位的直销银行，但其从设立到盈利通常会利用三年时间来实现盈亏平衡。从这一点上看，ING Direct有着较我们国内银行更扎实的推广、铺垫，而少了一份浮躁和急功近利。
3.2澳洲联邦银行通过IT系统建设及手机应用的做法
澳洲联邦银行是澳大利亚的一家主要银行，位列澳洲四大银行之一。澳洲联邦银行素以经营稳健著称，享有全球的声誉，是全球长期信用评级在AA以上的八家银行之一。虽然澳洲联邦银行资产只有花旗银行的三分之一，但市值超越花旗、渣打等知名国际银行。其在互联网金融领域也有很多值得借鉴的地方。
3.2.1利用云架构建设IT系统，支持业务战略
澳洲联邦银行构建了云计算平台，其目标不仅是能安全地将公云上的服务提供到联邦银行内部，而且能将联邦银行内部的私云服务提供给旗下的各银行实体，甚至提出将来可以利用云计算平台为其他银行或企业提供创新的云计算服务。
其IT建设很好的支持了其实体业务的发展，针对澳洲地区银行间竞争激烈，本地市场趋近于饱和，因此其业制定了主要靠外延式增长的策略，他们先后购入西澳银行、新西兰ASB银行，并参股中国
的齐鲁银行、杭州银行，在河南开设村镇银行，并准备在亚太地区购买更多的地区性银行。这些购买来的银行对外仍然保持独立的品牌和运营风格，但企业内部则使用同一套IT系统(包括核心、渠道、卡、信贷等系统)，为不同风格的银行实体提供服务。
3.2.2通过手机互联网应用扩大传统业务
澳洲联邦银行提供一款行动应用程序，把“增强现实”（augmented reality）的技术用在房屋购买上。找房子的人只需用智能手机自带的相机对准某个房屋对象，详细的房产信息就会显示出来，并为每月应缴的房贷与保险金额做出估计。这个应用程序范围涵盖了澳洲95%的房地产，目前每个月房产搜索量已达到了两万笔。这款应用程序配合其在房屋贷款上丰富、灵活的多种贷款形式，短时间内获得了巨大的成功，使其传统房屋贷款业务快速发展。
3.3西班牙对外银行通过跨界数据应用及收购发展互联网金融
西班牙对外银行是西班牙第二大银行，也是拉美地区投资额第二大的金融机构。作为一家全球金融服务提供商，西班牙对外银行在超过30个国家设有分支机构，服务于4700万个人客户和公司客户。
3.3.1利用跨界数据应用推广营销
西班牙对外银行一直都在应用汽车网站TrueCar的数据，为他们
的美国顾客提供汽车实际卖出价格（而非官方定价）的信息，让顾客在买车时更方便议价，同时再向顾客推销自家的汽车贷款和车险方案。该银行的创新实验室还打算在其他国家更进一步，派出买车交涉专家帮助顾客砍价，因为他们手上握有大量真实的车价信息。
3.3.2通过收购快速发展互联网金融
西班牙对外银行以1.17亿美元，收购网络银行Simple。一方面通过收购可以获得Simple在美国的客户，以及Simple在互联网金融领域的技术积累，另一方面西班牙对外商业银行务范围覆盖全球40多个国家地区，从收购Simple所获得技术、经验可迅速国际化，从而获得更大的收益。
3.4法国BPCE银行发展社交支付
法国BPCE银行推出一项电子钱包服务，通过该服务，客户能够以发送Twitter信息（“推文”） 的形式进行转账。依靠Twitter的开放软件标准（open software standards），该服务得以实现，而这也是银行和金融服务机构借 助科技的力量进行银行创新以及为客户提供新服务的发展趋势的一个组成部分。
值得说明的是我国互联网企业腾讯基于微信也实现了类似的功能，另外在此基础上于2014年1月27日推出红包应用，该功能通过微信以及财付通支付实现可以红包在朋友圈的发放、查收发记录和提现。从2013年除夕开始，至大年初一16时，参与抢微信红包的用户
超过500万，总计抢红包7500万次以上，领取到的红包总计超过2000万个，平均每分钟领取的红包达到9412个。该功能的应用极大的存进了微信支付的普及，对互联网金融时代的营销具有很强的借鉴意义。
