开发工程前期管理制度范文

关于开发工程前期管理制度

1总则。

1.1、工程前期管理工作包括：

第一、前期调研。前期调研是指对意向开发的项目进行实地调查，包括：地理环境调查、

人文环境调查、社会环境调查、市场环境调查以及根据上述调研情况所进行的项目开发可行性研究等。

第二、理。为实施工程开发、开工所需要办理的所有证件，包括:土地证、项目核

准证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、商品房预售许可证等.

第三、工程开发前期准备工作。包括：项目管理组织单位、工程临时设施、前期规划设计、

工程预算编制、成本预测等。

上述作业项目属于项目开发的前期管理工作，项目前期工作由地产总公司经营处全面负责，当项目组织单位正式成立后，经营处的工作可转为对项目的管理。 1。2、为了加强地产总公司工程开发前期工作的管理,特制定本管理制度。 1、前期调研

当项目意向确定后,由投资发展处以书面报告的形式向经营处进行报告，并经集团公司总裁批准同意,牵头组织项目前期调研工作。

2。1、项目前期调研由地产总公司内部人员组成，必要时可聘请外部人员参加。内部人员参加包括：投资发展处、市场策划处、规划设计处、工程处、成本控制处。上述部门根据本部门所承担的管理职责进行实地情况调查。 2.2、外部环境的调研。

第一、生活环境。包括:地理位置和周边商业、教卫、公交、娱乐设置等布情况。评估是

否有拾遗补缺的需要甚至创建特色街区的可能.

第二、能源环境.包括：供电、供水、供燃气等能源容量现状和与本地块最理想的接口位

置。

第三、市政环境。包括：周边道路级别，有否拓路计划,雨水和排污管径，有否改造计划

以及与本地块最理想的接口位置.

第四、地质水文环境。包括：了解地块地貌的历史变迁,是否有淹涝的历史记载，是否存

在高成本的地基处理可能性。 第五、土地面积. 2.3、内部环境的调研。

第一、地面障碍物。包括：动拆迁进展情况或场地平整情况,有否需要保留的大树、古树、

水面和建筑等。如果地形图上没有标记的应予补上。

第二、地面地形。包括：对于基本平坦的地块须粗估场地现状与周边主要道路的标高差.

如果有可能的话，对于坡地起伏的地块可向当地测绘部门申领标有等高线的地形图.

第三、空中障碍物。包括：有否途经和穿越本地块的架空线路，如地形图上没有标记的应

补上。

第四、地下障碍物.包括：对照地区管线图，核实地块内有否需要搬迁或改道的管线。 第五、河流历史.对于流经本地块的河流，须了解其上游的水质和下游的通畅程度,常年的

水位，打听有没有淹涝的历史纪录。

第六、初步勘察本小区比较理想的出入口位置. 2。4、人文情况调研.

第一、当地人口数量.

第二、当地国民生产总值（ＧＤＰ）。 第三、当地人均收入情况。 第四、当地文化素质情况。 2。5、市场情况调研。

第一、当地竞争对手以及竞争对手的规模、实力和在当地已开发的项目基本 情况、所占

有的市场份额。

第二、当地的商品房价格以及销售折让、优惠的力度。 第三、当地商品房开发形势以及区域状况和户形等情况。 第四、未来的销售价格的走势和未来的市场远景情况等。 2、对调研情况进行探讨研究。

各业务部门根据本部门的职责和本部门的专业所取得的调查情况进行进一步的探讨研究,并将研究结果以书面的形式报经营处，经经营处审核以后转投资发展处。投资发展处根据各业务部门所撰写的书面调研进行全面的项目可行性研究，并编写出项目可行性研究报告。

3。1、投资发展处。

投资发展应深入研究所意向开发项目的土地性质、土地变性的可能性以及预计取得土地的面积数量和土地现状所应向、当地居民所支付的各项费用等。投资发展处在调研情况报告中应明确如下问题，并为研究可行性的主要课题： 第一、土地性质是否符合我公司开发的先行条件； 第二、土地变性是否可能；

第三、土地变性成本和土地地上成本是否合适开发;

投资发展处所调研的资料转市场策划处、规划设计处、成本控制处和财务处。

同时，参与调研的各业务部门将各自所调研和测算的资料一律结转到投资发展,投资发展处根据各业务部门的调研资料和测算资料撰写项目开发可行性研究。 3。2、市场策划处。

市场策划处通过调研应确定我们未来开发的商品房其价格定位、商品房主体风格定位、产品销售人群定位、地区广告和宣传形式的定位以及开发产品的名称确定等。市场策划处必须对上述问题进行思考和进行深入研究,并以此提出意向开发项目的策划方案。

市场策划处所调研的资料转投资发展处、规划设计处、预算管理处、成本控制处和财务处。 3。3、规划设计处。

规划设计处根据本部门调研的资料和投资发展处提供的调研资料、市场策划处提供的调研资料进行规划设计。规划设计处在进行实施中应充分考虑到市场策划处提供的市场销售价格，进行有效的限定开发成本价格的规划，并作出整体规划设计图,并将规划资料和总规划图提供给预算管理处。规划设计处向预算管理处所提供的规划图、规划资料应予详细和齐全。

