文化差异与跨文化商务沟通

文化差异与跨文化商务沟通王国平（湖北经济学院外语系，湖北武汉４３０２０５）!摘要：文化差异的客观存在，导致跨文化商务沟通出现障碍。本文对中西文化差异现象进行了分析，并就合资企业如何应对由文化差异引发的沟通障碍提出了自己的思路，即增强文化差异意识；加强沟通与交流，建立相互尊重的合作原则；加强中外管理人员的跨文化培训；进行文化整合，创新企业文化。关键词：文化差异；跨文化商务沟通；合资企业中图分类号：Ｇ０４文献标识码：Ａ文章编号：１００４－０５４４（２００７）０１－００６８－０３经济全球化对在跨文化语境中从事商务活动的经营管理者产生了巨大影响，为达到有效管理，经营管理者必须具有全球领导艺术及跨文化商务能力。跨文化商务沟通是不同文化背景的经营管理者之间的交流，由跨文化问题、沟通和商务三个变量组合而成，商务作为单一的变量，是跨文化商务沟通中的一个重要变量，而跨文化交际却把商务当作例子进行研究。在跨文化商务沟通语境中，这三个变量相互作用，有机组合，产生整合效应，体现跨文化商务交际动力特征。差异与冲突。文化差异与冲突涉及面很广，几乎随处可见，但主要表现在以下几个方面：语言既是文化的载体，又是文化的参１．语言文化。照，语言与语言所反映的文化是分不开的。例如“：老“Ｔｅａｃｈｅｒ”。通常我们相应师”这一称呼，翻译为英语是的把“张老师”称为“ＴｅａｃｈｅｒＺｈａｎｇ”。其实，英语中“教师”已不ｔｅａｃｈｅｒ只是一种职业；汉语有尊师的传统，仅仅是一种职业，而成为一种对人的尊称。由于这种文化上的差异，导致简单理解张老师＝ＴｅａｃｈｅｒＺｈａｎｇ。此外经常还有人把汉语中称呼的“李秘书”“、马经理”在英文中称为“ＳｅｃｒｅｔａｒｙＬｉ”、“ＭａｎａｇｅｒＭａ”，这让英语国家的人听起来感觉不可理解，他们一般直呼其名或在姓氏前加Ｍｒ．，Ｍｒｓ．，Ｄｒ．等词语。一、文化差异与冲突的存在以人类学家ＥｄｗａｒｄＴｙｌｏｒ的观点，所谓文化和文明乃是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。无论哪一个国家或民族的文化，都具有一些共同的特征，也就是说文化的价值观、准则和信仰等必须为一个群体，一个社会的人们共同接受和遵循，即它具有共享性，才能成为文化。文化的共享性意味着，尽管任何文化的人们的行为方式并非总是相同的，但文化在大多数情况使行为可以预期，因而一种文化的人们可以试着去了解另一种文化。文化的内容是不能遗传的，必须通过后天学习而获得。正是因为人们习惯了在本民族文化熏陶下习得的文化准则、行为规范与模式和价值观念，所以当人们看待外国文化现象时，便总是不自觉把自身文化作为唯一的参照标准去理解，评价或选择吸收他人的文化，这就形成了文化２．非语言文化。在跨文化交际过程中，文化背景制约着非语言行为的内涵，也就是说，同一行为动作，在不同的文化背景中表示不同的意义。在同一个国家里被视为礼貌的一种行为，很可能在另一个国家里被看作是粗鲁的，恶意的行为，而这种行为往往是下意识地表现出来的，容易被行为者忽视，也更容易被对方误解。例如：ＯＫ手势，这一手势美国人的含义为“好”，法国人认为是“零”或“一钱不值”，在保加利亚和比利时，这种手势是“你是个憋”，而在意大利南部的某些地区则表示“笨蛋”。价值观念是人们用以辨别是非善恶３．价值观念。的一种综合标准，主要表现在人们对道德、利益、宗教“商务英语教学中跨文化交际能力培养研究”的阶段性成果（项目编号Ｄ２００６１９００５）。!基金项目：湖北省教育厅科学研究计划项目

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学术论坛理论月刊２００７年第１期

等各方面的判断和取舍标准，是构成文化与社会的基础，也是跨文化沟通中的核心问题。例如：在回答别人的称赞时，中国人往往过于谦虚。当人家称赞说“你的外语说得很好！”时，中国人往往回答“哪里，哪里，说得不好。”或者说“不敢当，还差得很远。”而英美人则用“Ｔｈａｎｋｙｏｕ．”（谢谢你）来回答。如果按照中文的方式来回答，对方就会感到你认为他刚才说了假话，是虚伪的奉承。而中国人之间谈话若用英美方式来回答就会让人感到不谦虚。思维与语言密切联系，并受到社会文４．思维差异。化等因素的制约，因此所处的文化背景不同，思维方式也有这样或那样的不同。