在当今互联网时代，社交网络已经成为人们生活中不可或缺的一部分，通过社交网络拉近了人与人之间的距离。1967年，美国哈佛大学的心理学教授斯坦利·米尔格兰姆提出了“6度分隔”假说，假说指出任何人与人之间建立联系大约只需6步。而社交网络的出现实现了，不同群体之间的融合沟通，大大增加了人与人之间建立联系的可能。因此信息在社交网络的传播具备极高的效率，是未来营销的重要渠道。
3.5启示
中国银行业正处于一段充满活力且令人激动的时期，数字化进程不断提速，政府监管日益开放，消费者对各类银行产品及服务的态度也根据其各自的需求而持续转变。然而，行业竞争亦会变得格外激烈，前进的道路障碍重重。通过总结外国银行的成功经验，商业银行应积极创新来满足客户需求并应对行业挑战。为此，我们分析并总结了致力于在创新模式方面有所建树的银行亟需关注的五大重点领域，以确保其在未来的竞争中脱颖而出。
国外银行发展经历的三个阶段
3.5.1客户洞察
了解消费者需求是满足此类需求的创新业务模式的关键所在。为了深入、准确、完整地洞察消费者需求，银行从业者必须建立和培养以下能力：追求了解客户洞察的空杯心态、构建合理的渠道和组织架构以获取客户真实想法的能力、开展高效的产品与服务营销以及消除客户对个人信息安全等问题的顾虑。
在金融机构致力于实现 以客户为中心的大数据时代，精准的数据洞察格外重要。
精准的客户数据为金融机构在目标客群选择、客户营销和风险管理等方面提供了有力的支持。
马来西亚RHB Easy Bank是以客户洞察为基础实现业务模式创新突围的成功典范之一。这家银行在相对集中的银行市场中位居中游，
但它发现，传统银行未能很好地满足大众客户群的需求，甚至通过设定小额账户管理费等方式将客户拒之门外。RHB Easy Bank深入研究和了解了大众客户群的金融需求，并通过创新来提供与之匹配的简单产品和快捷服务。银行为大众客户提供简单的套餐式产品（个人贷款、储蓄账户、借记卡等），并确保此类产品价格透明、易于理解。银行同时采用自动化、 无纸化服务，客户无需填写大量的书面文件，即可快速开户和通过贷款审批。
马来西亚丰隆银行推出的Mach Bank则是另一个成功的案例。马来西亚的年轻客群极具吸引力，但他们的财务需求在现有的市场上未能得到很好的满足，丰隆银行发现并把握了这一宝贵的商机。Mach Bank根据年轻一代的特殊需求为其创建并提供一系列时尚、便捷、高效的服务：如 无纸化 服务、自动审批流程、简明易懂的网页、财务规划建议和优惠折扣等一系列定制化产品。Mach Bank强调快速、简单好用的服务体验，给客户以个性化定制的感觉，成功扭转了消费者对银行原有服务的负面看法。
3.5.2学习借鉴
积极创新的银行业先锋还可以学习和借鉴电商、社交网络以及移动端应用程序等非金融机构在数字化时代提升客户体验的种种能力，如订单即时完成和即时配送、强大的搜索功能等。值得效仿的企业注重虚拟线上商店体验，允许客户分享图片并与市场营销及客服团队进行互动。它们还会通过游戏及类似的功能来增加客户的使用时间和粘
度 。
波兰mBank是向非金融企业学习的成功典范之一。mBank成立于2000年，是波兰第一家专业网上银行，但近年来它渐渐不敌海外及数字化能力更强的竞争对手。随后，mBank向领先的互联网企业对标学习并改进，最终在市场上脱颖而出。它所选择和借鉴的互联网企业既包括亚马逊和Zappos等领先的网上零售商，也包含Foursquare等社交媒体应用软件。mBank围绕网站的现有功能（如导航、展示、搜索与建议、结账等）进行差距分析，并以此为基础进行改进。
例如，mBa nk发现其网站与许多传统银行一样，使用以文字和表格为主的导航及展示，进而mBank便对用户界面展开全面的升级改造，将其打造成一个类似于Zappos的现代化虚拟线上商店（基于图像和线上交互）；针对原网站的搜索功能有限这一问题，mBank自主开发了一款类似Google的搜索工具，让客户迅速搜索所需信息，并在主屏幕上显示搜索结果；除此之外，银行还构建了一款整合度更高的资金管理与建议工具，开发了视频银行业务，并对网站的部分内容进行了游戏化设置等等。
