浙江农林大学管理学题库8第九章激励理论

第十章激励理论 一、判断题：

1.保健因素是多与工作结果联系在一起的因素。（×） 2.只有尚未满足的需求才具有激励的力量。（√）

3.根据马斯洛的需要层次理论，人的主导需要是变化的，既可以由低层次的需

要向高层次需要发展，也可能由高层次需要倒退为低层次需要。（×）

4.在五种工作特征的描述中，工作的自主性能够让工作者体验到工作的意义。

（×）

5.相比因低报酬产生的不公平感，高报酬会使人感到较为公平，而且无论是否

公平，高报酬对员工的行为都有正面的影响。（√） 6.保健因素和激励因素没有绝对的划分标准。（√)

7.认知型激励理论认为行为是内在需要与激励的函数；行为改造理论则认为外

在的或环境的结果决定行为，它强调的是行为与其结果之间的关系。(√ )

8.努力和工作绩效的结果未必能带来期望的报酬。（√ )

9.在工厂里，采用X理论能取得较好的效果；而在研究所里，运用Y理论进行

管理效果较好。（√ )

10.根据激励理论，增加职工的工资就能提高他们的工作积极性。（×)

11.按照马斯洛的需要层次理论，员工同时被多个需要所激励。（× )

12.自我实现是一种比生理或安全更重要的需要。（× )

13.文化层次不同，人们的需要层次也会不同。（√ )

14.茨伯格认为，当保健因素得到改善时，职工的不满情绪就会消除，对职工会

产生积极的激励作用。（× )

15.激励因素对维持员工的激励水平是必要且充分的。（× ) 16.份即使当惩罚没有被平等地应用于所有违纪员工时，它仍然是有效的。

( ×)

17.据公平理论，平均分配是最合理的。（×）

18.根据Y 理论，多数人都不愿主动地去承担责任。（× ) 19.领导者无法激励没有需要动机的员工。（√） 二、单项选择：

1.处于需要最高层次的是 E 。

A．生理的需要 B．安全的需要 C．感情的需要 D．尊重的需要 E．自我实现的需要 2.提出期望理论的是 C 。

A．马斯洛 B．卢因 C．弗鲁姆 D．亚当斯 3.提出公平理论的是 D 。

A．马斯洛 B．卢因 C．弗鲁姆 D．亚当斯

4.某公司对其员工的工作条件进行了改善，这是为了更好地满足员工的 B 。

A．生理的需要 B．安全的需要 C．感情的需要 D．尊重的需要 E．自我实现的需要

5.从期望理论中，我们得到的最重要的启示是 D 。 A．目标效价的高低是激励是否有效的关键 B．期望概率的高低是激励是否有效的关键 C．存在着负效价，应引起领导者注意 D．应把目标效价和期望概率进行优化组合

6.根据双因素理论，下列选项中 B 不属于激励因素。 A．成就 B．地位 C．责任 D．承认

A、B两人都是同一个企业的职工，两人横向比较结果是QA/IA <=\"\" p=\"\">

7.则B可能的表现是 D 。 A．要求增加报酬

B．自动减少投入以达到心理上的平衡 C．离职

D．没有任何改变

8.中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但目前，许多企业的

奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明 C 。 A．双因素理论在中国不怎么适用

B．保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的 C．防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任 D．将奖金设计成为激励因素本身就是错误的

9.企业中，常常见到员工之间在贡献和报酬上会相互参照攀比，你认为员工最

可能将哪一类人作为自己的攀比对象？ D 。 A．企业的高层管理人员 B．员工们的顶头上司

C．企业中其他部门的领导 D．与自己处于相近层次的人 10.需要层次论试图回答 A 问题。

A．决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容 B．个人对工作的态度 C．人性的假设

D．报酬公平对员工积极性的影响 11.需求的层次性是指 B 。

A．一个人在不同时期可有多种不同的需要 B．需求相对排列，而不是绝对由低到高排列 C．以潜在的形式存在的需求

D．需要的迫切性，需求的层次结构是可变的 12.在双因素激励理论中，满意的对立面是 B 。

A．不满意 R没有满意

13.一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课都考

试95分以上，就给物质奖励。小孩会因受到激励而用功学习的情况有 D 。

A．平时成绩较好，有可能各门功课都考95分以上 B．奖励的东西是小孩最想要的 C．父亲说话向来都是算数的 D．上述三种情况同时存在

14.商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到

北门的，奖励500金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于： (C )

