分子公司战略与公司子战略

分子公司战略与公司子战略

在常规战略咨询项目中，在业务（竞争）战略之后，一般以战略保障体系做为结束，如有后续项目，通常是战略实施，或组织结构、人力资源等模块，但此次在某企业中，客户提出在战略规划完成之后，做一个“子战略规划项目”，内容包括主要的职能战略和主要的二级公司战略。在此项目基础上，本文试分析“分子公司战略”与“公司子战略”的异同，以及该类项目的一般解决思路。

1、“分子公司”战略

分公司不是法人，一般也很少有对“分公司”做战略的，但由于战略这个概念的泛滥，同时在某些企业中，一些核心业务部门也确实有对自身业务开展分析、规划的需要，此前公司也承接过某企业某部门的“战略规划”项目。因此有必要对“分公司”战略的要求加以明晰。

分公司是公司战略落实机构之一，如果说公司战略可以从区域、业务、功能等定位来描述的话，分公司战略也一样可以从区域、产品（或业务）、功能等定位还加以阐述。与公司战略不同的是，分公司战略更为强调实操性，即更侧重于具体的战略活动和行动计划，要求切实可行。

子公司战略除要分解集团（或母公司）战略要求外，由于是法人，可能存在有其他股东，子公司其他利益相关者，同样可以对子公司战略施加影响，因此，子公司战略一方面要和集团（或母公司）保持一致，另一方面，对于不影响集团战略的某些非主营业务，可以有一定的自主权，同时，基于集团对子公司控制权限的大小，集团管控的方式，子公司业务的性和成熟程度，子公司可以在不影响集团整体战略的前提下有一定的自主性。

2、“公司子战略”

“子战略”这个说法较为少见，更为常见的定义是“职能战略”。在公司的战略项目中有的项目也有“职能战略”模块，但子战略的概念更为广泛一些，可以包括一些影响深远、跨职能的管理项目或重大管理举措，因此可以和“关键战略举措”放在一起，作为企业战略实施落地的一部分。

子战略既可以以职能划分，也可以组织结构划分，还可以按实现某一功能或某关键事项划分。如某公司，如果在其发展过程中，成为上市公司获得发展资金是实现其他战略目标的前提和基础，就可以将上市活动作为一个“子战略”来描述。

3、“分子公司战略”和“公司子战略”的一般思路

其实，分子公司战略和公司子战略，都是集团战略落地过程中，分解到各职能部门或分子公司时的产物，同时，对某些需要跨部门合作或需要集团与分子公司共同完成的重大管理活动时，可以以子战略规划的形式存在，作为公司一项特殊的管理提升或变革项目来实施。

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