3.5.3先发制人
反观历史，传统金融机构在新兴业务范畴中能力薄弱。然而，先行者往往在市场份额方面占据明显优势，在成为市场领导者的同时，更重视建立市场规则和标准。此外，金融机构在新业务范畴比传统行
业的市场集中度更高。在中国，先发制人的最佳案例非支付宝莫属。如今，支付宝已在中国互联网支付市场中占据了稳固的半壁江山。在全球范围内，Paypal借助ebay平台，抢先获得线上第三方支付的优势并主导至今。
3.5.4积极试错，持续创新。
成功的金融机构应积极以试点项目展示新模式的价值。它们应全力激发市场的积极反应，获得企业内部的支持，并争取更多资源推动新业务与新模式的发展。持续成功的企业还应积极审视自身的业务模式，在竞争激烈的环境下持续地寻求改变。作为波兰第一家纯数字化银行，由于市场竞争日益激烈，客户期望提升，mBank持续寻求改变，颠覆自身的数字化银行服务并获得了良好的客户反馈。
3.5.5底盘能力建设
构建低成本、精细化的内部运营体系是支撑创新模式顺利运转的根基。在这一领域内，企业需要采取的具体策略包括：
推行自动化、简洁化的流程与风控举措以适应创新型网点。 部署高新技术与快速响应系统以满足创新型业务要求，如通过强大的CRM系统来实现和提供个性化服务。
构建精简高效的人员与组织架构以支持低成本、高度灵活的服务模式。
Easy Bank是一个值得借鉴和参考的成功案例。该银行充分地考虑了各项流程和相关技术以提升其运营，通过简便的电子化申请、无纸化过程以及电子签署和智能识别系统等创新功能有效提升了客户体验，同时降低了网点成本。基于技术支持，银行还为不同渠道制定了明晰具体的流程，为向大众客户提供便捷服务而配置相应的风险管理措施，并有效总结IT需求、选择供应商以及动员测试团队，帮助RHB在零售银行业务领域内取得了突破性的成长。
阿里巴巴是另一个值得一提的成功案例。该公司通过灵活的组织来保持创新活力，而这正是支持阿里巴巴不断创新的重要根基。
3.5.6问题清单
纵观中国银行业所经历的转型与发展，目前所实现的业务模式创新仍具备以点带面的特征，神来一笔居多，模式创新的完整性和系统性有待加强。整个行业存在很大的改善空间，未来有望实现跨越式发展。经过总结分析，中国商业银行在“互联网+”背景下实现创新模式突围而必须思考的一系列问题：
是否拥有全面、深刻的消费者洞察？是否真正重视消费者心声？ 是否具备快速决策机制、雷霆手段和决心，能迅速建立先发优势？
是否容忍试错、包容探索？是否鼓励试点以尽快实现创新模式的
价值？
是否拥有强有力的技术与系统支持、精简和灵活的组织架构支撑、高效的运营流程、与有效的风险管控？
商业银行必须对上述问题作出肯定的回答，才有望克服重重挑战，驾驭瞬息万变的市场环境。
四、我国商业银行网络金融业务的转型模式
虽然在互联网金融的风险控制还不太完善的情况下，互联网金融还不能成为大众办理金融业务的主要渠道。但是，我们也看到互联网金融的快速发展使得商业银行的金融中介地位弱化，对商业银行的收入来源造成一定的冲击。面对互联网在各个领域的渗透，我国商业银行纷纷加强业务转型予以应对，面对互联网金融的挑战，商业银行高度重视网络对金融格局的改变，抓住发展机遇、深化改革创新、加快战略转型，以便更好、更快地融入互联网大潮中。
4.1创新经营方式，进军电商平台
目前，国有四大商业银行以及民生银行、交通银行等数十家银行都在涉足电子商务领域，如中国银行的“中银易商”、建设银行的“善融商务”、农业银行的“e商管家”、工商银行的“融e购”、交通银行的“交博汇”等，都有着各自的特色。银行系电商的出现不仅是银行对金融中介地位弱化的一种应对，更是进军互联网金融领域的一种探