A. 500金的效价太低

B．居民对完成要求的期望很低 C．居民对得到报酬的期望很低 D．打出头鸟，大家都不敢尝试

15.有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福同享，有难同当\"，

这种思想贯穿于企业的管理工作中：当企业的收人高时，他便多发奖金给大家，一旦企业销售状况不好，他就少发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家只是愿意“有福同享”，而不愿意“有难同当\"·在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿回扣。这位老板有些不解，你认为这是为什么？（D）

A.老板在搞平均主义

压老板把激励因素转化成了保健因素 C.员工们的横向攀比

D.老板对员工的激励缺乏系统规划 16.美国心理学家赫茨伯格认为（C） A.保健因素能直接起激励职工的作用

B.保健因素改善后会导致积极的后果 C.保健因素能防止职工产生不满的情绪 D.激励因素不能产生使职工满足的积极效果

17.某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月50％的奖金，自此规定出台之后，

工迟到现象基本消除，这属于哪一种强化方式？（C） A.正强化 B.负强化 C.惩罚 D.忽略

18.据调查，大学生求职非常关注用人单位是否提供“五险一金\"，这体现了需

要层次理论中的（C）。 A.生理需要 B.社交需要 C.安全需要 D.自我实现的需要

19.“挨饿的艺术家\"与下述哪一理论相矛盾？（A） A.马斯洛的需求层次理论 B.期望理论 C.双因素理论 D.激励需求理论

20.高级工程师李华在一家研究所工作，该所拥有一流的研究条件·根据双因素

理论，你认为下列哪一种措施最能对李华的工作起到激励作用？（A）

A.调整设计工作流程使李华可以完成完整的产品设计而不是总重复做局部的设计

B调整工资水平和福利措施

C给李华配备性能更为先进的个人电脑

D以上各条都起不到激励的作用

25.克利兰通过对英国等工业发达国家的大量研究，得到以下结论：组织中

拥有越多的高成就需要者，组织就发展得越快。这对管理工作提供的启示不包括： ( A )

A．提供能够发挥个人领导魅力的工作环境

B．尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境 C．注意培养员工的成就需要 D．对工作成果及时反馈

21.亚当斯的“公平理论”中，纵向比较的参照对象多选自：( D) A．同事 B．邻居 C．亲朋好友 D．自己的过去 22.Y理论的要点之一是： ( D)

A ．多数人的个人目标与组织目标是相矛盾的 B ．多数人的工作都是为了满足基本的需要 C ．人是由社会需求而引起动机的

D ．在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责

三、多项选择：

1.夕据赫茨伯格的双因素理论，（BCDF）因素属于保健因素。 A.成就感 B.上司监督 C.地位 D.公司 E.工作成长 F.人际关系

2.（ABCDE）属于满足员工对于尊重的需要。 A.提供认可 B.给予头衔

C.给予优越的办公条件 D.当众称赞

E.给予荣誉奖励立 F.人文关怀

3.(ABCDE）属于内在性需要。 A.工作的丰富性 B.工作的挑战性 C.工作的趣味性

D.工作中提供的交往机会

E.工作完成后的自豪感、成就感与价值感

4.根据公平理论，人们都有一种将自己的投人和所得与他人的投人和所得相比

较的倾向。其中，投入主要包括（ACF) A,工龄与资历 B性别

C所受的教育和训练，经验技能 D工资水平 E晋升 F工作态度

5.（ABD）属于股票期权激励的特点。 A.股票期权是一种权利而非义务

B.股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有价值

C.股票期权的受益人仅限于高层管理人员与重要技术骨干 D.股票期权是公司无偿赠予受益人的一种权利，亦即受益人获得股票期权是

免费的

6.（ABCDE）属于精神激励的方式。 A.荣誉激励 B.情感激励 C.信任激励 D.晋升激励

E.声誉地位激励

7.下列不属于激励的过程理论的是 AB 。 A．强化理论 B．需要层次理论 C．期望理论 D．公平理论

8.关于激励与行为之间的关系，叙述正确的是 ABCD 。 A．未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为 B．激励是组织中人的行为的动力

C．无激励的行为，是盲目而无意识的行为

D．有激励而无效果的行为，说明激励的机理出现了问题

9.要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的 AB 。A．效价 B.期望值 C．效率 D．持续时间

10.安全的需要包括两种： AB 。 A．现在的安全 B．未来的安全 C．别人的安全 D．生活的安全 四、填空题：

1.根据道格拉斯·麦格雷戈的理论，管理者对人性的假设有两种对立的基本

观点：一是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。 2.当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行 动。

