dell案例分析

公司概况

戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务

业务发展

主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。

实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。

自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。

2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。

目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。

案例分析

一、商业模式分析

戴尔的商业模式主要是直销模式。戴尔公司成立二十几年后，仍是独一无二的。其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式，但没有一家深入采用。Gateway公司是克隆戴尔的，但后来渐渐转向，拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。戴尔公司最大的竞争者，康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。而戴尔存货只有6％，且不断下降。 二、技术模式分析

戴尔在中国的关键问题是文化问题。中国和美国的商业环境不一样，直销是需要利用免费基础设施的。对于信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化管理的制度和设施，戴尔只是充分的加以利用，并没有投资。由于显而易见的原因得罪了渠道商，各方当然团结起来成为戴尔的对立面。在中国，上述基础设施还不够完备，所以戴尔的商业模式目前还不会有很好的表现，比如二线城市以下的市场就会很困难，但长远看，戴尔对依靠传统渠道的厂商影响是性的。对于这个PC市场中的“异数”，面临销售模式的困境，一场以更加适应市场环境和市场需求为目标的转型比拼，才刚刚开始。 三、经营模式分析

戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点： ——按单生产。

——直接与顾客建立联系。 ——高效流程降低成本 。 ——产品技术标准化：。

——低成本＋高效率＋好服务。

低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。

——“多元化”经营战略

单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。

戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。 四、管理模式分析

戴尔（DELL）公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和IT企业。

戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。

建立CTJ系统由专业人员采用先进方法进行集成化管理。由服务工程师直接对顾客的专业问题进行分类，整合，管理并及时给予准确，合理的回答。使服务更方便，更高效，更快捷。

五、资本模式分析

１９８４年１月２日，戴尔凭着１０００美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户此后的成功就像神话一般，戴尔攀升的速度几乎比火箭还快！

１９８６年，戴尔年收入已达６０００万美元。

１９８８年戴尔的名字受到华尔街关注，ＤＥＬＬ公司在纳斯达克公开上市，融资３０００万美元，市场价值达到８５０。

１９９６年７月，戴尔公司的网上商店开业了，今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ网址包括８０个国家的站点，目前每季度有超过３５００万人浏览。截止到２０００年１月２８日的第四季度末，戴尔网上销售额平均每天从去年的１，４００万美元上升至４，０００万美元，大约占公司收益的５０％。 问题与建议

一、存在的问题

1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力 2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场

3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。

4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑

5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。 二、应对建议

成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户

戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也已展开。Dell.com直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。

组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。 有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色！

物流案例分析：高效物流配送解密“戴尔现象”

在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔·戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍高居世界第一。

“戴尔”现象，令世人为之迷惑 。 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生

产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其专著《无声的》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。

戴尔公司的亨特，无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”

信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。

在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。

几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%—0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%—3%，在其它工业部门更是高达4%—5%。

即使是面对如此高效的物流配送，戴尔的亨特副总裁仍不满意：“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。”

主持人引言：戴尔公司：怎样留住人才？

戴尔公司日前又爆出高管辞职的消息：负责全球HR工作的最高长官、高级副总裁保罗•麦金农（Paul McKinnon）将在3月中离职。

此前，戴尔公司已经发生一系列高级管理人才辞职事件。其中，大多数高管都投奔到戴尔的竞争对手联想的怀抱。

2005年10月，戴尔中国区总裁符大榜从戴尔辞职，半年后出任神舟电脑公司总裁。

2005年12月，戴尔的高级副总裁阿梅里奥出乎人们意料地加盟联想，出任联想集团的全球CEO。

2006年8月，前戴尔中国总裁麦大伟（David D. Miller），前戴尔日本家用及商用销售业务总监艾马诺（Sotaro Amano），前戴尔公司副总裁戴维•斯克穆克(David Schmoock)，前戴尔公司副总裁、负责亚太及日本地区服务业务的克里斯托夫•艾斯丘（Christopher J. Askew），先后投奔联想，分别被联想任命为亚太地区负责人、日

本公司总裁、集团高级副总裁（领导联想新成立的卓越中心的工作）、集团副总裁（负责联想全球服务业务）。 2006年9月，戴尔公司副总裁盖利•史密斯（Gerry P. Smith）正式宣布加入联想，成为联想集团高级副总裁，负责联想在全球的供应链管理。

今年2月，戴尔公司全球采购主管友兰达•康耶丝（Yolanda Conyers）正式出任联想副总裁，负责文化整合与多元化。

如果说，符大榜、阿梅里奥、麦大伟、斯克穆克、艾斯丘、史密斯等人的离职，还只是说明戴尔公司在亚太区的人才管理上出现问题的话，那么麦金农的离职则是具有很浓厚的指标意义。试想，HR最高长官的一个主要职责，就是千方百计留住公司的人才，如果连他都辞职了，那么整个公司的人才管理，就不像迈克尔•戴尔本人所说的“我不会因为人才离开而睡不着觉”那么简单了。

有分析认为，戴尔大量高管流失，是因为直销商业模式陷入困境使高管人才失去信心所致。

戴尔公司的直销模式，其最大的优点是通过压缩供应链和业务流程以获得成本优势，从而在市场竞争中做到薄利多销，掌握市场的最大份额和主导权。然而，随着两个最大的竞争对手惠普、联想，纷纷采取有效的手段降低成本，戴尔直销模式的优势逐渐丧失。

与此同时，全球电脑市场已经发展到消费者注重对电脑的个性体验的阶段，而直销模式无法为消费者提供这样的个性化体验。

戴尔直销商业模式的这些局限，直接造成公司业绩的大幅滑坡。戴尔的高管可能因为担心直销模式的前景，而纷纷出走。

也有分析认为，戴尔公司一味追求业绩的企业文化，降低了员工对公司的归属感，也是人才流失的主要原因。

戴尔的企业文化，多年来特别强调业绩至上和股票期权，把员工与公司的关系简化为金钱关系，一种最现实、也是最脆弱的关系。

实际上，戴尔公司自己也发现了这个问题。罗林斯在担任公司CEO期间，为了改变这种状况，曾经和麦金农一起，在公司组织实施名为“戴尔之魂”的企业文化变革计划。他们希望通过这个计划，建立起注重员工的长期职业发展的企业文化，以取代仅仅注重经济利益的文化。不过，罗林斯等不到成功的那一天，就因为业绩问题被董事会解职。

现在，人才流失的问题，以及背后错综复杂的诸多挑战，摆到了“重出江湖”再任戴尔公司CEO的迈克尔•戴尔面前。

亲爱的读者，您认为戴尔公司人才流失的真正原因有哪些？如果您是迈克尔•戴尔，您将怎样改善公司的人才管理，从而留住人才？

DELL案例启示:直销意味着低成本、低价格吗

“DELL在技术创新领域专利不多，却在流程创新专利领域独占鳌头。它的价格优势主要来源于对作业流程的精细管理。”

动笔写这个案例分析的时候，本人正好在法国考察。我发现，在法国偏重成本控制的集团采购，多会选择DELL的直销；追求个性的个人购买，则源自多样的零售终端。由此我不禁感叹：在国内纷纷扰扰的直销和分销之争，在现代市场经济重要发源地的法国，却友好地共生共长。

人类商业的发展史，也同时是销售模式发展和演变的历史。DELL和其他众多IT厂商的商业实践，也在印证这一点。

销售模式，本质上是厂商和消费者共同选择的最有效率的通道模式。最原始的销售模式，实际上是最简单的直销模式。随着生产和市场规模的扩大，原始的直销模式显得越来越捉襟见肘，厂商单独直接面对众多消费个体，市场效率之低下，是显而易见的。于是，多层级的分销模式，又称渠道模式开始出现。但分销模式，在扩大销售覆盖的同时，客观上增加了信息和产品流转的环节，为整个营销体系带来更多的不确定性；同时，由于销售环节的增加，也导致销售费用的提高。这种不确定性和成本的上升，又带来销售效率的降低。分销模式中厂商聚合的每一个合作伙伴（比如分销商和零售商），都是对目标细分市场覆盖的支撑点，但同时客观上也可能是导致效率减低的阻碍点。分销模式的演变，实际上就是在渠道覆盖和渠道效率博弈中的动态均衡过程。 1.DELL案例的启示

分销模式一统江湖半个世纪之后，DELL携创新的直销模式横空出世，似有所向披靡之势。在中国市场，无论是行业的领先者，还是DELL全球市场的竞争对手，都在某种程度上尝试直销模式。一时间直销似乎变成了万能。直销似乎成为满足客户需求的最佳销售模式，直销也成为低成本、低库存的代名词。

商业的基本原则是简单的，但商业的成功之道则一定是基于不断创新而丰富多彩的。不存在通吃所有行业和市场、简单而唯一的成功模式。

重新解读DELL案例，我们不得不关注直销与分销的关系的几个问题。 （1）DELL直销模式真的是最成功的销售模式吗？

可以从两个角度来验证此论断的真伪。一是，用戴尔一贯强调的数字分析，来观察戴尔真正有优势的细分市场。如果在它进入的所有细分市场，DELL均占有优势地位，则此论断成立。

DELL在中国的优势细分市场集中在高端商用PC、中端商用笔记本和低端服务器市场。在国际市场上，进入2003年以来，DELL与HP的全球PC王者之争愈演愈烈。总体来看，HP凭借其在家用PC上的渠道优势强于DELL，而DELL在企业市场的能力要优于HP.在美国本土DELL始终稳居第一，HP紧随其后；而HP在中东、澳洲的表现要强于DELL，2003年以来，HP一直是全球笔记本电脑市场的领头羊。