例如：中国人的思维方式呈现群体对个人的“群体取向”（ＧｒｏｕｐＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ），强调社会、约束，不突出自己的个性，把个人的成绩归结于群体，尽量使自己融于群体之中。中国人喜欢用集体名词“我们”代替“我”，并常常以“我们认为”代替“我认为”。而欧美人的思维方式是“个人取向”（ＩｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ），以“我”为中心，在处理个人与集体关系时，表现突出自己，推崇个人成绩和荣誉。在英语中，人称代词“Ｉ”（我）是唯一在任何情况下都必须要大写的人称代词，使用频率也甚高。“Ｉ”是个人主义和自我存在的象征。表现为多元化。文化背景相同的范围内，人们共处时很少产生交际上的差异；但若以同样的方式，去对待另一种文化背景的人时，往往会出现误解和冲突。例如：某中美合资企业的外方部门经理在休假前一个月，向中方总经理提出休假，并得到总经理同意。可在他休假前两天，中方总经理却安排了许多会议，休假前一天，会议还未结束。此时，这位外方经理感到很为难，但是他还是准备按期度假，并向总经理提出他不能参加第二天的会议，因为按计划，他从第二天起开始度假。中方总经理劝说他以工作为重，顾全大局，叫他推迟度假期，但遭拒绝。中方总经理当即大发雷霆，而这位外方经理却责怪总经理工作无计划，最后还是扬长而去。此案例中，美方部门经理坚持按期度假，理由之一，就是他早已作了休假安排，并且提出的申请得到批准，因而总经理不该在他假期之前安排他参加会议；理由之二，如果在假期里强行他从事一些工作，这既违反劳动法，又侵犯；理由之三，以后的会议内容与他分管的工作无关。中方总经理却认为，任何人都应以工作为重，个人利益服从集体利益，由此而否定了美方经理以前的成绩。中方总经理与美方部门经理之所以会产生冲突，归咎于中美文化的差异。美国人办事有计划性，时间观念强。他们认为，工作时间就应该拼命干，休闲时也应尽情潇洒。与中国文化不同的是，美国人在休闲时从不谈工作，在工作中，经理与下级保持一定的等级距离，对下级的工作过错极为认真与严肃。但在休息时，下班后或一起在酒吧、高尔夫球场时，上级和下级之间毫无等级距离，关系融洽，热情友好，经理也会虚心地向下级讨教经验。这说明美国文化有私人空间与公共空间之分。在私人空间里，无人可以入侵。在公共空间里，每一成员应受公共空间区域的。中方总经理并没有认识美国的这种文化，而是以中国的文化来对待美国的文化，因而冲突得以产生。像这样的关于文化冲突的问题在合资企业中已屡见不鲜。这种非管理因素常常造成误解和关系恶化，甚至导致商务活动和决策的失败，严重影响合资企业的发展和利润的回报。即使美国这样一个文化包容性很强的国家，据《华尔街杂志》估计，每年因为跨文化沟通的失误而造成的损失也高达几十亿美元。文化差异与冲突已成为跨文化商务沟通的绊脚石。５．道德规范差异。中国人主张中庸，万事和为贵，十分重视和谐的人际关系，避免直接冲突，以和平的心态为人处事，不提倡锋芒外露。中国人对批评的言论十分敏感，很少能直言向别人提出批评，批评时也要用礼貌的表达方式，多数中国人把直言不讳当作鲁莽与不文明的象征，或视之为肤浅。而西方人倾向与采取实事求是、直言不讳、详细明确、直截了当的交际方式，不过多地考虑人际关系因素。他们重视自由表达观点，交际方式富有挑战性，即使发生冲突，也可互相了解，但这种讨论与争论往往仅针对工作而不针对个人。正因为如此，在国际贸易活动中，外国人总认为中国人这一特点不可理解，认为中国人说话不明确，模棱两可，回避不同意见，谈判没有诚意。而实际上，中国人是受自己文化的局限，往往过多地考虑他人的感受，近可能避免强烈冲突。二、文化差异与冲突成为跨文化商务沟通的障碍２１世纪以来，世界各国正逐步融入一个相互依赖的全球经济体系中，国际经贸和商务活动以前所未有的速度快速增长，经济全球化已成为一种趋势，国际经济合作不断加强，合资越来越普遍。公司在其员工组合上以及处理种种商务活动的过程，在文化上三、克服跨文化商务沟通障碍的策略合资企业中的文化冲突，往往就是高层管理人员的文化冲突的具体反映。因此，作为合资企业中的高层管理者或者经营者应立足以下几点，解决文化冲突。－６９－学术论坛理论月刊２００７年第１期