索。在浩大的电商交易中，消费者购买商品的交易信息与支付结算信息都被第三方支付平台屏蔽，特别是快捷支付业务的推出，银行很难参与到交易核心业务，与消费者的接触仅局限在消费者付款的时候。在大数据和云计算的时代，谁掌握的有效数据越多，谁就能抢占市场制高点。
因此，如果传统商业银行想在互联网金融的浪潮中博得一席之地，就必须掌握足够多的数据来源渠道。通过深入分析消费者行为和企业需求，银行可以对金融服务进行大胆创新，创立线上线下一体化的营销平台，将银行业务、客户消费和个体商户的融资需求有机结合在一起，构建互利共赢的电子商圈营销体系以及综合平台系统和网络软环境，丰富服务内容、拓宽服务渠道。
4.2加强跨届合作，谋求互惠共赢
在互联网金融背景下，商业银行与互联网企业是竞争与合作的关系，面对来自互联网企业的挑战，商业银行应懂得与竞争对手建立互助互惠的合作关系，充分发挥各自的优势，积极开发更加符合人们使用习惯的金融产品，在竞争发展中取得互利共赢。商业银行与互联网企业的跨界合作有两种实现方式：一是实现客户资源的信息共享。互联网企业通过购物网站、第三方支付平台获取丰富的客户资源信息，而商业银行因为其多年的经营，累积了各行各业的龙头企业的信息。双方可以增加资源共享的力度、进行优势互补，从而实现精准的交叉销售。二是共同打造中小企业在线融资平台。由于中小企业较大型企
业融资更困难，因此中小企业为了获得融资愿意付出较高的融资成本，而银行从中小企业信贷业务获得更多的利差收益。商业银行通过借助互联网企业积累的大量交易数据库，发挥自身对于风险管理的优势，共同打造在线融资平台，有效发掘新的客户群，从而提升经营收益。 如北京银行与腾讯公司在互联网金融及“智慧城市”建设等领域开展深入合作，打造“全能智慧银行”；中信银行与百度公司推出中信百度贴吧认同信用卡，并同步在百度贴吧推出“3d金融服务大厅”，为数亿贴吧用户提供线上金融及支付服务。
4.3开辟业务新模式，建立直销银行
互联网企业做金融存在较高的交易风险和隐私安全问题，再加上央行征信体系仅对少数互联网企业开放，而商业银行具备发展互联网金融的人才和机制，开展直销银行能避免互联网企业的问题，充分发挥银行业优势。直销银行打破了传统网点在时间和空间上的范围限制，实现为客户提供全天候、不间断的金融服务，满足了客户的各种使用需求，已经取得显著成效的有民生银行和北京银行。下文我们将重点介绍直销银行模式。
4.4建立一站式平台，提高综合服务
由于互联网企业的金融业务知识与经营管理方面经验不足，目前互联网金融只能在金融业务的某个具体领域有所创新，增强客户粘性，在短期内还不足以能涉及到各类金融产品。互联网企业的这种缺陷恰
好是商业银行长久以来积累的业务优势，但商业银行要想在竞争中取得不败之地不仅要向互联网企业学习如何增强客户粘性，而且还要不断创新业务模式，在“以用户为导向”的互联网时代，商业银行可以网络上创建“一站式”的金融超市，方便客户根据自身需求自行选择金融产品和金融服务。要建立“一站式的金融服务”平台，商业银行可以从以下两个方面着手布局：一是整合信息服务提供商、支付服务提供商、电子商务企业等多方资源，推进与战略伙伴在更深层次的合作和业务联盟；二是疏通全流程的金融业务链条，将上下游资源进行整合，为客户提供资金流、信息流服务以及全场景金融解决方案，建立起互利共生的共赢关系。如平安银行的“万里通”积分平台和“一账通”账户平台就是典型的“一站式平台”的代表。
五、直销银行是我国商业银行网络金融业务发展的关键
面对移动互联时代消费者对响应快速、客户体验卓越、物有所值的价值主张青睐有加，直销银行利用其创新性，以客户为中心推出高质量的产品与服务，是银行业面对机遇与挑战，实现数字战略转型的重要手段。
5.1发展直销银行的优势特点 5.1.1直销银行有别于传统电子银行
直销银行是随着互联网技术的成熟而诞生的创新型银行，是指不设实体网点，通过电话、网站和手机客户端等线上媒介，实现业务中心与客户直接往来的银行。