3.公平理论认为人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即

横向比较和纵向比较。

4.激励理论一般分为激励的内容理论、激励的过程理论和激励的 强化理论。

5.马斯洛把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为和生理需要、

安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

6.赫茨伯格认为，满意的对立面不是不满意，而是没有满意＿。 7.沙斯金纳提出，行为塑造的四种方式正强化、浮负强化、自然

消退、

惩罚。

8.激励实质上就是人的动机的激发过程。

9.马斯洛认为人的行为是由其当时的主导需要决定的。

10.公平是一种感觉。人们常高估自己的投入而低估他人的投入，从而产生不公

平的感觉。

11.在四种强化类型中，正强化对行为的影响最有力和有效。 五、名词解释： 1.保健因素与激励因素

保健因素是指防止人们产生不满的因素，多与工作环境和工作条件相关，包括公司、上司监督、工资、人际关系、工作条件、个人生活等，这类因素若不改善，就会导致员工不满。但是这些因素不会对员工起激励作用，不会激起员工的工作主动性和创造性，因而不会引起生产效率的提高，即满足了员工这方面的需要，只会消除不满。激励因素是使员工感到满意的因素，指与工作本身的性质有关，多与工作内容和结果联系在一起的因素，包括成就、赞赏、工作本身、责任、晋升、进步等，激励类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励。

2.期望理论

期望理论认为，一个人从事某项活动的动力的大小，取决于“该项活动所产生的成果的吸引力的大小”和“该项成果实现概率的大小”这两项因素，前者被定义为“效价”，后者被定义为“期望值”。用公式表示就是：激励力一效价×期望值。期望理论的三要素是期望值、业绩与回报的关联性、效价。

3.强化理论

强化理论的出发点是认为人的行为是对外部环境刺激（肯定、否定或强行中止等）做出的反应，只要通过改变外部环境的刺激就可以达到改变人行为的目的。改变外部环境刺激有四种方式，正强化、负强化、惩罚与中止（自然消退、冷处理）。正强化是对行为给予肯定

的刺激，使其重复发生；负强化是对行为给予否定的刺激，从而避免行为的重复发生；惩罚是以强制性的方式对行为予以否定，迅速

制止行为的发生；中止是对某种行为予以忽视，撤销对其的正强化，使其逐渐衰减消失。为了导向某种行为，正强化往往是不可或缺的手段。

4.员工持股计划

年薪制是以年度为单位支付管理者收入的一种浮动分配制度。典型的年薪制模式是二元结构，即将管理者的年薪收入分为基薪和风险收入两部分。基薪，不与业绩考核结果挂钩，按月支付，一般以当地职工平均工资和所在企业职工平均工资的倍数确定，适当考虑企业规模、经济责任等因素进行调整。风险收入，又称为绩效年薪，与业绩考核结果直接挂钩，或者按利润超过目标利润部分的一定比例，考虑资产保值增值、职工平均工资增幅、劳动生产率等多种挂钩指标计算，或者以基薪为基础，按利润，资产收益率、资产保值增值率等多项指标确定。

六、简答题：

1.什么是正强化？什么是负强化？

答：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。

所谓负强化，就是惩罚那些/符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化电是一种负强化。同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。

2.请解释效价、期望值。

答：所谓效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，

即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或

生理上满足的可能性。

3.什么是保健因素？什么是激励因素？

答：保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，激励因素是指那些与

人们的满意情绪有关的因素。

4.请简要叙述X理论和Y理论的主要内容？

答：(1)x理论的主要内容：①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避；②以自我为中心，漠视组织要求；③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；④不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

(2)Y理论内容：①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； ②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；④绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

5.公平理论对管理者的启示是什么？实际应用中应注意哪些问题？ 答：公平理论对企业管理的启示是：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。

员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经对员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。

因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。

6.一家小公司为了表彰某位员工，特地把前门靠近公司总裁停车位的地方给了

该员工。应该用哪种激励理论来解释该公司的激励措施？ 答：双因素激励理论，强化理论。（后略）

7.请讨论：有三位管理者，他们的特点分别是：高度的成就感、人际关系导

8.向明显、权力欲望强烈，请问你愿意为谁工作？他们3人的特点是什么？答：有强烈成就感需要的人，倾向于成为企业家的人，他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且敢冒商业风险。有强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调组织中几个部门的工作，有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。有强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。（后略）