DELL在全球x86架构服务器市场中始终处于第二的位置，仅次于HP而领先于IBM，DELL全球的服务器市场策略与中国市场策略基本一致。公司仅仅致力于低端服务器领域，主要目标客户群体为企业用户。

显而易见，无论国内、国际市场，DELL均在商用产品市场竞争优势明显，尤其是所需产品规格成熟稳定，需求差异化可以用系列化的“标准配置”来表征的细分市场。这类细分市场对产品的需求特征是标准化、可有限定制产品规格。而对于技术门槛较高的RISC服务器等专用产品市场，以及强调个性的家用产品市场，DELL并不

擅长。反倒是，一直以“创新”为己任，并公认为“分销”模式鼻祖的HP略胜一筹。由此可见DELL直销模式的局限性。 其次，1990～1994年DELL在美国市场上大力推行过零售店模式，以针对家用市场。尽管，DELL最终撤出这一非直销模式，但可以看出，当时的DELL已经发现单一直销模式在细分市场覆盖上的不足。

由此可见，分销模式对细分市场的总体适应性更强，更能适应最大限度消费者的购买需求，而直销在成熟、标准化的市场，特别是二次/多次购买市场更有优势。在中国，DELL通过SI和ISV的“有中国特色的DELL直销模式”也证明了单一传统DELL直销模式的局限性。正如DELL的创始人戴尔和现任CEO克林斯所言，DELL专注的是有相当电脑应用基础的市场。

（2）直销是降低库存别无选择的手段吗？

从Michael Dell强调的DELL运营三原则??倾听顾客需求，坚持直销，摒弃存货进行简单的逻辑推断??就可以看出，如果直销能够有效降低库存，只要前面两个原则就可以了，第三个原则对于崇尚简单的DELL无疑是画蛇添足。一直坚持直销的DELL经历的第一个大挫折是19年由于存贮器库存过高，导致资产亏损。也说明，直销和低库存之间，并不存在充分且必要的关系。对于企业而言，库存是企业规模扩大后，由于对消费者需求信息判断不准，为避免由于缺货而导致需求链条断裂而给自己加上的紧箍咒??库存少，容易供不应求失去市场；库存多，则面临资金占用和库存产品价格降低的压力和风险。可见，库存的根本原因在于厂商和消费者之间的信息不对称。如果能够准确地预测、判断市场的需求，库存自然可以控制在可接受的范围内。所以，解决库存问题最有效的工具是能够对市场做出准确预测的实时信息系统。DELL的实践证明，取代库存价值的是信息价值，而不是直销价值！直销只不过在特定细分市场上协助创造了信息价值。

戴尔怎样采购

戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。

精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。

戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。

“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，”一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而最大限度地实现供需平衡。 给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。 戴尔的考核要点如下：

其一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。 ◆ 瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6-Sigma标准。

其二，综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。

其三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。

其四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。”

其五，每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第一个动作是做什么呢?就是做计划。预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。

迈克尔说过，供应商迟一点，意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。 在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?

第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力； 第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障供应；

第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。 戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。 戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两、三家。 戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。

“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通。”迈克尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的即时配送。对一般的供应商来看，这个要求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应商提供送货服务。 供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的速度是非常快的。 思考题：

1、戴尔的采购从哪些方面反映了产业购买者的共同行为特征？ 2、作为产业购买者，戴尔的购买行为有哪些时代特点？

3、假设你所在的公司是一家生产液晶显示器的大型号企业，现在打算将戴尔由潜在客户变为现实客户，请你为自己的公司提出一套能够实现这一目标的方案。

戴尔电脑普来克斯工厂供应链管理应用案例

市场环境的变化、客户需求的变化，企业只有迅速有效地不断地对自己的战略、运作模式和组织构架作出相应的改变，才能在变化的环境中生存和发展。《领导战略变革》(布莱克、格里格森合著，机械工业出版社出版)一书中引用的戴尔电脑的案例，为我们提供了一个运用变革管理技巧建造准时生产供应链的称典范。

个人电脑行业价格竞争十分激烈，毛利率只有2%。因此，获得增长——特别是利润——的唯一途径就是降低成本提高生产效率。戴尔电脑的欧地普来克斯工厂堪称这方面的杰作。

在竞争对手那里，成品的平均库存是50到90天，而欧地普来克斯工厂的目标库存则是零——成品的库存为零。欧地普来克斯工厂没有库房。工厂是这样设计的，每天有20000多台机器从装配线上一下来就出厂。占地面积是18600平方米的欧地普来克斯工厂，每个接收零件的平台只有一间大的盥洗室那么大(9.3平方米)。竞争对手平均有好几周的零件库存，而欧地普来克斯工厂给零件库存设定的目标是两小时。

这看似天荒夜谈的计划不仅得到了实现，而且给戴尔带来了丰厚的回报。生产效率(每人每小时生产的机器数)在第一年就增加了160%。1994年，戴尔在技术方面投资的回报率是30%;而在2000年，它的投资回报率为300%。

这一计划要得到了成功的实施，戴尔电脑不仅在内部实施了重大变革，而且还做出努力，让它的客户和供应商也进行了改变。它需要促使客户改变订购机器的方式，促使供应商改变提供零件的方式。否则，自动装配线就会嘎然而止。因此，欧地普来克斯工厂的成功不仅是技术上的成功，而且更重要的是戴尔变革管理的成功。

什么是变革?变革是一个过程，它包含四个阶段：

1) 高水平地做正确的事情;

2) 发现原本正确的事情变成不正确的事情了;

3) 停止做错误的事情，开始做新的正确事情，但做的水平地很低;

4) 经过努力之后，终于能够高水平地做正确的事情。

这个过程不会一帆风顺的，也会遇到各种各样的障碍。归纳起来，变革障碍可以归纳为三道脑障：视而不见，知而不行和行而不达。视而不见的脑障使人们看不见变革的需求——看不见原本正确的事情变得不正确了，因而不去变革。人们在认识到变革的需求之后，有可能因为变革目标不明确，或者对于实现变革目标缺乏信心和动力，从而不愿意行动，不愿意放弃错误的事情去做正确的事情，这就是知而不行的脑障。人们决定以实际行动投入变革之后，便开始做正确的事情。但是，因为不熟练，人们做正确事情的行为一时达不到或看不到预期的效果，因而在中途放弃变革的努力，这就是行而不达的脑障。只有有效地克服了这些变革的脑障，变革才能成功。

戴尔电脑在建立欧地普来克斯工厂供应链的过程中，采取了一系列措施成功地克服了这些障碍，有效地促使其客户和供应商改变了他们习惯的做法，最终使得工厂得以按照预定目标运行。

戴尔电脑从帮助客户改变订单流程入手。在过去，戴尔的团体客户订货走的是劳动密集型的缓慢流程。按照这种流程，员工从填电脑请购单到收到电脑，需要36到40天的时间。戴尔帮助客户设计了一个解决方案。按照戴尔提供的解决方案，如果电脑请购单在客户内部立刻得到批准，那么，从请购单生成到戴尔开始生产，整

个流程只需要60秒钟时间!如果采购请求在24小时之内得到批准，从填单到收货只要3-4天，而不是36-40天。

然而，这个愿景要求客户做出重大的改变。首先，采购请求的控制需要授权给员工，而不是集中在采购中心。第二，老板们必须做出快速的回应(24小时之内)，或者让他们的老板知道他们还没有回复。第三，在订单生成的问题上，采购部必须停止扮演的角色。第四，客户必须通过软件把他们与戴尔紧密联系起来，使戴尔可能检查和识别客户需求函数的模型。

但是，接受这个美好的愿景，对大多数客户而言不是一件容易的事情。因为，他们都有根深蒂固地认为：“你告诉供应商你需要什么，而不是让供应商告诉你你需要什么。”此外，改变订单流程还会引起权力纷争。因此，戴尔需要帮助客户克服视而不见的脑障，让客户看清变革的需求。戴尔做了艰苦的工作来帮助客户明白，少一些人处理纸张可以降低成本。戴尔特别强调，减少从请购单到采购订单、再把订单输入电脑这一过程中的手工操作，可以提高订单的准确程度。戴尔还帮助客户认识到，让员工在3天而不是36天之内拿到电脑，可以从提高的工作效率中获益。经过苦口婆心的劝说，戴尔终于帮助客户认识到改变订单流程，利大于弊，值得一做。

然而，即使戴尔成功地帮助客户认识到了变革的需求，它仍然还要让客户相信变革能够成功，美好的原景能够实现，即克服知而不行的脑障。由于大多数客户都有固定的手工处理请购单和采购订单的流程，从笨拙地干正确的事情向把它干好进行过渡的第一个障碍就是软件。每个客户都使用自己特有的软件来对请购单、订单和到货进行跟踪。更糟的是，同一家客户往往使用不同的系统来管理这三种重要职能。戴尔向客户展示，它的从WebMethods公司购买的软件是建立在开放、统一的互联网标准之上，可以有效地同任何客户的内部系统进行对接。这样，戴尔成功地让客户认识到，改变订单流程在技术是完全可能做到的。

在客户开始尝试着进行各项变革之后，戴尔还采取措施以避免客户因为疲倦和迷茫而半途而废，即克服行而不达的脑障。为了让客户不至于疲倦，戴尔给每个客户指派了专门的推进员。特别是在客户刚开始与系统连接时，推进员对客户进行鼓励。推进员着重向客户说明，客户所做出的努力使他们自己处于领先地位，他们的竞争对手将被他们远远地抛在后面。这种诉诸于自尊和竞争意识的做法，对客户产生了强烈的激励作用，支持着他们战胜了试验初期不可避免的问题和挫折。