直销银行虽然同样采取线上模式经营零售银行业务，但与现在广泛存在的电子银行有着本质不同。首先，在目标客户定位上，电子银行作为传统银行的渠道，面向不同层次客户，包括大众客户以及少部分高净值客户，提供多样性的服务，实现线下服务线上化,而直销银行通常定位于大众中的特定群体，提供有限的、标准化的产品与服务，一般仅包括存款、理财、基金、支付等几个品类，每个品类下产品有数种标准化产品。在组织架构上，电子银行一般是零售业务条线的渠道部门，依附于零售业务，而直销银行由于不同于传统零售业务的定位，在战略上与传统银行零售业务实现差异化。另外针对其目标客户，需有更短的决策链与快速的反应机制，通常以独立事业部制的形式存在，甚至成立独立法人。
5.1.2我国直销银行正处于起步阶段
直销银行的概念最早产生于 20 世纪 90 年代，是现代快速的消费方式以及高效的信息科技的产物。由于其不依赖物理网点的形式，成为业务扩展的有力手段。1995 年，Security First Network Bank
在美国成立，成为全球第一家网络银行。现存最为成功的直销银行 ING Direct 于 1997 年在加拿大首创，其创立目的旨在将 ING 集团的零售业务从欧洲有限范围拓展到全球。利用方便快捷、简单超值的存款产品，ING Direct 打开了海外市场。在加拿大 ING Direct 大获成功后，该模式被迅速复制，鼎盛时期在全球 9 个国家包括美国、加拿大、澳大利亚、德国、英国、奥地利、法国、意大利、西班牙均有业务。在 ING 直销银行最为成功的德国，其独立运营的 ING-Diba 成为德国三大零售银行。在澳大利亚，ING Direct 成为当地第五大零售储蓄银行。直销银行发展近二十年来，在各国银行业的市场份额已达百份之九至百份之十，且占比仍在不断扩大。
截至 2014 年 8 月在我国已经有 9 家银行推出了直销银行业务。2013 年9月，北京银行直销银行品牌发布，2014 年2月，民生直销银行、华润直销银行分别上线，2014年3月，兴业银行直销银行上线，2014年6月，包商银行与南京银行分别发布了“小马 Bank”与“你好银行”作为其直销银行品牌。2014年8月7日，平安银行宣布其在线零售银行业务和品牌“橙子银行”正式上线。2014年8月10日，江苏银行直销银行携“惠多存”、“开鑫盈”、“放心汇”、“容易付”等多款产品和应用正式上线。直销银行在上线后，客户总量、产品申购总额均呈现高速增长，其中民生银行直销银行客户总量在上线后短期内达47万户，主打产品“如意宝”申购额超过 470亿元，保有量达 141亿元。尽管已有多家银行推出直销银行业务，与在欧美发达国家的成熟发展相比，我国直销银行仍处于萌芽状态，业
务定位、操作模式仍不清晰，还有待进一步探索。
5.1.3直销银行能够满足“数字一代”对便捷、卓越体验、物有所值的金融产品及服务诉求
直销银行通常有以下特点作为其核心竞争力，符合规模庞大的数字一代的价值诉求：
数据
与传统银行的多而全的产品组合，面对各阶层的客户群体不同，直销银行针对特定用户群体，提供少而精的产品，同时也覆盖了存款、贷款、投资、支付的主要类别。直销银行依靠大数据作为其运营的关键一环，基于客户数据的分析，进行有针对性的产品开发，这些有限的产品能够精准满足客户需求。
纯线上运营
直销银行采取纯线上的运营模式，其渠道包括电话、网站和手机客户端等，从开户到产品购买的全流程都可以在线上完成。能够满足“数字一代”的移动化的需求。同时，呼叫中心为直销银行提供远程客户服务与营销支持，保证客户能够全天候得到服务。
产品与客户体验
直销银行产品在性价比上具有一定竞争力。由于直销银行省去了传统银行开设物理网点的固定投资，并将人工服务的成本大大降低，