9.需要与激励之间的关系是什么？

答：激励是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，引导、保持、归化人的行为，使其努力实现组织目标的过程。

10.一个父亲对孩子说：“如果你这个期末考试能考到优秀，假期就送你到新马

泰玩一玩。\"问：父亲的这句话在什么条件下有激励作用？ 答：工作特征模型提出，工作的五个方面的特征会影响工作者的心理状态，而不同的心理状态会使工作者产生不同的激励效果与工作成效。具体为工作的技能多样性、任务的完整性与重要性，这三个方面的特征会影响个体的工作意义感，工作的自主性会影响个体体验的工作责任感，工作的反馈性会影响个体对工作结果的了解，这些心理状态又可以影响到个体和工作的四个方面，即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，工作特征带来的积极的心理状态会使员工产生内在的激励，实现自我激励的积极循环，在这个影响过程中，必要的知识和技能、个人成长的渴望、满意的工作环境属于影响工作激励效果的权变因素。

11.运用期望理论分析自身的学习或工作激励水平。

答：股票期权就是无偿赠予受益人在未来一段时间内按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。

12.就需要理论对管理有何启示？

答：(1)提供能够发挥个人能力的工作环境。

(2)尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。

(3)注意培养员工的成就需要。

(4)由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。

(5)高成就需要的人未必会成为优秀的管理者。 第十章《激励理论》案例（部分答案） 案例1金钱激励难助谷歌社交战略

迈克?埃尔根( Mike Elgan)在美国IT网站ComputerWorld撰文称，谷歌创始人拉里?佩奇( Larry Page)上任公司CEO之后的第一把火就烧错了地方：他上任还不到一周，就向全体员工发送备忘录，将他们年终奖的25%与公司社交战略的成败挂钩。

根据网上泄露的这份备忘录，谷歌员工的奖金将与该公司“在旗下各种产品中整合关系、分享和特质的战略”的成败挂钩，“如果我们取得成功，你们的奖金可能上浮25%，如果该战略失败，奖金可能缩水25%。”令人不解的是，谷歌的员工中只有很少一部分的工作与社交服务相关，佩奇为何要刺激所有职员呢？埃尔根写到：“佩奇希望员工向亲朋好友大力宣传谷歌的社交网络功能，据说他在该备忘录中表示‘当我们发布新产品时，你们应该积极使用，并鼓励亲朋好友加入其中。”

埃尔根认为，生性内向的佩奇并未弄清谷歌在社交服务方面陷入困境的根源，他写道：“谷歌在社交网络上失败，并不是因为其收发室的小职员没有向亲朋好友推荐各种谷歌服务，而是因为该公司在可用性相关的‘人际因素’方面存在盲点。谷歌的许多服务也加入了社交元素，但人们仍然偏爱Facebook，因为后者是他们可以真正进行社交活动的地方。谷歌在社交方面的策略颇为无趣。过去十年来，佩奇放手让埃里克?施密特(Eric Schmidt)执掌谷歌，但看来他并未充分利用好这些时间。他肯定没读过丹，平克( Dan Pink)撰写的《令人惊讶

的动机科学》( Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us)，如果他看过该书的话，他就会了解到：当目标明晰而且不需要太多思考和创造时，金钱等外部激励是有作用的；如果目标设计需要创新和创造时，外部激励可能缺乏效果，甚至产生反作用。

我们可以预见，谷歌的新激励计划将促使员工们“在本不该加入社交元素的地方生搬硬套。负责某种在线服务的团队应当专注于做好这项服务，而不是用做作的社交功能破坏用户体验。”要实现该目标，谷歌就必须弄清：我们的用户是谁？他们会对何种新功能欢欣鼓舞？靠抄袭Facebook恐怕无法找到这些问题的答案．问题：