戴尔还设法不让客户感到迷茫。戴尔对变革的成果进行跟踪监控，对变革进展进行总结，并且定期地向客户公布结果，无论是好还是坏。它使用准确性、订单填写时间和估计节省的成本等各项指标进行评估。由于客户看到了这些不断增长的好处，客户内部的变革发起人便把动员之火鼓得更旺，把变革的热情提得更高，从而使变革深入人心，胜算昭然。这些做法使得客户没有机会感到迷茫和想到放弃。每月有时甚至是每周都会有通报告诉他们，他们在哪里，正在做什么。

帮助客户改变了订货流程的同时，戴尔还需要让供应商根据新的原景做出改变，这同样也是一次挑战。尽管戴尔可以更多地对供应商施加影响，让他们接受这个愿景。但是，如果供应商不从心底拥抱新的愿景，确实有效地实施变革，戴尔将要冒巨大的风险。

长期以来，规模经济已经在供应商的头脑中根深蒂固，他们已习惯于基于大批量给戴尔报价，从戴尔获得大的订单，然后大批量地进行生产和运送。此外，因为供应商还有其他的客户，他们建立了一套内部流程，在需求超过他们内部产能时，使用这套流程来分配产品，确定客户的优先级别。

戴尔的愿景几乎与供应商的这种习惯做法背道而驰。戴尔每小时下载一次客户订单，每两个小时根据在线作业、优先级别以及零件库存的变化情况生成一份新的制造计划。戴尔要求供应商必须同它的系统紧密地连接，在15分钟内确认戴尔给它

下的订单，并且订单确定之后，在75分钟内把货送到戴尔的工厂。为此，供应商需要在戴尔工厂附近设立仓库，仓库中保持两周的库存。此外，供应商的习惯是不让许客户知道他们的生产能力，而戴尔要建立的这个集成系统从本质上讲就是要做到对供应商的产能了如指掌，合理地调度供应商的产能，以满足突发性的需要。因此，尽管对于许多供应商而言，戴尔是最大的客户之一，但是他们还是不大愿意向戴尔要求的那样进行改变。

有人可能会说，如果供应商不跟着愿景走，戴尔可以把供应商“开除”。但是，戴尔不愿以持提亲的方式来建立一种亲密的关系。因为，建立这样一种亲密的关系，双方都付出了很大代价，分手对双方都会造成巨大伤害。因此，戴尔全力以赴地帮助供应商认识对新愿景的需求，帮助他们克服视而不见的脑障。它让供应商相信，同戴尔的系统连在一起，供应商将会有一个稳定的前景;把注意力集中在实时的制造需求上，供应商可以把针对戴尔的产品零件库存从两个月降低到两周，从而大大降低库存成本。

同客户一样，供应商在接受愿景之后，他们还需要相信这个原景是可以实现的，否则，愿景也再好，他们也不会行动。因此，让供应商按照戴尔的愿景进行改变，还需要帮助他们克服知而不行的脑障。在供应商那里，软件同样是走这条路的关键资源。戴尔i2 Technologies提供的软件来实现这一部分愿景。这个软件让供应商随时看到戴尔对他们产品的需求，让戴尔随时了解供应商的产能。

在这样紧凑的回旋空间中，任何供应商打个嗝就可能使这个系统遭受重创。为了达到两个小时库存的标准，大多数供应商每天需要送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。

因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，从而半途而废，其后果是戴尔无法承受的。所以，实现这个供应链管理系统还需要克服行而不达的脑障。像对待客户一样，戴

尔在变革之初给每个主要供应商都指派了推进员，对供应商在这条道路上所迈出的每一部都进行鼓励。这些推进员不仅帮助供应商解决技术问题，而且更重要的是还扮演感情啦啦队长的角色。为了让供应商不至于迷茫，戴尔不断地对送货情况进行监测，对进展情况给予正反两个方面的反馈。它每月给供应商发出详尽的绩效报告，让他们准确地知道自己做了什么，与过去相比、与其它供应商相比，他们的绩效让他们处在什么位置。如果一批货送晚了，哪怕只是晚几分钟，戴尔也会立刻签发一份书面(电子)的批评信。这样频繁的反馈使得供应商没有机会感到迷茫。

戴尔原本期望通过建立这样一个供应链管理系统，能在五年之内节省1亿5千万美金，但这一目标在头两年就达到了。

戴尔欧地普来克斯工厂的案例告诉我们，供应链管理、ERP、CRM之类的项目不是单纯的技术项目，它们还涉及到企业运作模式和组织机构。这类项目的成功与否很大程度上取决于变革管理技能，取决于是否能有效地帮助人们改变观念、改变行为。换而言之，就是取决于是否能够克服变革过程中的三道脑障。克服视而不见的脑障，需要用事实促使改变人们改变固有的观念，帮助他们认清变革的需求。克服知而不行的脑障，需要让人们相信变革的愿景是可以实现的，实现愿景他们可以得到合理的回报。克服行而不达的脑障，需要对一线的人员提供支持，给他们撑腰打气，把变革进展的真实情况告诉他们。总之，变革的首要问题是做好人的工作，技术问题只有在人的问题解决之后，才有可能真正得到解决。正如《领导战略变革》的作者所说：“要对你的组织进行战略变革，你必须先改变个人。”

面向大规模定制的供应链管理：基于“戴尔”的案例分析

一、引言

20世纪在全球制造业和服务业领域占据统治地位的大规模生产模式，曾极大地促进了全球经济的飞速发展，使整个社会进入到一个全新阶段。但随着世界经济的日益发展，市场竞

争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显，大规模生产方式已无法适应这种日益动荡的市场环境。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，大规模定制模式正是在这样的背景下产生并成为21世纪企业竞争的利器。国外越来越多的公司开始采用各种措施实施大规模定制，以提高国际竞争力，而为了适应大规模定制的需要，就需要改善现有的供应链管理模式或者选择一种更为合适的供应链管理模式从而能够有效地进行协同产品设计，进行标准化零部件的生产，在供应链的合适位置采用延迟策略，快速地将定制的产品送达顾客的手中。正是基于这种思想，面向大规模定制的供应链管理模式就成为了一个研究热点。戴尔公司的成功就得益于这一模式，笔者拟在对相关理论进行阐释的基础上，结合对戴尔案例的分析，探究大规模定制下供应链管理的成功之道。 二、大规模定制下供应链管理的理论阐释 （一）大规模定制的理念与分类

大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（Pine and Boynton，1993）。祁国宁等（2000）曾提出客户订单分离点（Customer Order De-coupling Point，简称CODP）的概念，它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点，按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同，即CODP在生产过程中的位置不同，把大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order）、按订单装配（Assemble-to-Order）、按订单制造（Make-to-Order）和按订单设计（Engineer-to-Order）四种类型（见图1），这种分类方法已经被学术界和企业界普遍接受采用。按订单销售又可称为按库存生产（Make-to-Stock），这是一种大批量生产方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品的成品库存。按订单装配是指企业接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等，在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品零部件和模块库存。按订单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这种生产方式中，客户订单分离点（CODP）位于产品的生产阶段，变型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。按订单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品。客户订单分离点（CODP）位于产品的开发设计阶段。较少的通用原材料和零部件不受客户订单的影响，产品的开发设计及原材料供应、生产、运输都由客户订单驱动。企业在接到客户订单后，按照订单的具体要求，设计能够满足客户特殊要求的定制化产品，从供应商的选择、原材料的要求、设计过程、制造过程以及成品交付等等都由客户订单决定。

（二）供应链与大规模定制的耦合性

大规模定制的这种思想和经济效益仅仅依靠传略竞争观念下的单个企业显然是无法实现的，它必须依赖于企业外部资源与企业自身资源的合作性运用。要在企业传统有限的资源基础上快速低成本地实现大规模定制所要求的个性化产品，企业必须迅速完成定制产品的设计、试制、生产以及市场营销等工作，但极度的个性化将使整个实现过程异常复杂。而市场需求的时效性将迫使整个设计、生产周期不断缩短，这进一步加剧了大规模定制理念实现的难度。企业必须突破自身在可利用资源上的约束，变革传统的战略竞争观念。供应链管理为大规模定制的实现提供了战略上和实际运作上的出路，供应链从原材料供应商开始，经过主体企业、分销商、零售商等一系列环节到最终用户，形成了一种逻辑上的链式结构，是由物料获取并加工成中间产品或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络，是通过计划、获得、存储、分销、服务等一系列活动，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能够满足内部和外部顾客的需求（夏德，2005）。供应链管理对于改善企业的经营状况、降低生产成本、提高资源利用率有着重要的作用，在市场竞争愈发激烈的背景下，越来越多的企业认识到竞争的实质是价值链之间的竞争，而供应链则成为企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点（马士华，林勇，2005）。企业通过加强供应链管理，提高物流、信息流的畅通性，通过畅通的物流、信息流来减少库存、降低成本，从而可以使整个定制生产系统高效率、低成本，这是实现大规模定制的一种有效的管理模式。具体来看，供应链管理对大规模定制的作用可以表现在以下方面：一是可以为大规模定制解决快速准时交货问题、低成本准时的物资采购供应策略问题、物流配送的敏捷性与灵活性问题等，从而可以保障大规模定制产品的快速生产与快速交货；二是供应链管理环境下供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）。多级库存优化与控制等先进的库存管理策略的运用，可以使供应链合作企业大大降低大规模定制中通用零部件和模块的库存水平；三是通过供应链管理中的信息共享和信息集成，可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，加强各合作企业之间的相互协作，提高大规模定制企业的市场反应速度和竞争力（闫芬，陈国权，2002）。

三、“戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析

（一）“戴尔”大规模定制供应链管理实施的背景

1. 戴尔公司简介。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站www.dell.com采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。

2. “戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因。戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，“戴尔”在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。

（二）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础

1. 零部件标准化。产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非100%定制。因此，实行大规模定制的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大的特点是完全标准化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标准化产品。