可以让利于客户，提供性价比高的产品。直销银行注重客户体验，ING Direct 为客户承担使用各大银行 ATM 的手续费，使其成为了“网点”最多的银行，极大地方便了客户的取款与转账。民生银行直销银行一改传统电子银行的沉闷的界面与复杂的流程，采用温馨的界面，并逐步引导客户购买产品，只需四步就能完成从注册到产品购买的全部流程，方便了客户。简短的流程便于数字一代利用碎片化的时间。
快速
与传统银行的机构庞杂不同，直销银行通常采用扁平的组织架构，这就保证了它能够追随用户需求，及时对市场变化做出反应，满足“数字一代”对金融产品的精致需求。同时决策链大大缩短，也增加了银行整体组织的活力。
5.1.4直销银行实现低成本运营
直销银行是银行面对利率市场化时降低运营成本的重要抓手。直销银行脱离物理网点，以移动和互联与呼叫中心相结合的方式提供服务，不但节省物理网点建设的固定投资，也大大缩小了人力成本支出。此外，直销银行所针对的用户均为互联网熟练用户，平均网络资源占用时间短，相较传统电子银行运维成本更低。成本节约也为直销银行高于市场平均收益的产品提供基础。
ING Direct 获取客户成本远低于传统银行，并且由于 ING Direct 选择客户的针对性，每名客户占用网络时间不足传统银行电
子银行的三分之一。这些都使得 ING Direct 的成本收入比大大低于当地传统银行。
直销银行与传统银行的平均获客成本对比（美元，分钟）
总的来说，直销银行能够保持低成本运营，在稳定运营后能够实现规模经济，能够在一定程度上改善利率市场化进程中利差空间缩小对银行负债成本造成的压力。
5.1.5直销银行是中小商业银行额外、稳定的资金来源
在面对银行业激烈的同业竞争以及互联网金融的侵蚀，直销银行作为一个额外的资金来源，能够起到稳定资金流作用。
面临互联网金融对传统银行的侵蚀，直销银行结合传统银行与互联网金融双方的优势，能吸引部分客户回流至银行。首先，直销银行将低于传统银行的成本让利于客户，产品收益率更高。目前部分直销银行提供的货币基金产品收益率已经高于互联网金融的同类典型余额宝的收益率，在市场上有一定竞争力。同时直销银行还沿袭了银行
风险控制的优势，相比互联网金融的高风险，给予客户更多消费信心。其次，直销银行结合了互联网金融的方便快捷性，购买产品流程快捷简单，给客户带来了极大便利。依靠银行支付结算系统，资金相对互联网金融账户更加安全，对特定客户有较大吸引力。 通过互联网式的发展，直销银行能够快速获取额外存款，扩张能力大于传统银行。以民生银行直销银行为例，自 2014 年2月上线，客户总量、产品申购总额均呈现高速增长，客户总量达到 47 万户，主打产品“如意宝”申购额超过 470 亿元，保有量达 141 亿元。
此外，直销银行通过其简单易用性，能够吸引大量新客户，逐渐培养客户金融产品使用习惯。未来客户的产品需求将从简单向复杂转换，由简单的储蓄产品向共同账户、信托服务等高级产品过渡；服务需求将由标准向定制转换，从简单的理财基金产品购买向财务咨询等个性化服务过渡。在客户的品牌忠诚度提升后，这部分高级需求能够被转接至母行，未来能够交叉销售，建立更多的接触点，将存款与服务需求留在银行体系内部，促进与母行零售业务的共同发展。
对于商业银行，尤其是规模相对全国性股份制商业银行较小的城市商业银行。直销银行业务的发展切合其转型需求。
5.2直销银行运营模式
从长期来看，直销银行将以成为全功能银行为目标，根据海外经验，直销银行通常有三种运营模式：
模式一：直销银行作为传统银行渠道的补充，这类直销银行通常通过网络提供差异于网上银行的客户服务，是银行提高其服务附加值、增强竞争力的一种手段。但银行本身运营架构并未脱离传统物理网点，拥有较强的物理网点网络，物理渠道仍然是主要提供服务的渠道。
模式二：以非物理网点为核心构建，直销渠道是银行的主要渠道，此类直销银行包括 ING 直销银行、First Direct 等。这类银行的构建完全基于非物理渠道，物理网点仅起到营销辅助作用。这类银行不受地域限制，有极强的客户拓展能力。凭借全方位、针对性的产品服务组合，强调客户体验和物有所值的客户价值主张，正逐渐成为数字客户所青睐，成为其首选银行。