1．金钱激励难助谷歌社交战略的原因是什么？

2．你认为佩奇应该如何激励谷歌的员工以应对Facebook带来的挑战？

案例2 薪酬激励的作用

2003年新年后的一天，外贸局王坐在办公室里，审阅着财务科刚送来的财务收支情况报表。面对A办事处4年来业务收人的大起大落，王心情沉重，陷入了沉思。

A办事处是外贸局下属的一个办事处，共有5名工作人员，其中1名中年人担任办事处主任，另外4名均为年轻人。2000年初王到外贸局走马上任，他点燃的头一把火就是搞业务创收，给各下属部门分别制定创收目标，实现目标管理。A办事处虽然人不多，但业务收入却在全局中占有举足轻重的地位，而且潜力巨大。1999年A办事处的业务收人达83万，占全局收人的36％。为鼓励A 办事处为创收多做贡献，王拟定了一个相当诱人的奖励计划：若A办事处能完成90万元的任务指标，年终可以计提3％的奖金；若创收达120万元，则给办事处配备一部汽车；若收人达150万，则给全处年轻人解决住房问题。奖励方案一经推出，立即在A办事处引起轰动，所有人员积极性空前高涨，憋足劲加班加点拼命干，结果2000年A办事处创收达156万，超额完成了计划指标。事后，王开始兑现奖励措施，除发放奖金配备汽车解决住房外，还把 A 办事处树立为先进集体，对办事处李主任给予全局通报表扬，越级晋升一级工资，并把一名年轻

人提拔为副科长。同时，王还承诺如果A办事处2001年业务收人能维持150万的收人，将继续提取3％的年终奖。王本来希望通过奖励的实施来进一步调动A办事处员工的积极性，争取2001年业务收人再创新高，最低目标也要保持2000年的水平。但奇怪的是，奖励实施后，A办事处人员积极性却骤然下降，有人开始自满，有人觉得不公平，开始闹情绪，不合作。结果2001年A办事处在外界环境没有明显变化的情况下，业务收人直线下滑到95万，没有完成任务指标。

王对此非常恼火，对A办事处下达指令，若2002年业务收入不能恢复

到120万，就撤换办事处主任和其他工作人员。但令人遗憾的是，2002年A办事处的收人再次令王失望，全年收人仅85万。这种结局让王百思不得其解。

问题：

1.王上任后为什么能很快提高经济效益？ 2.奖励实施后，积极性为什么反而回落了呢？ 答：

1.王上任后很快能提高经济效益的原因有以下几点： (1)根据弗鲁姆的期望理论，一种激励因素（或目标），其激励作用的大小，受到个人从组织中所取得的报酬（或诱因）的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者称为效价，后者称为期望值（期望概率）。表现公式为

激励力(M)一效价(V)×期望概率(E)

在本案例中，奖金、配备汽车和解决住房问题对A办事处的员工来说是有很大的吸引力的，这些奖励足以吸引他们为之付出努力。A办事处很有潜力，人员搭配合理，经过他们的努力有能力实现目标，王颁布了奖励方案，只要 A 办事处的员工实现了目标肯定会得到他所提出的奖励。在目标效价和期望概率都很高的情况下，王所承诺的奖励对A办事处的员工就有很强的激励力，激励他们去努力工作来实现目标，从而能很快地提高经济效益。

(2)根据赫茨伯格的双因素理论，某些因素与工作满意相关，与不满意关联度很低，这些因素叫做激励因素。另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低，这些因素叫做保健因素。由于A办事处多是年轻人，奖金和住房对他们来说是激励因素，这些因素能起到激励作用，这些因素可以给员工带来积极的态度，激励他们实现目标。

(3)奖金，汽车等不仅仅是一定数目的金钱和实物，它们代表了身份、地位和员工的工作能力。这两种形式的奖励可以有效激励员工的工作热情，提高员工的工作效率。

(4)王在A办事处推行目标管理，给A办事处设立的目标清晰具体，陈述清楚，目标也是很容易就可以检验和评估的。刚一开始的目标即具有挑战性也具有可实现性，这样的目标可以使员工集中注意力，增强他们的努力程度，对工作坚持不懈，从而使员工能够完成任务，提高经济效益。

2．奖励实施后，A办事处员工的积极性反而回落的原因有以下几点：

(1)第二年王许诺完成任务再提取3%的奖金，根据弗鲁姆的期望理论，由于前一年员工既拿到了奖金，156分到了房子，第二年的目标效价与前一年低了很多；前一年A办事处完成了l56万，第二年仅仅给他们设立了150万的任务，这些对员工来说没有多大的挑战性。所以在目标效价不高的情况下，激励力也不会很高，这样的奖励对员工的激励作用不大，所以员工的积极性下降了。(2)根据赫茨伯格的双因素理论，此时对于A办事处的员工来说，奖金已经不再是激励因素，而是转变成了保健因素。对于已变成保健因素的奖金来说，有它员工只会感到“没有满意”，此时奖金对他们已经没有了激励作用。此时王若想调动他们的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的(3)注意对他们进行精神鼓励，寻找到对他们起激励作用的激励因素。