2. 按订单装配。参照大规模定制的四种分类，戴尔公司属于采用按订单装配

（Assemble-to-Order）的典型代表。基于以下几个原因，按订单装配的模式特别适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高；由于PC的模块化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占PC成本的很小部分；顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计。按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。戴尔依托其现代化的信息平台，通过信息资源的共享，增强了供应链中各方获得信息的能力，准确、及时地捕捉需求信息，实现了企业响应能力的提高，使供应链管理成为差别化竞争优势的重要来源。

3. 信息技术的发展。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行采购的依据，而通过采购也使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。信息技术和电子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求，“戴尔”电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。“戴尔”有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，“戴尔”还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联

网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程，成为戴尔面向大规模定制供应链管理的实施基础。

（三）“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务（乔·吉拉德，2004）。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构，如图2所示。

从图2中可以看出，随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客

户进行沟通。

（四）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点

1. 严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，以防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最终用户的承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。因为顾客的需求时刻都会发生变化，所以产品零部件的生产也必需紧跟市场，如果“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其他供应商更专业，于是“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求。

2. 高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标（张世国，2004）。

3. 有效的客户关系管理（CRM）。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中,企业和客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动接受方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合。当顾客在“戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后,对顾客的了解并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，了解顾客与了解自己同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。

（五）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端 再优秀的企业也有其不足之处。戴尔公司在经历了迅猛发展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑和产品质量投诉等一系列问题。这说明随着市场的激烈竞争和顾客需求的变化，固有的模式必须不断地创新和完善。“戴尔”追求标准化，满足最大多数人的最常用的需求，以致采购成本过低，难免出现产品质量问题。虽然大多是些小毛病，靠“戴尔”的售后服务可以弥补和解决，但毕竟影响了客户体验价值的实现。由于“戴尔”是采用按订单

装配（ATO）的生产模式，这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产，但在客户定制方面，却由于客户订单分离点（CODP）的靠后，使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功能全方位的定制。

四、结论与启示

“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式，利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。 面对竞争日益激烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展，生产模式和管理思想的革新势在必行。“戴尔”公司面向大规模定制的供应链管理模式，对于国内企业来说是有一定借鉴意义的。企业实施面向大规模定制的供应链管理必须解决三个问题:一是实现企业内部资源的有效整合。企业必须认识到现有产品的合理化、零部件的标准化是面向大规模定制的供应链管理的基础，应注重延迟策略的应用与信息平台的搭建及信息技术的应用，并确保灵活的组织结构以发挥供应链优势。二是要建立战略合作的外部协作关系，快速整合企业外部资源，确保组织能够快速供应，并且应对所有供应厂商的制造资源进行统一调配与集成，有效地对供应商进行整体评价，与供应商建立战略合作同盟。三是要准确快速地把握客户需求，建立以顾客为中心客户关系管理。建立及管理客户数据库系统，开展“一对一”营销，建立网络营销平台，这样才能确保面向大规模定制的供应链管理获得成功。

［参考文献］

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人力资源管理师案例之戴尔的70-20-10学习法则

戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。

全球电脑直销公司——戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。

发散学习：

2011人力资源管理师考试辅导之引咎辞职 2011助理人力资源管理师考点：合同生效 2011年人力资源管理师考试报名免费短信提醒 培训理念：不要

通常戴尔在面试新员工时，第一件事就是了解他们处理信息的方法，比如他们能以商业观点思考并确实了解现实社会的商业策略吗？他们对成功的定义是什么？他们对戴尔公司的策略知道多少？然后，负责招聘的戴尔方面的人员会故意反对他们的意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。

之所以看重员工的质疑能力，是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。具体到公司对员工的培训理念上，就是 “不要”，意思是说：不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。

事实上，从新员工培训开始，这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中.通过培训，戴尔将随时质疑自己，随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。公司要求，这些人在犯错的时候必须能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。

与此相应，戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推入他人的光芒之下，终将黯然失色。为此，公司出现问题后，都会以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“公司遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。

员工发展框架：“70-20-10”

戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上。公司有一个名为“70-20-10”的员工发展框架，在这个体系中，他们会集中70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10%的员工则进行正规学习计划。根据这一模型，10%的雇员的学习重点是在正式的课堂。他们的正规培训课程包括基本技能的培训和管理能力的培训，而重点放在领导力的培训上。另有20%的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与BPI（业务流程再造）；或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。其余70%的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的机会。

戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。另外，该原则还应用到戴尔的绩效管理、招聘等其他人力资源发展的领域当中。

工作中学习

戴尔中国员工不断地接受各种课程的培训。每一年，戴尔中国的员工都要接受人均50小时的培训和教育，获益于多种多样的职业发展培训课程。这些课程内容广泛，既包括工作所需的专业/技术培训，也包括沟通技巧和管理能力的培训。现任戴尔大中华区市场总监孙伟伦介绍说，戴尔十分重视“工作中学习”。每个月都有学习的项目，可以给员工两天假去学习。“你可以任意自己挑课程，要去学习不用请假，跟你的经理说一下就可以。”这种培训的课程分为两种形式，一种是E-learning形式的网上学习，一种是面对面的课程讲授。

以戴尔对销售人员的培训为例。戴尔对公司销售人员采取的是“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成.销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，负责每周给销售新人排名，并用E-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向，最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。

“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：戴尔销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售额为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均销售额达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售额。

发展知识型员工

近年来，戴尔中国的业务和市场不断扩大。为满足业务显著增加而带来的对人才的大量需求，10年来戴尔的人才库也有了明显增加和储备。截至目前，戴尔中国员工数量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同时，戴尔不断扩展其中国设计中心的规模，增加了200个新的职位，使该中心的总人数达到600名，成为戴尔在美国以外最大的设计中心。仅仅在过去的一年里，为确保能够提供卓越的客户体验，戴尔中国的技术支持和客户服务的员工就几乎翻了一番。

戴尔管理层认为，经过聘用外部以及开发内部现有人才，可以填补组织中的人才缺口。在戴尔，人力资源管理方面有一个员工内部推荐计划，即所谓的“租友”，事实上许多员工都成功地推荐了自己的朋友来戴尔工作。

作为戴尔公司的成功文化，也就是在外人眼里看来是信念与价值观之类的结论，被称之为“戴尔精神\".戴尔精神包含4个方面：戴尔团队、直接关系、全球公民和胜利。戴尔认为很重要的是它的雇员和潜在的候选者都要了解“戴尔精神”。与此同时，公司的重点仍然是人的发展，而不只是提供有竞争力的奖励制度。

物流师案例分析：戴尔电脑效率第一的奥秘

走进美国戴尔电脑公司的装配工厂，就可以看到楼梯旁挂着的一排排专利证书。它们似乎在告诉每一位参观者：以直销起家的戴尔并不仅仅只是一个把别人生产的零部件拼装在一起的装配商。仔细看看那些证书，你就会发现，这些发明创造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、

包装机的自动控制等。它们体现的是“戴尔模式”的精髓：效率第一。

谈起“戴尔模式”，人们立刻就会想到直销。其实直销只是以效率第一为目标的“戴尔模式”的一个组成

部分。“戴尔模式”改变的不仅仅是商业供应链，也有制造业的运营。

两年前，戴尔公司在得克萨斯州奥斯汀的总部附近新建了一个工厂。占地面积比原来小了一半，产量却几乎增加了三倍多。过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员把信件先送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走。工厂每两个小时接到一批零部件，每四个小时发出一批装好

的电脑。既没有零部件的库存，也没有成品的库存。

从戴尔订货，客户无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货，同时也把用户要求的配置信息输入装配程序。配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都按照控制系统的安排精确运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。由于有了那些发明创造，装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。用戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃玛特最大的相同之处就是都把效

率作为首要追求目标。而最大的不同则是，沃玛特有仓库，戴尔没有。

相对于惠普等公司来说，戴尔在科研与发展方面的投入不算多，每年大约只有4.4亿美元，而惠普是40亿美元。但重要的区别在于，戴尔公司的重点是如何降低运营开支，而不是如何推出新配置或研制新电脑。经过多年的努力，戴尔企业运营的开支不断下降，现在仅占总收入的10%，而惠普是21%，盖特威(Gateway)是25%，思科则高达46%。就是靠着这样的追求，10年来，戴尔的工人创造的价值翻了一番。1993

年，每个工人年均创造价值为42万美元，而现在是92.7万美元。

这两年，全球电脑市场不景气，可戴尔却仍然保持着较高的收益，并且不断增加在全球市场的份额。

其奥秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。 经过多年的发展，戴尔已经形成了一整套完整的以效率为目标的管理模式。笔者给迈克尔.戴尔提过这样一个问题：别的企业能不能“复制”戴尔的模式?他的回答是：各国有各国不同的情况，各个企业也有各个企业不同的情况。几年前有的美国公司想学戴尔，但最终还是没有学成。也许，要想像戴尔那样，把那么多要素糅合在一起，并不是每家企业都能做到的事情。重要的是，如何让追求效率真正融入企业的“血液”，

如何找到最适合自己的发展模式，而不是一味地去模仿、“复制”。

【案例分析】戴尔公司：怎样留住人才？

戴尔公司日前又爆出高管辞职的消息：负责全球HR工作的最高长官、高级副总裁保罗•麦金农（Paul McKinnon）将在3月中离职。

此前，戴尔公司已经发生一系列高级管理人才辞职事件。其中，大多数高管都投奔到戴尔的竞争对手联想的怀抱。

2005年10月，戴尔中国区总裁符大榜从戴尔辞职，半年后出任神舟电脑公司总裁。

2005年12月，戴尔的高级副总裁阿梅里奥出乎人们意料地加盟联想，出任联想集团的全球CEO。

2006年8月，前戴尔中国总裁麦大伟（David D. Miller），前戴尔日本家用及商用销售业务总监艾马诺（Sotaro Amano），前戴尔公司副总裁戴维•斯克穆克(David Schmoock)，前戴尔公司副总裁、负责亚太及日本地区服务业务的克里斯托夫•艾斯丘（Christopher J. Askew），先后投奔联想，分别被联想任命为亚太地区负责人、日本公司总裁、集团高级副总裁（领导联想新成立的卓越中心的工作）、集团副总裁（负责联想全球服务业务）。