规划设计处所调研的资料转投资发展处、预算管理处、成本控制处和财务处。 3.4、预算管理处。

预算管理处根据规划设计处提供的资料和规划草案进行项目估价测算，并将估价测算转报给成本控制处。预算管理处所作的估价测算只局限于土建工程施工部分，包括：土建施工、监理、设备、弱电、强电等部分的费用。其它费用由相关部门按标准进行测算。 预算管理处所进行测算的资料转投资发展处、成本控制处和财务处。 3。5、成本控制处。

成本控制处根据投资发展处、规划设计处、市场策划处、预算管理处的资料进行开发成本的测算。成本控制处所测算的成本只是开发成本中的直接费成本部分，而上述资料所测算的成本也只为开发成本的初级阶段，即：估价成本。

成本控制处所测算的、开发项目的“估价成本”转投资发展处和财务处,同时,根据测算资料进行“估价成本”的成本分析. 3.6、财务处.

财务处根据上述资料和成本控制处所测算的“估价成本\"测算开发成本,并进行项目上的财

务分析。财务处所作的开发成本和项目财务分析转投资发展处。 3、组织项目开发可行性论证

4。1、组织项目开发可行性会议由经营处负责。经营处组织由地产总公司各业务部门参加的

项目开发可行性论证会议，会议由投资发展处作项目开发可行性主题发言.会议设置会议记录,凡参加会议的人员可对投资发展处的项目可行性发言发表意见，并形成会议决议。 4。2、标准内的开发项目，其决议由地产总公司批准，标准之外由集团公司总裁批准，超过

集团公司总裁批准权限的，还必须由集团公司董事长批准。

4。3、各业务部门项目开发调研资料、测算资料、可行性研究资料和投资发展处所做的可行

性研究报告一律上交到经营处，由经营处进行存档. 4、开发项目准备工作。

开发项目准备工作，包括：组织开发项目的领导班子以及确定该领导班子的性质(即:成立项目分公司或以派驻式形成甲方工作组),进行规划草案设计，进行进一步的工程预算费用估算测算，办理相关开工证件，做好施工现场准备工作，进行业务招标申请等。 5.1、组织开发项目的领导班子。

组织开发项目的领导班子由地产总公司经营处负责。经营处根据项目开发的具体情况确定

新组成项目班子组织性质,即：组织分公司形式，或组织成派驻的工作小组。如果组织分公司形式必须以书面报告的形式，经总公司总经理审批签字后报集团公司企管部，经企管部、经营部审核后报集团公司总裁批准。如果组织派驻的工作小组，则不履行报告程序. 5。2、人员调度：

第一、经营处可由其它项目单位进行调入。

经营处确定从其它项目单位调入人员，以书面报告的形式，经本系统负责人签字后报人事处，人事处按集团公司并于人事管理制度规定履行调动手续和办理相关的人员调动手续。

第二、经营处可从总公司业务部门调入人员.

经营处确定从其它项目单位调入人员,以书面报告的形式，经本系统负责人签字后

报人事处,人事处按集团公司并于人事管理制度规定履行调动手续和办理相关的人员调动手续.

第三、经营处可从外部招聘人员。

经营处确定从外部招聘人员,填写“人员需用明细表”，经本系统负责人审批签字、总公司总经理批准签字报人事处。 第四、经营处可从集团公司调入人员。

经营处确定从集团公司选定人员，以书面报告的形式报人事处，由人事处与集团公司人力资源部进行沟通.但从集团公司调入人员必须经经营处、总经理审定后方可进行实施。从集团公司调入人员，按集团公司所制定的关于人员调动的管理制度办理相关的人员调动手续。

5。3、项目单位成立后,经营处负责对项目单位进行工作交待和项目介绍，同时，由经营处向项目班子进行前期工作交接，包括： 第一、介绍开发项目的详细情况 第一、前期工作开展的情况进行交接；

第二、前期工作社会机构联系情况进行交接,包括：联系人、联系方式、联系地点等； 第三、涉及到前期工作其它方面业务进行交接。

第四、前期测算资料进行交接，包括：调研资料、研究资料以及测算资料等。项目单位必

须按公司保密级别进行存档,不得随意翻阅和随意摆放.

项目管理单位成立后，必须由经营处派专人与项目单位负责人和其它相关人员对开发的项目进行实地勘查、熟悉情况。同时，经营处还必须负责新项目管理单位与总公司其它业务部门的沟通进行协调。 5、项目管理单位先期工作管理

6.1、总公司各业务部门的各项管理工作必须围绕着项目单位的管理工作开展本部门的业务工作,本部门的业务工作也必须与项目管理工作进行接轨、业务工作必须进行接口，不得使项目单位的管理工作有空白、有空岗、有空缺。凡对项目管理工作不配合、故意推托、总公司将对责任部门、责任人、负责人进行严厉的处罚和行政处分。同时，要求项目单位必须将本职工作做到位,严禁有依赖心里和依赖行为。在例行工作检查时，凡发现项目单位该做的工作没有做，所做的工作不没有到位，总公司将依据管理规定给予处分和处罚，连续检查超过三次没有实质上的改进，对其责任人、负责人一律给予调离工作岗位，或免职、降职、待职等行政处分。