(3)根据亚当斯的“公平理论”，报酬的公平性会影响到员工的工作积极性。员

工的公平感来自比较，即包括横向的比较也包括纵向的比较。在本案例中，由于第二年的奖励仅为3%的奖金，比第一年的奖励少很多，这次使员工在进行纵向比较时会感到不公平，即在这种情况下员工的积极性就会下降。

(4)也可以用马斯洛的需要层次理论和阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”来解释。

案例3

A公司是一家处于西部地区的中外合资网站，成立于20世纪90年代末期，其时正值网络行业高速发展时期。在当时，这家网站的规模属于中下水平，资金实力较其他网站明显偏弱，不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬；同时，由于处于内陆地区，较为偏僻和闭塞，工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势，本地人才严重不足，又难以吸引外地高手加盟，尤其在优秀内容编辑这一项上，该网站与竞争对手有很大差距。在网站投资建成几年内，网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。

2004年，网站引入了一名新的内容部门负责人 Z 先生，他为激励员工独创了“明星激励法”，情况发生了改变。这一激励法是这样操作的：一方面，为调动众编辑的创造力和工作激情，同时使其得到有效的业务锻炼，Z先生为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”，先通过各种方式向编辑们传达有关“明星”的名气、声誉、身价、收人、生活方式等信息，使编辑对他们产生向往心理，然后 z 先生本人和编辑一起，研究“明星”的成长历程，分析、讨论该“明星”在写作、编辑和其他工作方面的风格、长处、短处，并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些“明星”认识、对话和商榷问题等方式，让员工明白，这些“明星”不是天生的，也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的，只要自己努力，也一定能够成为业界“名人”。

另一方面，在公司的制度上，工作安排上，为编辑创造成名的条件，例如设立以编辑个人名字命名的栏目，尽可能安排他们在各种

“出头露面”的活动上亮相等等。这种“明星激励法”并未增加企业任何成本，只是给员工指出了具体的、具有诱惑力的美好前景和现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效，短短的半年时间，该网站众编辑的敬业精神、工作态度、工作能力等明显改善，工作质量大大提升，访问量快速增加，权威性和影响力也获得长足进步。到2004年，该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一种花费小、效果佳的激励方式，堪称该行业激励的典型。

B公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司，公司规模不大，50人左右。公司经过多年的打拼，在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。随着市场竟争的激烈化，为了继续保持公司的快速超常发展，提高员工的积极性，该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”，对员工进行目标管理。其具体操作是这样的：公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍） , 将这一销售额自上而下分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上；取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。表面上看来，如果业绩真如公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务后，收人将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”

员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处的市场环境竞争加剧，公司产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。

一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭。

问题：

为什么同样是激励却没有同样好的效果？你认为激励成功主要取决的因素有哪些？

答案：

从以上两则案例可以分析出，激励能否取得成功主要取决于以下几项因素：第一，激励所采取的方案本身是否在满足企业利益的前提下，能够满足员工的切身需要。

从A公司的情况来看，z先生激励员工的目的很明确。从公司角度，培养出了高素质员工并充分发挥了他们的潜能；对于员工本人来说，其能力的提高、声誉的确立也会直接带来其自身利益的提高。事实也证明了这一点，经过激励后的员工自身潜力得到了极大发挥，收入也相应增加，不少人还成为业界抢手的“俏货”。当然，A公司的管理者在优秀员工流失这一点上观念开明，他们认定作为一家学习型企业，成为业界的“黄埔军校”，已经成名的员工要离开也不勉强挽留，而是依赖更多低成本并极富进取精神的“学员”去打拼市场。而B公司从激励的目的来看，更多地考虑了公司的利益——销售额增加、成本降低，而没有更多地考虑员工的利益。因此，从激励的出发点来看，过于一厢情愿，最终没有达到激励的目的。

第二，激励措施是否现实可行，并为员工所认可和接受。 A公司方面，其激励措施对员工个人有利而无弊。他们自身虽然会付出一定的努力——更多地加班，更为积极地分析和思考、更加勤恳地写作，但这一牺牲相对于可能取得的重大回报是值得的，事实上公司为他们确立的激励目标对几乎所有员工都极有诱惑力。同时公司管理层采取各种措施引导员工，为他们指明成为优秀编辑的方法和途径，向他们传授“成名”的秘诀，让员工认识到成功其实并非遥不可及，因此在激励操作的过程中，员工普遍积极响应、主动配合。而B 公司员工在认真核算过公司对他们的考核标准后，失望地发现公司并没有从实际出发，而是主观地设置绩效目标，即使经过超常努力，也很难达到公司的目标，在完成任务之前，收入却不会因业绩的增长而提高。因此，从目标管理一开始推行，就受到了员工心理上的抵制和排斥，而企业又未能及时发现员工的这一趋向采取补救措施，以致最后激励失败，并导致核心员工的大量流失，企业发展的基础也受到动摇。