2006年9月，戴尔公司副总裁盖利•史密斯（Gerry P. Smith）正式宣布加入联想，成为联想集团高级副总裁，负责联想在全球的供应链管理。

今年2月，戴尔公司全球采购主管友兰达•康耶丝（Yolanda Conyers）正式出任联想副总裁，负责文化整合与多元化。

如果说，符大榜、阿梅里奥、麦大伟、斯克穆克、艾斯丘、史密斯等人的离职，还只是说明戴尔公司在亚太区的人才管理上出现问题的话，那么麦金农的离职则是具有很浓厚的指标意义。试想，HR最高长官的一个主要职责，就是千方百计留住公司的人才，如果连他都辞职了，那么整个公司的人才管理，就不像迈克尔•戴尔本人所说的“我不会因为人才离开而睡不着觉”那么简单了。

有分析认为，戴尔大量高管流失，是因为直销商业模式陷入困境使高管人才失去信心所致。

戴尔公司的直销模式，其最大的优点是通过压缩供应链和业务流程以获得成本优势，从而在市场竞争中做到薄利多销，掌握市场的最大份额和主导权。然而，随着两个最大的竞争对手惠普、联想，纷纷采取有效的手段降低成本，戴尔直销模式的优势逐渐丧失。

与此同时，全球电脑市场已经发展到消费者注重对电脑的个性体验的阶段，而直销模式无法为消费者提供这样的个性化体验。

戴尔直销商业模式的这些局限，直接造成公司业绩的大幅滑坡。戴尔的高管可能因为担心直销模式的前景，而纷纷出走。

也有分析认为，戴尔公司一味追求业绩的企业文化，降低了员工对公司的归属感，也是人才流失的主要原因。

戴尔的企业文化，多年来特别强调业绩至上和股票期权，把员工与公司的关系简化为金钱关系，一种最现实、也是最脆弱的关系。

实际上，戴尔公司自己也发现了这个问题。罗林斯在担任公司CEO期间，为了改变这种状况，曾经和麦金农一起，在公司组织实施名为“戴尔之魂”的企业文化变革计划。他们希望通过这个计划，建立起注重员工的长期职业发展的企业文化，以取代仅仅注重经济利益的文化。不过，罗林斯等不到成功的那一天，就因为业绩问题被董事会解职。

现在，人才流失的问题，以及背后错综复杂的诸多挑战，摆到了“重出江湖”再任戴尔公司CEO的迈克尔•戴尔面前。

您认为戴尔公司人才流失的真正原因有哪些？如果您是迈克尔•戴尔，您将怎样改善公司的人才管理，从而留住人才

案例分析戴尔文化的力量

来自天涯 2010-11-29

我是2005-2006年在dell工作，这篇文章有一部分是我在dell的时候写，有一部分是在新联想时写，还有一部分是刚刚补充。因为我们英文课要做一个口语练习，要比较两家公司。我们小组选的是dell和Lenovo. 我于是翻找以前写过的东西，很惊讶自己以前能写这么多。没时间去整理，随便拿出来给大家分享，凑合看看。

“赢”的文化

戴尔一直以来以“aggressive, 好斗，进取”“赢”的文化闻名。他是如何实施他的文化策略呢？戴尔里面有一套很好的绩效评定制度，令到每个销售人员明白业绩的好坏对他们意味着奖金的巨大差别。下面是他的每个季度薪金的计算方法：

开，基本工资：奖金=6：4。（假如你的基本月工资是6000元，当你100%完成你的业绩，你的奖金是4000元）

四四二开，这是奖金部分的计算方式。

40%为总销售额，即销售额占你的业绩比重为40% 40%为利润，即利润占你的业绩比重为40%

20%为企业级产品（包括服务器，存储产品，数据库软件等）销售额，占业绩的20%，当然这部分的销售额同时会计算到总销售额里面。

奖金部分的计算方法：

被“平方”。假如你该季度只做了<80%的业绩，那么你的奖金就会被“平方”。如你做了79%的业绩，那你的奖金就是 2400*0.79*0.79=1440元。

安全区，指你的业绩在80%-110%区域内。那你的奖金就是4000*0.8-4000*1.1。

爆数区，这是每个销售人员梦寐以求的业绩。

一个销售代表，如果他的业绩做到120%，那么他的奖金就可以番两倍。如果到130%就是三倍，140%就是四倍，依次推，封顶是5倍。

从以上的制度可以看出，戴尔是如何推动它的赢的文化。个人利益与业绩紧紧联系，而且不同业绩好坏所得收入是天壤之别。试问有那间公司可以培养出一群如此好战的员工。他们象一只饿狼，为了利益勇往直前。

（现在戴尔为了平衡员工的收入差距，开始用7,3开，即基本工资7，奖金3，而且没有平方，就是在100%以下，你做40%，那你的奖金也是拿0.4X奖金。封顶的奖金也只有3倍。其实这种做法反而让员工变得不够aggressive.他们来戴尔就不是简单为那些基本工资和可怜的奖金，他们要的是爆数，赢几倍的奖金. 而在奖金的计算方法也变成5-3-2, 就是销售量，利润，企业产品销售量，这主要是企业需要扩大销售量，可以牺牲利润。这个计算方法可以随时跟随公司策略变化而变化）

二、Job in the game （工作于游戏）

我不知道，这个算不算是戴尔的文化之一，这是我根据自己的工作经验总结的。在戴尔，除了基本工资与奖金外，他们还有很多游戏玩（我们叫Spiff），会令你拿到更多更多的钱，甚至比你的基本工资加奖金还多。比喻：Faststar, 只要你能在它规定的时间内完成你的销售额的百分多少，就可以拿到相应的奖金。如在季度你前四周完成你整个季度销售额的30%，在周四-周八完成销售额的70%，到季度完毕，完成100%，都有相应的奖金，（大概3000-4000rmb）。这是一个整个季度都可以玩的。还各种各样的Spiff。比如unit Spiff. 每卖一只打印机就可以拿50元钱。这是根据公司策略来定，如果Dell要推广打印机，他们就会为此设置一些奖励去刺激员工多卖此产品(本人曾跟同事合作，在notebook的unit spiff的program里，1个月拿10000多的购物券，后来以8折卖给某个manager)。Stand Lanking. 这是一个全部门一起玩的游戏。市场部会事先设置好三个标准，比如手提电脑的销售量，企业级产品的销售量，外置设备和配件的销售量，设定各自的权重，根据销售代表对以上三种产品的销售目标的完成程度打分进行排名，然后按照各自排名进行奖金的分配。这是一个非常好玩的游戏，因为你可以了解自己在整个部门所处位置，那些地方需要改进，而且奖金丰富。这也是整个季度的游戏，而且是整个部门的，他除了完成自己的任务，还要跟其他人斗，未到最后都不知道谁会胜出，非常刺激。当然除了个人与个人斗，还有小组之间的游戏，这样就大大增强了team work精神。在戴尔每个小组都是一个非常团结的小组。为什么，除了平时我们有很多的team building活动外，这些游戏的玩法，也是增加小组凝聚力非常重要原因。

大家都知道，玩游戏的心态是最好的心态。如果我们将工作当作游戏玩，那么我们就能激发我们的斗志，智慧去赢，工作效率和效益将会是最好。这是戴尔非常特别的文化。事实证明如果大部分销售人员都拿到Spiff的季度，一定是一个丰收的季节。可惜现在戴尔将拿Spiff的难度加大，这样对于大部分销售人员都拿不到，或者他们觉得难拿，就放弃努力。这样这个季度戴尔也不会一个很好的业绩。

利益驱动的文化

戴尔绝对是一间以利益驱动员工的公司。可能大家都看过很多有关戴尔文化的评论和相关的书籍。戴尔的员工流失率是相当的高。为什么呢？其实很简单,戴尔是一间赏罚的公司.在里面你如果够优秀或者运气够好,就可以拿到相当多的报酬.但如果你不能做出成绩,那麻烦你走人. 另外里面的工作压力和工作强度都是相当的大,如果不是足够的承受能力和没有健康的体魄也很难应付. 这两方面的原因,能够留下来的都是历得起磨练的.也因为这两个原因,他们留下来不是喜欢这里,而是喜欢这里的待遇和相对公平. 所以戴尔是一间由很多为了追求眼前利益的销售来驱动的.正因为利益和压力驱使着他们发挥他们的最大潜能,而使公司不断的超越.

年轻，时尚文化

在戴尔,里面的平均年龄都不会超过26岁.多年轻的啊.即使是老一辈,在这些年轻人的熏陶下,都会不知不觉的年轻.人年轻,心态更年轻. 在里面你可以看到很多证明.因为每一个季度,戴尔都会有新的program 来奖励职员.所以他们都会做很多的广告牌来宣传.比如Fast Star , 可能使用刚刚拿冠军的刘翔,奔跑的图片作为主画面. 然后就贴在满我们的走道,跟超市里做促销的广告一样. 初了走廊,楼梯口还有很多的宣传,包括最新产品,促销,奖励的program. 业绩之星等等. 有大有小. 大的都是在上二楼和三楼的楼梯口,很大的一个宣传画,占满整个墙. 我在dell的时候他们用的都是最热门和时尚的东西.比如功夫里的周星星,星球大战的勇士,英雄里的英雄,奥运会的冠军,大富翁里的卡通.还有很多很多,总之是现在流行什么就用什么. 除了公司宣传外,每个组还要宣传自己,为自己大气.我们HONG KONG TEAM 刚开始是把各个奥运冠军的图片用photoshop处理后,贴上我们team的组员的脸,口号是impossible is nothing. 集合在一个很大的宣传片,而且在没个人的座位都挂着他们的特写宣传画.没个季度就搞一次.很有意思. 公司平时还组织多种各式各样的文娱活动.这群爱时尚的年轻人,他们奉献着自己的创意和激情.而戴尔整个公司有何尝不是这样年轻,有活力,有冲劲.不怕失败,坚持理想.这当然是文化的力量.