模式三：搭建金融服务平台。这类直销银行通常集合了数家金融机构的产品及服务，客户能够通过比较选择满足需求的产品。此类直销银行集合了不同银行的房贷、车贷服务。这种模式对银行是双刃剑。一方面，平台式的直销银行一站式满足客户需求，能够获取更多客户。同时，在打破信息不对称后，客户对平台上金融产品的价格更加敏感，对平台式直销银行的产品设计提出了更高要求。
就海外发展经验看，成功开展直销银行业务的传统商业银行主要是采用前两种模式，即物理渠道补充和线上渠道为主的模式。相较国外当下的直销银行模式，我国直销银行的发展可以分为以银行及互联网公司为主导的两大阵营，四类模式。兴业银行直销银行、橙子银行、华润直销银行以产品超市概念为核心，提供全面的产品组合，然而这
样的产品定位有别于直销银行“少而精”的产品定位。民生银行直销银行和南京银行直销银行-“你好银行”主打储蓄类产品，产品定位与国外模式相近，然而与国外模式不同的是，目前两家银行的直销银行还是依附于母行的架构内运行，其品牌定位和母行现有的品牌定位差异性不大。以提供资产业务和 p2p 平台为主的包商银行小马 bank 及重庆银行直销银行则定位小众市场，提供资产业务。互联网巨头阿里巴巴及腾讯聚焦货币基金市场，将电商平台与其对接，有效的提高了客户粘度及客户体验。
目前我国直销银行的发展尚属起步阶段，商业模式也未形成稳定及清晰的态势。未来我国直销银行将迎来快速发展，市场竞争者的数量将日渐增多，竞争程度也将越发激烈。传统银行若能率先开展直销银行业务将能够获得先发优势，占领市场，带来新的业务增长契机。
5.3直销银行的成功要素
结合海外直销银行的成功经验，以及对中国市场的分析，直销银行的成功应秉承三大原则，五大方面。
三大原则： 创新
在竞争激烈的银行业中，银行业现有顾客群较为稳固，直销银行需要采取异于传统银行“多而全”的商业模式，针对有限范围的客户
提供标准化产品，充分发挥低成本的优势，同时与传统零售业务形成差异化，保持其竞争力。
面对互联网科技的高速发展以及商业形态的巨大改变，直销银行还需要采取创新性的形式，以满足消费者的新型需求。利用直销银行平台可以进行充分的产品创新，紧跟时代脉络。
以客户为中心
为了面对互联网时代银行业更加激烈的同业竞争，直销银行需要摆脱我国传统银行由上至下的运营方式。在未来的银行业务中，客户将是绝对的中心，用户体验是决定银行成功与否的重要因素。为了更好地吸引并保留客户，直销银行需要实现流程让位于产品，产品让位于客户，真正实现以客户为中心。国际领先直销银行已经在此方面做出了改变。客户智能与客户管理将是直销银行后台业务的重要组成部分。
高效
直销银行的高效体现在两个方面：
其一是运作的高效。随着银行业发展不断走向成熟，商业银行决策链已经大大缩短，反应时间已经能逐渐追随市场。然而与互联网金融企业的灵活性相比仍有较大差距。直销银行的特点与其目标客户决定了其对反应速度较高需求。直销银行面对“数字一代”客户，其对
金融产品的需求就如对时尚的追求一般瞬息万变，商业机会稍纵即逝。传统银行管理层通常层次繁多，直销银行需要在组织架构上更加扁平化，以实现战略决策的灵活性，更快对市场做出反应。
其二是流程的高效。直销银行在流程上要大大短于传统银行，以实现其在用户体验上的根本不同，打造其核心竞争力。直销银行将互联网与移动终端作为核心渠道。其中移动互联是便捷的核心要素，契合数字一代的生活方式与节奏，互联网渠道可以成为主要的线上补充。在没有物理网点的环境下，通过呼叫中心为客户提供人工服务。
五大方面:
直销银行是互联网时代的新型银行运作模式，发展直销银行应把握客户、产品和服务、区域及渠道、品牌与支撑体系五大方面。
在客户定位方面，直销银行以 “数字一代”为目标客群。他们具有一定的收入基础，习惯于使用电子设备，并乐于自助理财。这区别于传统银行全面的客户定位。