从事跨文化交流者１．从文化冲突到适应新文化。或者合资企业管理者必须有一种意识，文化冲突只是两种差异文化的具体表现，而无哪一种文化行为、哪一种文化标准好坏之分，更不能以某一种文化价值观念作为评价的准则、衡量的标准。文化冲突是双方在合作中会碰到的一种现象，也是一种正常的现象。只有经过一个从文化冲突到适应新文化的过程，才能为企业的成功经营创下基础。原则。这一合作原则不以任何一国文化为主导，不以任何一国行为为准则，这就是合资企业成功管理的关键。文化培４．加强中外管理人员的跨文化培训。训在一些新组建的合资企业里已成为一项主要工作任务。通过培训可以时常向管理人员介绍企业文化的研究成果与动态，传授新知识。并且可以对新员工进行系统介绍，使他们及时适应新的环境，使企业尽快度过文化磨合期。２．增强东西方文化差异意识。首先，应承认文化差异的客观存在。不同文化背景的管理人员的行为都受其文化的影响与支配，所以中外管理人员的不同观点与见解都属正常现象。其次，培养跨文化的理解力。在一个国家土生土长的人，到成年人基本上是以一种程序化的方式进行交流活动。他们知道应该怎样来做，但是他们通常不知道任何把自己的文化明了的解释给鱼其他人，因为文化与人的关系就如同鱼和水的关系。总是生活在水里，但是常常不在意它的存在。同样，文化是隐含的，大多数人并没有确切的意识到他们的民族是如何塑造他们的，很多迁入到一个不同文化中的人感到挫折，其原因之一，就是当地的居民常常不会有效地向外来人解释他们所具有的独特的特点。所以我们要避免只站在自己文化的立场对别人的文化进行解释和评论，减少偏见和歧视。应该把自己置身于对方文化的立场，从对方异国文化的角度上思考问题。只有相互理解，相互学习，克服民族中心论，学会尊重彼此的文化，求同存异，增强文化差异意识与敏感性，运用有效的沟通手段，文化差异不会构成管理的障碍。５．进行文化整合，创造企业新文化。文化整合是在不同文化基础之上通过寻求共同发展而创立的。通过文化整合，可以求同存异，融合差异冲突，丰富人类活动。通过整合不同文化之精华，可寻求更广泛的资文化整合是不同文化相互作源，产生多种效益与途径。用而创造整合效应，以获取共同目标。它基于理解与欣赏文化差异之上，把文化当作一种资源，一种财富，而不是视为一种障碍，以不同文化的观点和视角增加解决问题的独特的思路及方案。上海通用汽车有限公司由美国通用汽车公司与上海汽车工业总公司于１９９７年共同合资组建而成的合资企业。合资之初中方总经合作理念，其核理就找出了以共同价值为基础的“４Ｓ”心内容是：学习理解（Ｓｔｕｄｙ），以上海通用汽车为重（ＳＧＭ），规范行为（Ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ），灵活务实（Ｓｐｒｉｎｇ）。这种以共同价值为基础的管理理念为中美员工的沟通和成功管理上海通用汽车公司创立了文化基础，因此合作理念就是中美文化整合的具体体现。上述事“４Ｓ”例证明，文化整合对合资企业成功经营起着举足轻重的作用。因此，只有创立以共同价值观念为核心的文化整合，才能创造１＋１＞２的管理效应。参考文献：３．加强沟通与交流，建立相互尊重合作原则。如何使不同文化与社会背景下的管理人员在合资企业中形成一致的企业管理观念对建立良好的中外管理人员的人际关系、对健康、快速发展合资企业起着十分有利的作用。首先中外管理人员应有较强的文化差异意识，应本着尊重异国文化与习俗的原则。这样，中外双方管理人员才能相互了解对方民族的历史进程，文化传统和道德规范，并由此使双方都能理解对方的管理观念。在任何一个合资企业管理中，中外双方合作中的矛盾是无法避免的，出现分歧与争执是双方通向默契、对任何观点达成共识的必经之路。在这种情况下，双方管理人员只能求同存异相互理解、经常沟通、与交流，特别是对一些不同的观点与行为，双方应从文化差异与思维差异的角度作一些分析，这样才能消除误解、避免冲突、达成谅解、相互理解，最后才能建立适合本合资企业的管理观念、思维方式、工作方式、交流方式的合作［１］庄恩平．东西方文化差异与对外交流［Ｍ］．上海：华东理工大学出版社，１９９７．［２］刘丽霞．中外文化差异与文化冲突初探［Ｊ］．中国高教研究，１９９９，（５）．［３］徐宪光．跨文化商务沟通［Ｍ］．外语教学与研究出版社，２００１．［４］庄恩平．公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究［Ｊ］．上海大学学报，２００３，（３）．［５］葛志宏．论国际经贸与商务环境下的跨文化沟通［Ｊ］．北京理工大学学报，２００４，（１０）．［６］王隽．东西方文化差异论［Ｊ］．湘潭师范学院学报，２００５，（１１）．责任编辑李萍－７０－