第三，在实施激励的过程中，组织是否提供了必要的资源支持。 在A公司实施激励的过程中，其管理者不是单方面地为员工设置激励目标，而是为其提供必要的资源支持：针对每个员工的不同特点和水平的差异，分别为其设定瞄准的目标对象——知名编辑，并对这一目标对象进行了具体的分析，其优秀、值得借鉴的地方在哪里，员工如何进行学习，都有较为详细的指导和帮助；并且，公司还利用各种资源，创造员工近距离甚至零距离接触“名人”的机会，创造员工成名的机会，因此，其激励最后才能落到实处，从资源上保证了员工能

够实现激励的目标。B公司的情况就大不一样，其管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法，其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。更重要的是，在激励实践的过程中，公司未能提供必要的资源支持，如资金、技术、后勤服务等。员工在工作过程中，随着业务量的增加，售前服务的费用增加，对公司技术支持力度的需求和对达成的订单的后续服务需求也在增加，而公司没有认真考虑这些因素，更没有采取相应措施，因此常常不能满足客户提出的关于产品送货、安装、维修、技术支持等方面的要求，并且随着优秀员工流失，这一情况越来越严重，客户对于公司的服务越来越不满，员工增加销售额的目标越来越难以实现。如此恶性循环，最终导致了公司的濒于破产。

案例4 想从工作中获得什么？

谷歌每天有3 000多名申请者。这也难怪，公司里每两周有一次按摩，洗衣间，游泳池，温泉，应有尽有的各种免费美食，作为一个雇员，还想要什么呢？听起来这是一份很理想的工作，难道不是吗？但即便如此，谷歌公司还是有许多员工通过他们的离职决定来表明所有这些津贴福利（以上所列仅为一部分）并不足以把雇员留住。正如一位分析员所说：“没错，谷歌的利润丰厚；没错，公司有很多聪明人；没错，那是一个工作的好去处。为什么还有那么多人想离开呢？”

在《财富>杂志评出的“最佳雇主”榜单中，谷歌连续四年位居前五名，其中有两年位居榜首。谷歌的高管之所以决定为员工提供丰厚

的福利待遇，出于以下几个原因：在残酷的市场竞争中吸引最优秀的员工；帮助员工处理耗时的个人琐事以节省工作时间；让雇员感觉受到重视；使雇员长期保持谷歌人身份（谷歌员工的称呼）。但大量的谷歌人还是跳槽或者放弃诱人的福利而选择自己创业。

例如，肖恩?纳普(Sean Knapp)和他的两个同事，俾斯麦?利普( Bismarck Lepe)和贝尔萨?利普(Belsasar Lepe)兄弟，产生了一个关于如何处理网络视频的构想。他们就离开了谷歌，或者正如一个人所描述的：“他们把自己从天堂里驱逐出来，开始自己创业。”当这三人组合离开公司时，谷歌很想把他们以及他们的计划留下来。于是谷歌给了他们一张空白支票。但这三个人意识到他们将负责所有艰苦的工作而最终坐享其成的却是谷歌，所以他们带着创业的激情断然离开了。

如果这仅仅是个偶然，那么很快会被人忘记。但事实并不是。其他充满天赋的谷歌员工也做过同样的选择。事实上，有那么多人已经离开谷歌以至于他们成立了一个非正式的前谷歌人企业家校友俱乐部。

问题：

1.谷歌为其员工投入很多，但还是不足以留住某些优秀员工。运用你学习的各种动机理论来谈谈这种情况在员工激励方面给你什么启示？

2.为谷歌在激励员工方面面临的最大挑战是什么？

3.如果你正在管理一个谷歌员工团队，你将怎样保持他们的积极性？

案例5 百思买的最佳实践

传统的工作场所都是嘉奖长时间的工作而不是有效率的工作。如果有一个工作场所，“员工可以做他们想做的，无论什么时候工作都行，只要如期完成工作”，这样不是更合理吗？这就是百思买所采取的方法。这种激进的工作场所试验，很