在产品与服务方面，直销银行以简单、透明、标准化、以客户为中心作为产品与服务的设计理念。与传统银行“大而全”的产品服务体系相比，直销银行更讲求“少而精”。产品设计更加贴近客户需求，推出速度更加具有时效性。
在区域与渠道方面，直销银行完全通过电子渠道实现业务的办理。
移动互联网、终端设备被广泛应用。客户不再受到物理网点及营业时间的限制，可随时随地满足业务需求。而传统银行依旧主要依托于物理网点，受到地域及营业时间等方面的制约。
在品牌方面，直销银行由于其依托于银行的特征，传承了银行的特有优势，大大提升了客户对于安全性的信任。其独立于母行的品牌运作又提升了其管理与运营的灵活性与高效性。
5.4符合我国银行业发展现状的直销银行模式
由于中外金融环境不同，中国直销银行在经营理念与操作方式上应与海外直销银行略有区别。
从监管环境上来看，国外直销银行可以获得独立的银行牌照，一些直销银行采用与母行完全独立的形式，建立独立法人，具有更大的灵活性。而在我国银行开户“面签”机制一直以来是制约互联网银行发展的最大掣肘。近期央行下发《关于银行业金融机构远程开立人民币银行账户的指导意见(征求意见稿)》，对银行远程开立账户提出框架性意见，除柜台方式外，银行账户开立有望取得第二种“线上方式”，为互联网银行业务创造了基础。对于民营银行或者互联网银行将是一大利好消息。
从金融环境来看，在国外，利率市场化已经完成，商业银行对储蓄产品有自由定价权。而在中国，利率市场化仍然处于推进阶段，零售存款利率最高只能上浮至基准利率的 1.2倍，即使一浮至顶，仍
然难以与现下流行的货币基金等金融产品竞争，单从存款产品出发难以吸引顾客。
从行业生态来看，国外传统银行业一般给予客户较低的储蓄利率，例如ING 进入加拿大时，银行业处于大银行垄断状态，普遍利率低费率高，直销银行高回报与优秀的客户体验能够吸引大量客户。而在我国，银行业同业竞争激烈，并且由于政策限制，难以通过存款类产品在传统零售业务基础上通过价格发展绝对的竞争优势。
从客户行为来看，国外金融产品消费者相对成熟，能够理性认识收益和风险的关系，了解银行潜在的对付和流动性风险。而中国金融产品消费者在长期以来的国家信用背书下，忽略了银行风险，盲目追求高收益，目前仍然将价格作为金融产品选择时的主要因素。在金融创新不断涌现的今天，商业银行，尤其是中小银行以及城商行，需要审视自身优势与劣势，牢牢把握时代机遇。
在组织架构、系统建设和考核激励方面，直销银行拥有独立的组织架构，独立的 IT 系统，完整的电子化流程和以客户为中心的考核指标，保证了业务的稳定性，提升了客户体验。
直销银行是我国中小银行在应对挑战，抓住机遇的重要手段；是开展创新的试验田；是进一步激活非活跃客户，把握数字一代，获取额外、稳定存款来源的新引擎；是借助直销模式的低营运成本优势，优化网点布局的催化剂。直销银行作为互联网时代的产物，以创新形
式为客户提供服务，将在未来银行业务转型中发挥至关重要的作用。
互联网掀起了以计算机的应用为标志的第三次工业革命的高潮，金融领域也伴随着互联网的发展朝着普惠化、便捷化的方向进入了全新的时代。互联网金融作为全新的金融领域，已经展现了其巨大的能量和发展潜力。随着利率的逐步市场化，以及非金融行业在金融领域的渗入，我国商业银行面对互联网金融带来的挑战，应积极创新并结合商业银行自身的特点进行相关领域业务的开展。虽然我国商业银行有着在创新能力不足，人才缺失，系统落后等多方面的问题，但是只要我国商业银行能够正确面对自身的问题，在开展互联网金融业务的同时，注意结合自身的流程再造从而有效提高自身竞争力，注重相关系统建设的合理性，把握好互联网金融的精神并结合商业银行自身长期在金融领域经营形成的优势，一定会有一番作为，互联网金融一定会成为商业银行收入的一个重要增长点。
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