直接Direct文化

大家都清楚dell是direct sale 直销。 他们除了产品销售是直接从工厂到客户，他们的文化业一样。大家不会拐弯抹角，审时度势去说话，都直接传达，沟通。随时随地，有问题能立即解决就立刻解决，不需要扭扭捏捏去找meeting room, 去另约时间。这是充满美国牛仔式的方式。这比较适合我，当我刚到lenovo（以前的ibm pcd部门），非常不适应他们的ibm国企式的官僚。但我对原来旧联想的文化还是很认同，分开来看。

穿着文化

如果你在dell打着领带穿着西装上班，你一定是新人或傻子。因为在戴尔做inside salesman 不需要见客户，所以穿着都很随便。如果你赶时间，穿了拖鞋上班也没人管呢。因为以戴尔的工作量，如果还穿得那么拘谨，一定熬不过去。不过偶尔我们也会反传统，在星期五，整个team穿上正式的黑色西装和领带，玩下formal day。

数字文化

Dell，一切皆数字。什么都用数字来衡量。作为销售，你必须每时每刻都要记得自己的quota,包括季度的，月度的，每个星期，每天的。因为老板每天早上briefing都会问到你今天要close多少单，cover多少个客户。你们要完成公司定下来的call time, call number, outbound call time and number. 总之你要对自己的quota情况了如指掌，要不你就会被问到口哑哑。每天你都会收到各种报表，可以看到自己或者team的数字。这也是dell的可怕之处。他们的所有东西都能用数字来量化，通过强大的电脑系统辅助，对于一切尽在掌握，即使出现问题也能及时调整。

戴尔强大电脑系统

Dell的系统是我见过最强大，最完善的电脑系统。我们主要接触的是交易系统这一部分。Dell是按需定制，所以sales从做报价，收到客户confirmed order, submit order, operation team 审核合同，finance team审批货款状况，到工厂审核物料状况，订单生产，运输状态全部一目了然，而且流程分明。这只是我们看到的一小部分功能。总之很太强大。

标准化

Dell还是一个流水线的工厂．无论你是什么位置，只不过是里面的一个个螺丝钉．不要认为自己多么重要．在里面，没有一个人是不可以代替的，包括Michael Dell．这是一个相当完善的机器, 不靠人管理，而是强大制度和电脑系统来维持这个机器的运作。

会议文化

每天早上的meeting叫sales rally，基本是team里面的对当天工作简单汇报和安排。每周五整个部门还有个全体在办公室内的小会，通常是部门经理来评价上周和本周的工作和奖励出色的员工。每个quarter完，整的dell china会有一个正式的会议和响应的培训。但无论是开什么会,都讲究details, 就是说大多情况是为解决具体问题而开会．不是为制定什么解决问题的方法而开会．言简意赅，无论你的事情多么微小,无论你跟什么人在开会,都是就事论事．拿具体的,现在面临的问题来讨论解决．甚少讨论宏观，策略性的问题． 一次我们销售代表和部门总经理开会, 会议是讨论自我发展的问题．其中一个销售代表谈起自己的生活和报酬问题，这是他私人的问题,但我们的总经理还是详细跟他在会上认真讨论．可能你们觉得这样会浪费大家时间，其实这样的事情也可能会发生在每个人身上，所以我们都积极参与，不会忽略任何一个看似个别，但可能每一个小故事里都有值得改善的地方．当然，因为戴尔这台机器已经相当完善,大的方面的东西已经定性,很难再做调整.反而是微小的东西需要一件一件来完善和解决. 而我接触过很多公司,他们需要员工谈一些很空返的东西，美其名曰新思维，新方法来推进公司的发展和完善,最后什么成果都没有。 本人认为作为一个基层员工,他们所接触到的面很有限,如果不让他们讲具体的事件，而希望他们的想法来推动公司发展，我认为是不切实际．其实每一件事情的背后都会反映公司管理方面的问题．只有当管理层知道每一个具体问题时，才会有具体的方法．泛泛而谈，不如为他们切切实实地就事论事,让事情更容易明朗和解决.当你每件事都改进和解决,公司自然进步．

顾客为中心 Customer-focused

因为戴尔的销售代表是直接面对客户，所以他们十分注重顾客体验Customer Experience。也就是说他们更加了解客户的需要，响应更加快速。相比其他的一些公司，他们面对的是代理商，视之为合作伙伴而不是客户，往往对之麻木忽悠。可想而知他们会怎样对待真正用户。代理商面对终端客户，如果连合作伙伴都不重视，当然也不能做到以客户为中心。

态度第一

态度决定一切。作为一个销售代表，你可能遇到无数的挑战和困难。但如果你的态度不够积极，很可能很快就放弃和感到每日都是世界末日。记得我们刚完成就职培训后，每天我们都有一个很高的目标。我们每天都遇到很多困难。但我一直都以积极的态度去面对。相对其他和我一起过去的同事，他们可能对这工作很快就恐惧。每天早上起来，他们都很恐惧新一天的挑战。试问以这样的态度，如何能工作得开心呢？

工作压力

销售人员的生命周期过去是9个月，现在应该改善很多。主要是他的奖励制度发生改变，员工收入差距缩小。员工每天都要面对高强度，高压力的工作。曾经有manager从销售升到一个国际客户部的经理,因为业绩关系，从经理变成team leader,再从teamleader变回销售代表,仅仅是一年的时间. 作为普通员工，如果两个quarter做不到数字，随时会将你赶走。每个星期，每天，每个小时你都要面对来自数字的压力。所以dell无美女。青春玉女进来，黄脸婆出去。

执行能力

在戴尔, 所有员工对自己的职责都有很明确的确定,但不等于他们对别人额外的要求置之不理.他们每个人都有职责去帮助别人找到相关的同事去FOLLOW up事情.相比很多大企业,他们都是事不关己高高挂起. 当问题出来时,首先是推卸责任,而不是解决问题.这是一个企业的思维问题,试问这样的作风的公司,如何能做到快速反应,高效率. 在戴尔,这类人是最被痛恨的. 他很快就会呆不下去.他们的思维是,只要出现问题,无论是什么问题,首先会想方法解决问题,特别是顾客问题. 很少会就谁负责任,纠缠下去.而且通常会有人自动承担责任. 勇于承担责任的人才能承担厚望. 也因为此,承担者通常不会受到什么非难,更之在这间公司,谁都会出错,大家都能互相谅解. 我有过很多这样的经历,SUPPORT TEAM的同事如果他们都不知道如何做时,他们会请教他们的经理,然后帮我们明确责任负责人. 同样即使是经理级的人,他们也不会忽视别人任何的要求.在Dell不管你是谁,只要事情归你管,销售可以直接找到他,跟他谈,要求支持解决问题.即使是Micheal Dell也一样不例外. 但很多的公司,下面的人员,只要越过一个级别要求支持,就已经紧张得不得了.我在联想时,为了一个很急的事情,需要我老板的老板的老板支持.但我的Team Leader已经不敢做,放弃了.天啊,要是在Dell,无论是谁,只要需要他的支持,我们都会提交上去,如果等久了,我们还会直接催促他们尽快解决问题.这算不算文化的力量.人在其位就要谋其事. 这是Dell公司内部推行的：

Responsibility 责任 Quickly response快速响应 Effective Communication 有效沟通

戴尔不是一间纯IT的公司.

可能很多人一提到戴尔都以为他是一间纯IT的公司. 大家不知是否发觉,戴尔已经由戴尔计算机有限公司改名为戴尔有限公司. 这微小的变化却是巨大的差别. 我刚入职是,我就问过我们的经理,问他戴尔与IBM, HP他们有什么区别? 他当时回答令我非常深刻. 他说戴尔跟IBM 和其他IT公司,他们是竞争对手,但是发展方向不同.戴尔其实是一个平台,他的发展方向是运用他的直销平台来扩大他们的生意.比如他们现在除了买PC, 还有服务器,数据库软件,solution, 现在还买PDA, 打印机,在很多国家还有 LCD电视,数字播放期. 听说还曾经打算买汽车.大家可能觉得不可思议.当然汽车这种这么注重个人体验的东西,未必能那么容易接受.但是如果以后汽车对我们就相当于现在买一台电脑那么容易时,我想这就不是什么难事了,就好象当初根本不相信可以这样买电脑一样. 而IBM HP他们,走的方向是为客户提供最好的产品的企业级的整体解决方案. 所以戴尔基本不需要很强的研发能力,一样能利用他们的平台来发展他们的业务. 其实在戴尔,我们可以卖很多产品,甚至竞争对手的产品.我们有一个叫Customer Bid的team, 他们能为我们找到各种产品的卖家,然后再由我们卖给客户.比如我们做过为客户办公室搬迁的业务,包括他们的机器迁移,办公室的装修等.这是一个很好的以客为中心的解决方案. 听以前的同事说,美国那边还卖过起重机给客户. 所以说戴尔不是一个纯IT的公司. 这就是戴尔的灵活文化.