显然对激励员工有重大意义，对于公司来说，也是一次有趣的、启发性的探险之旅。

2002年，时任首席执行官布拉德?安德森(Brad Anderson)（现在

是公司的董事会副）介绍了一种精心设计的方案，叫做“以结果为导向的工作环境”( ROWE)。ROWE源于百思买两位人力资源经理卡利‘雷斯勒(Cali Ressler)和乔迪?汤普森(Jody Thompson)的灵感。他们当时接到一个任务，就是将明尼苏达州的公司总部行之有效的弹性工作制度引进来，并且为公司里的每一位员工量身定制。雷斯勒和汤普森说“我们意识到弹性工作制非常成功，因为员工敬业度明显提高，生产率也随之提高，但问题是人们认为弹性工作制的参与者并没有在工作。”这对于有些管理者来说是很正常的反应，他们认为采用弹性工作制的员工并不是在“真正地工作，因为这些员工并没有在传统的工作时间里坐在办公室工作”。于是这两位女士就通过颁布一项来改变现状，“管理者只根据工作结果而不是工作时间来评估员工”。

要了解ROWE，首先要知道它并不是改变工作进度，而是要改变组织中的工作文化，这必然比改变工作进度要困难得多。在首席执行官安德森的许可和支持下，他们踏上了百思买的最佳实践

传统的工作场所都是嘉奖长时间的工作而不是有效率的工作。如果有一个工作场所，“员工可以做他们想做的，无论什么时候工作都行，只要如期完成工作”，这样不是更合理吗？这就是百思买所采取的方法。这种激进的工作场所试验，很显然对激励员工有重大意义，对于公司来说，也是一次有趣的、启发性的探险之旅。

2002年，时任首席执行官布拉德?安德森(Brad Anderson)（现在是公司的董事会副）介绍了一种精心设计的方案，叫做“以结果为导向的工作环境”( ROWE)。ROWE源于百思买两位人力资源经理卡利?雷斯勒(Cali Ressler)和乔迪?汤普森 (Jody Thompson)的灵感。他们当时接到一个任务，就是将明尼苏达州的公司总部行之有效的弹性工作制度引进来，并且为公司里的每一位员工量身定制。雷斯勒和汤普森说：“我们意识到弹性工作制非常成功，因为员工敬业度明显提高，生产率也随之提高，但问题是人们认为弹性工作制的参与者并没有在工作。”这对于有些管理者来说是很正常的反应，他们认为采用弹性工作制的员工并不是在“真正地工作，因为这些员工并没有在

传统的工作时间里坐在办公室工作”。于是这两位女士就通过颁布一项来改变现状，“管理者只根据工作结果而不是工作时间来评估员工”。

要了解ROWE，首先要知道它并不是改变工作进度，而是要改变组织中的工作文化，这必然比改变工作进度要困难得多。执行官安德森的许可和支持下，他们踏上了这段对公司的工作场所进行重大改变的旅程。

要执行ROWE，第一阶段就是对公司总部进行一次文化审计，这帮助公司在员工如何看待工作环境方面建立一个基线。四个月之后，再次进行文化审计。在这次审计期间，百思买的高管会了解ROWE的方方面面。很显然，争取到他们对该计划的赞同和认可是至关重要的。第二阶段是向公司的所有员工解释ROWE的哲学，并且训练管理者如何在实行ROWE的工作场所保持控制力。第三阶段，每个部门的工作团队可以自由探索如何实施该计划。每个团队找到一种不同的方法来保持灵活性并避免升级至混乱状态。例如，公共关系部门的工作团队使用传呼机来确保紧急情况下员工总是能够被联系上。财务部门的一些员工使用软件将语音邮件转变为任何地方都能收到的电子邮件，以便于他们在家工作。ROWE实行

四个月后，雷斯勒和汤普森又进行了一次文化检查，以观察每个员工是如何工作的。

那么，百思买的最后成果是什么？生产率提高了41%，员工自愿离职率从12%下降到8%。他们还发现，当员工的工作敬业度提高时，年平均销售量提高了2%。员工声称，这种自由改变了他们的生活。“他们不知道自己是否减少了工作时间——他们已不再刻意计算工作时间--但他们的生产率确实提高了。”正如雷斯勒和汤普森所说，“工作不是你要去的地方——而是你要做的事情”。

问题：

1.运用本章的一个或多个动机理论，解释ROWE为什么行之有效？ 2.如果员工执行这样的计划，管理者在激励这些员工时可能会面临什么挑战？