戴尔不以产品取胜,而以价格和服务取胜. 我们都知道联想ThankPad 的产品都有一些很好的设计,比如即使你不小心倒了水到键盘,一样没问题他们有排水孔把水漏出,又比如机器掉到地下不会把机器弄坏。戴尔的产品没有这些功能怎么办呢?他们的策略是服务,你可以用很低的价格买一个服务,即使发生上述的问题,他可以整机赔偿给你.这样客户在基本满足他们使用的需要同时,又可享受到很好的服务.服务对客户对一间公司的评价是很重要. 戴尔避开了技术,质量这些短板,发挥了他们的长处,这也是他们的制胜之道.

如何鼓励员工的创新.

在戴尔,销售人员也会经常犯错. 因为里面的事情太多太复杂. 我们有个大哥告诉我们,这不是你细不细心的问题.而是当你工作强度那么大,头脑累了,就自然会出错误. 所以在戴尔犯错是经常的事情.见怪不怪. 但是戴尔是很少去责备犯错的人,而束缚员工的创新,勇往向前. 而如果你在一些公司里,你可能只是做了一个很小的错误,你的老板就好象是天要掉下来般紧张.这样的文化,久而久之,员工就会踌伫不前. 在戴尔,员工有什么问题可以直接问他们老板,如果有必可以跟任何的老板谈，所以里面的员工都是肆无忌惮的,有什么好的主义都会积极发表.这样的文化自然让每个人有参与感,表现自我的机会。

自由度

在dell，销售灵活自由很大，自己能在一定的guideline上可以根据客户的实际情况来定价钱。出现问题，或则需要为客户解决问题，他们也有很大的灵活度去满足客户。

以前有些team，因为公司没有为他们招聘销售admin, 他们自己花钱雇个admin过来公司帮忙，公司一样默许。对于销售经理，或则更上层，他们的自由度也很大。只要是为了完成他们的销售，基本什么都可以跟上面谈，要资源。

分享文化

在戴尔,大家都喜欢分享. 比如在戴尔有个传统,一个Mentee 下了在Dell的第一张单, 他的Mentor 就会发一封恭贺的邮件,发给全公司的人. 有个很有趣的故事: 有一个mentor发了一封恭贺他的mentee成功close第一张单后,很多无聊的人就一起跟贴，发一样的邮件恭贺.这样信件多了,有些人就回邮件骂那些乱回邮件的人,接着他自己也被人骂.这样骂的人越来越多. 如果有员工有离开戴尔都会出fare ware 的邮件感谢以往帮助过他的人. 如果大家有什么好东西,都会发给自己组的同事分享. 总之在里面,大家的互相分享彼此的快乐和伤悲. 在戴尔，邮件是很好的交流方式,就如同BBS一样.可以买卖东西,交换东西,求助.大家通过这样平台来互相自由交流. 但同时也因为这样,销售人员每天都会收到几十封的垃圾邮件.

如何融合中西文化

其实在戴尔,比较上面的管理层都是外国人. 最多是欧美的白人,接下来就是新加坡和马来人,最后才是中国人.可以看出戴尔还是不完全相信中国人.这一是认为文化的认同原因,二来是中国人在当地关系网络广泛,容易与外边的代理商串通. 正因为中国人在外资企业这样的压迫,所以这里的人民更加爱国.正如很多出国的同胞们一样,不在国外都不知道自己爱国一样.我们曾经一起在国庆放假前的last working day的早上,播国歌,一起唱国歌,歌声吸引了其他组的人过来.他们都很佩服我们的创意和勇气.我们曾经发动抵制日货的运动.上街等。那么他们是如何融合中西文化,能令双方能在这样的环境下能合作共赢。说到底就是：利益。鬼佬要数字，这些鬼佬不远千里来到中国，不是为了搞好中国经济，而是为了作为一个晋升的跳板。要知道在成熟的欧美地区，业绩增长20%是多么了不起的事情，但在中国，轻易就可以增长50%，100%，甚至200%。而中国人，要的就是money。很简单，在这间公司，没有所谓的归属感，荣誉感，一切皆money. 所以你support我，我support you. 不要相信老外所谓的公平。当发生矛盾是，大多数时候他们是双重标准，特别是美国佬，对待自己和对待我们同胞有截然不一样的做法。

戴尔物流

对于戴尔的物流方面，其他文章应该介绍过很多，不用多说。戴尔没有仓库，所有的物料都是供应商每天按戴尔要求从自己的仓库里运输到戴尔工厂。没有库存，当天生产，基本当天出货，从订单到运送到客户手上，一般5个工作日。

速度制胜.

这是Dell 的另一个制胜法宝是速度。送货时间，客户响应时间，上门服务时间都是十分快速。这得益于它整个灵活而执行力强的公司系统。内部经常见到销售在各个部门间跑来跑去。唯一的目的就是尽快帮忙客户下单，急客户所急，完个人之quota.

变化制胜

在戴尔每天都在变化.特别是一个季度完后.我们都有一个星期的休息期,用来给各个销售休息下,舒缓压力.同时给经理们一个总结和新季度的计划.每一个都是一个改变和机会.每个季度完,你周边的人都会变化.同时每个新的分配都是一个利益的重新分配. 我在dell大概

经历了6个多季度，换了4个manager. 上面更是每季度城头变幻大王旗，半年前可能你是我的上司，今天可能我变成你的老板。只要你业绩做得好，一切皆有可能。但正是这种机制，令到dell能及时响应市场的变化，作出相应的调整。对于sales,跟哪个老板都一样，很快就能适应。

员工培训

戴尔为IT界培养了大批优秀的销售人员。他们基本具备以下品质.

敏锐,好斗,进取,数字导向,责任,快速响应,客户为中心,快速适应变化,刻苦. 他们是公司里面除了上岗前大概2个星期的销售技巧和公司文化的培训外，还与下面的原因有关。

外语文化

Dell里面基本是以英文作为基本的书面沟通语言。这样主要是避免了中国人与外国人的沟通问题。

老师徒弟文化

一个Mentor通常带2-3个mentee。他们都有相关的职责和要求。包括销售技巧和工作流程，产品知识。但要掌握真正的skill, 你就要跟mentor建立友谊，成为朋友他才会教你，要不你只能学到应付工作的技巧，而学不到“出千”术。

同事关系

Dell的同事关系相比其他公司都要和睦友好，这源于大家都是出门在外，厦门的环境决定大家只当这里是工作地点不能在这里安家。各部门之间的关系，老板和下属关系，老板与老板关系，大部分是基于利益驱动在一起合作。在戴尔的员工，原来从事各个行业都有，有的出身IT,有的是教师,有会计师,有飞机人员,甚至有的是养猪专业户。和我同时间入职，有个女生曾在酒吧以唱歌为生几年。里面的人真是无所不有.所以融合很多文化和话题.同时也可以看出戴尔培训和文化的融合力量.

平时培训

因为IT行业是一个变化很对的行业，需要及时了解最新产品的性能和概况。通常Dell的培训时间安排在午餐或则晚餐期间。公司免费提供饮食，而且培训上还有礼物送，要不可能没有一个人来参加。我刚入职时，一个负责microsoft的产品经理，讲完产品，问我们问题，当时无人响应。他拿出几张人头仔，答应每答对一个问题就一张。很快5张就不见了。这就是Dell.。No money no talk。

欺骗客户.

作为一个销售代表,他们的形象是很重要的.因为他代表了公司的形象.而且客户直接面

对的人就是你,你的好坏关乎你的销售业绩.所以你千万不能把自己的形象给毁掉了,要给客户信任感,就必须做到专业. 我们每天都遇到各种各样的问题,如果你不能很好合理地解决,客户一定很不满意. 还有当我们遇到问题时一定需要积极的心态,如何将坏事变好事才是最好的心态.我们都认为有投诉才有商机.如果顾客理都不理你,那你就根本没生意. 在戴尔,训练了一大批lier. 他们说谎的技巧,连他自己都以为是真的. 比如因为某些原因送货不及时,我们可以说是因为天气原因,飞机不能按时起飞,路上发生意外塞车,过关给抽查延误.我们的老sales曾经跟客户说厦门刮台风,把桥刮断了,不能出货,这样的大话他们说得就像真的一样. 我们是尽量不要损害自己的形象. 有的明明是自己做错,我们也尽量把责任推到工厂那边,说是他们的问题,然后说要帮他们尽量解决问题.这样客户更加信任sales.有时明明是缺物料,就说生意好到令物料cover不到这些定单，现在正帮他们去抢物料.总之是用积极的心态,让坏的东西变成好的东西.明明是因为工厂生产出现质量问题出不了货,就说是我们需要几天来测试你们的机器，以保证机器的稳定。

欺骗老板。

这些通常就是指假单。就是销售为中间代理商以某个大客户的名字，编造一些故事，申请一个非常好的价钱。曾经有一次dell大肆对外宣扬win了一个的5个Million 的教育大单，不几天就给人揭穿是假单。那时的销售人员早以辞职，回家开宝马，买房子了。这件事搞得上面好没面子。好糗。

欺骗电脑系统

无论电脑系统如何先进，毕竟都是电脑，斗不过smart的销售。这是一个人脑和电脑不断升级的斗争。记得有一次dell的某款机器要做promotion, 在电脑系统里加了一个每台减400的item. 很快销售就发现了漏洞，原来这个item的数量可以随意更改，如果你改了10，那么就等于是免费的机器。听说有个销售特狠下了100台，这才给发现。但机器已经免费“卖”出很多台了。这只是其中一个例子，长期的斗争已经令销售锻炼了非常敏锐的发现系统问题的触觉。不瞒说，当我去到联想后，发现里面的漏洞多得让人惊讶。

销售回扣问题.

在中国戴尔，这是一个很普遍的现象.大家想象一下如果以这么高的压力和工作量就为那份这么工资,基本上是不可能让销售们那么拼命的. 如果你看开点就当是爱国行为,拿老美的钱.当然是爱国拉。这当然是开玩笑。

道德问题

Dell里面有个叫道德委员会的东西，很浮云。主要是监控商业道德或则个人道德。平时大多数情况是针对中国人。但其实那些外高管也一样为了数字怂恿sales去做假单，或则明知是假单，也同样approve。某个quarter, 我的老板变成新加坡人。他一次因为勇于揭发自己team的人做假单，而获得最佳道德奖（其实只是事情已经暴露了，才以正义的化身出现）。不几天，就被揭发他欠了下属的钱一直赖着不还而被炒鱿鱼（听说是因为他比较好赌，到处找人借钱）。他还有很多其他可笑行经，我都不好用道德来形容了。不过作为销售，还是那句话，you support me, I support you.

管理上的漏洞

Dell当然也难免发错。比如曾让两夫妻掌控华中区的不同部门。这样整个华中区基本都是他们的掌控中，想怎么操作就怎么操作。再比如盲目相信外国高管。有一个马来西亚来的高管，业绩非常不错，后来发现他就是他们team做假单的最大幕后操纵者和受益人。

综合起来，虽然现在dell的市场份额有点下滑，但这跟它的策略有关。现在他们更注重的是margin,而不再是share market. 而且dell在中国开始尝试渠道营销，做得不错。更重要的是他们这个系统，有着强大的纠错能力，而且反应灵活，很难将他打败。

网上参考

Win in the right way赢之有道。

鸿亚国通 戴尔公司伪造合同事件 韩环 138万元订单 144台PC货不对板。

9000万的荒唐事件

物流案例：戴尔计算机公司的“黄金三原则”

戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。

目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www.dell.com网站。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%～50%。戴尔PowerEdge服务器运作的 www.dell.com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。

1.坚持直销

戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”(Direct Business Model)。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。

A、细分市场：比顾客更了解顾客。

(1)大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。

(2)细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元;到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元;而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，与教育机构市场则分为联邦、州和地方、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。

成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。

B、研究顾客，而不是竞争对手

戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： “中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。

C、网上直销

戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50%。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

D、直销的代价

首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。其次，与一般PC厂商相比，需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。

E、直销分析

(1)直销产品的特点是什么?

直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多，说明了直销所应有的一些特性，这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为PC的更新换代、降价飞快，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。

(2)直线销售与传统的销售模式相比有何优势?

直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。

(3)这种优势能为顾客带来何种附加价值?

总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。

(4)建立直线销售模式对技术有何要求?

戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统(电脑电话集成系统)。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算

机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。

(5)这种直线销售模式是否能够适合中国市场?

根据戴尔的分析，中国市场跟美国市场非常相似。其技术成熟度整体上可能稍稍落后于美国。但中国市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依然占一个非常大的市场份额。戴尔所选择服务的也正是这一部分市场，其技术和用户成熟度与世界其它地区非常接近，而这些用户与美国市场并没有太大的不同。

(6)戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗?

多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。之所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式。实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。

2.摒弃库存

A、以信息代替存货

(1)看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。而直销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。“以信息代替存货”。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。

(2)按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成 AAAAAA本为PC行业最大的“杀手”。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。

(3)摒弃库存(以信息代替存货)是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。(这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率)。

B、摒弃库存的问题

对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。

3.与客户(包括顾客和供应商)结盟

A、与用户结盟

“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。

B、与供应商结盟

最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。

戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。

C、戴尔的渠道

千万不要认为戴尔没有“渠道”;千万不要以为戴尔重视“渠道”。

对于目前渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“VAR”(增值服务渠道)，主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢?因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。

4.戴尔直销在中国

直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。

A、首先是其直销模式与中国特色销售之间的冲突。众所周知，中国的市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了具有中国特色的销售：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商，他们打下了中国PC市场的一片天。从目前的情况看，这一具有中国特色的销售，至少在3～5年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。

B、尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Next-day Service”的原则，在24小时内提供技术支持。但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对落后，的确是一个不争的事实，这对于戴尔今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。

C、此外，国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支付手段的落后也是戴尔所面临的问题。

D、戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲击。 例如国内的PC制造商，如何使自己的产供销体系的运作成本最低、层次最少是亟待解决的问题。只有在生产制造等关键环节上下工夫，不断提高制造水平，使生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。同时，国内企业传统的销售所存在的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善。

戴尔公司电子商务物流模式选择及构建案例分析

□ 李 娜

摘要：戴尔公司是世界上最大的电脑直销商，它的成功就取决于互联网电子商务和物流

的完美结合，选择并构建了适当的电子商务物流模式。文章从戴尔公司电子商务物流模式构建的原因、过程、功能及利弊等对戴尔公司的电子商务物流模式进行了分析。 关键词：戴尔公司；电子商务；物流模式；功能

一、企业背景

戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，在全球34个国家中拥有大约35800名员工。其理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回应。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。这种性的举措已经使其成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。

二、电子商务物流模式简介

最终消费者直接通过电子商务网站订货，公司按照消费者的需求，个性化地量身定制产品及服务，并通过第三方物流直接送货上门，这就是电子商务物流模式。通过该模式，戴尔公司将供应商和最终消费者整合成一条优化的供应链，通过互联网媒介以及第三方物流的介入，大大提高了产品的竞争力。

(一)大型的、专业化的第三方物流

一个覆盖面广、反应迅速、成本有效的物流系统是戴尔直销模式成功的重要支柱。戴尔的物流完全外包给第三方物流公司，主要由DHL、BAX、FedEX等性物流企业承担。这些第三方物流公司具有健全的网络、专业化的运营和现代化的管理。通过采用第三方物流的门到门服务，戴尔大大降低了物流成本，提高了物流效率，改善了客户服务水平。

(二)与供应商结成战略联盟

戴尔将供应商视作公司体系中的一环，以维系紧密的供应关系。戴尔采取严格的资格评审，要求供应商不仅在效率上保持先进，在产品质量管理上，也要采取量化评估方式，从而确保供应商生产的零部件可以直接进入公司的生产线而无需进行来料抽样检验。通过互联网，戴尔公司与供应商间建立了紧密的虚拟整合关系。从而保证能够按照戴尔本身的标准衡量零部件的品质，迅速有效地管理订货流通和紧急补货所需的存货。同时，戴尔也将最新需求信息和预测信息等实时地传递给供应商。开放地在供应链上共享计划和资源，帮助他们权衡市场，把库存量降到最低。带动供应商共同发展直销模式，实现公司与供应商双赢的合作关系。

三、戴尔公司电子商务物流模式构建原因及过程

创始人迈克尔·戴尔将经营理念定位于，按照客户需求制造计算机，并向客户直接发货，从而使戴尔公司能够有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。凭借其直销模式，戴尔迅速成长为世界顶级的计算机集团。1996年，戴尔在其网站上嵌入了电子商务功能，从而使其直销模式从传统商务向电子商务进军。进一步提高了戴尔公司的服务水平，增强了竞争能力。

戴尔的物流从确认订货开始，确认订货以收到货款为标志，在收到货款之后需要两天时

间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。而将物流系统运作委托给第三方物流公司，并承诺在款到后2—5天送货上门，某些偏远地区的用户每台计算机要加收200—300元的运费。戴尔通过供应链的管理与重组，有效的减低了库存、缩短了生产周期，大大地提高了竞争力。

戴尔通过电话。网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。

四、构建系统的功能

(一)物流供应链的流程及功能

戴尔对待任何消费者都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售而实施。有以下八个功能。

1、订单处理。在这一步，戴尔要接收消费者的订单，首先检查项目是否填写齐全。然后检查订单的付款条件，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转人生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪。

2、预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。订货确认一般通过两种方式。即电话或电子邮件。

3、配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。

4、配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机。然后进入测试过程。 5、测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。

6、装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中。

7、配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备。

8、发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。

戴尔所建立起来的供应链中没有分销商、批发商、和零售商。而是直接由生产厂商(戴尔公司)把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者。”

(二)“代理服务商”环节

代理服务商并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。采取直销的模式，就意味着再偏远的区域都会有客户，任何一个订单都要满足。而戴尔(中国)公司是一家新建的公司，不是由原来的制造企业转型而来，没有现成的分销网络物流系统可以利用。自建一个覆盖面较大、反应迅速、成本有效的物流网络和系统物流对戴尔来讲是一件耗时耗力的庞大的工程，而且戴尔又在物流管理方面不具备核心专长，因送货不经济导致的运作及其他相关成本上升而增加的费用是无法弥补的。面对全球化激烈竞争的趋势，企业的战略对策之一是专注于自己所擅长的经营领域，力争在核心技术方面领先：而本企业不擅长的业务则分离出去，委托给在该领域有特长的、可信赖的合作伙伴。所以戴尔把物流外包。首先通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与质量，对不

合格者，取消代理资格。并对获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评。

事实上在这条供应链上，戴尔处理的最多的是信息流，使其既能够集中力量提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。

五、构建的经验 戴尔的销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。电子商务化物流使其可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费(运费还要用户自己支付)。戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。这些因素使其年均利润率超过50％。当然，无论什么销售方式，首先必须对用户有好处。戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值包括：一是用户的需求不管多么个性化都可以满足：二是戴尔精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，因此戴尔的价格较低；三是用户可以享受到完善的售后服务。

戴尔公司通过直销模式，以需定产，倒着做供应链，可以使用户根据自己的情况选择所需要的产品：采取电子商务销售模式，大大缩短了作业时间，也简化了信息在公司内部传递的流程。它开创了电子商务化物流的先河。