6.2、项目单位成立后，必须在限定日期内作出《项目开发实施方案》和项目工作计划安排，总公司各业务部门必须紧密进行配合。《项目开发实施方案》中应包括：

第一、开发项目的介绍，包括:开发项目坐落地点、开发面积、施工面积、配套设施等。

第二、开发项目的环境介绍，包括：地上、地下、周边等环境方面的介绍。

第三、开发项目所需的必要准备工作。整体开发项目人员需求,包括：先期人员进场日期，

高峰时期的人员需求和人员的平均需求。项目开发材料、设备等方面的需求，包括:预计招标时间、进场时间等。项目单位的临时设施规划，包括：员工宿舍、员工食堂、员工办公等

第四、项目开发的预计周期,包括:开工预计日期、预计完工日期以及在开发周期中的工程

进度计划等。同时,就如何保证计划的落实所应采取的措施以及对不可抗力因素而导致影响计划所应有的预案。

第五、质量控制，包括：质量保证、质量检查、保证质量所采取的具体措施等。 第六、成本控制，包括：管理费用控制、工程费用控制以及工程签证、设计变更等费用的

控制以及制定如何进行控制的具体措施等。

第七、关于项目开发的各种理的具体计划.

项目开发实施方案报总公司经营处,经经营处、工程处审核后报总经理审批、集团公司总

裁批准。 6、理。

项目开发理工作由项目单位负责，需要总公司或需要集团公司进行协调、协助时,由项目单位负责人直接与总公司和集团公司相关领导进行联系。但涉及到具体的费用支出和与集团公司、总公司所制定的管理制度、有关规定相违背、相抵触时则必须以书面报告的形式，并附有相关领导的批示。

本管理制度所涉及理程序是按照一般地区、城市所阐述的，特殊情况，可按特殊情况处理.如果，当地有其它要求，与本管理制度所设定的程序不相符合,可不按本管理制度所设定的程序进行。

7。1、办理国有土地使用权证，即：土地证。

第一、办理选址意见书，办理选址意见书(即：选址涵)由市规划局出具。办理选址意见书

可聘请社会有资质的专业单位进行编写，同时，附有项目总平面图。

第二、土地预审意见。

项目单位提出项目《土地使用申请报告》，土地预支审意见由土地局出具。 第三、环评审查意见。

环境评审意见在现阶段已由代办，企业可不再办理该文件手续，但要办理时，

可按下列程序进行：

（1)、提供建设项目环境影响报表.

(2)、有专家评审意见.

第四、项目核准证。

（1)、提供项目申请报告;

（2）、提供土地预审意见书; （3)、提供选址意见书；

（4)、提供环境评审意见书；（如果代办，可不提供。） (5）、提供资质证书；

上述文件报市项目立项，取得立项书。根据项目立项书和上述文件到土地局并由土地局组织《土地招牌挂》，而后规划局出具用地红线图，单位付清土地出让款,签订土地出让合同，办理国有土地使用权证。 7.2、办理建设用地规划许可证

第一、携带办理国有土地使用权证的资料,即：项目立项报告、土地选址意见书、土地预

审意见、环评报告、项目核准证及国有土地使用权证。

第二、携带项目总平面图。总平面图可委托设计院制作。 上述文件报市建委。

7。3、办理建设工程规划许可证。

第一、携带办理国有土地使用权证和办理建设用地规划许可证的所有文件。 第二、规划设计处进行项目的平、立、剖规划图。 第三、防雷、消防、文物、单位出具审查报告。注:

（1）、防雷。出具检测报告，市气象局出具,由公司提出申请报告。

（2）、消防。向市消防部门提供规划图纸,消防部门出具审查报告. （3）、文物。单位提供申请报告，文物局出具审查意见。

7。4、办理建设工程施工许可证。

第一、携带国有土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证文件。 第二、提出申请报告，包括：建设意向、建房结构、房屋层数、总建筑面积、投资额、建

设周期。

第三、携带总平面图、全套施工图图纸及图审报告，上述文件可委托设计院制作。 第四、质量监查备案。由单位提出申请报告，报送建设局检测站。 第五、监理公司备案.

第六、中标通知书。通知(口头通知）建设局招标办公室组织项目招标。

向建设局招标办提供:项目的基本情况、建筑面积、工程造价等.

7.5、商品房预售许可证。

第一、携带国有土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程许

可证.

第二、由单位编写《商品房预售方案》。注：填写由房产局发的制式表格。 第三、出具开发资金投入证明,达到全部开发造价的２５％证明。 出具向施工单位拨款证明。

形象部位,多层达到三层以上,高层达到三分之二。

第四、企业资质及营业执照复印件。 第五、公共维修基金约定书。

上述文件报送到市房产局，可办理预售许可证。

7、与办理开发证明文件的同时，还要展开办理其它配套业务的证明文件。办理其它配套文件

的工作由项目单位负责。包括：水、电、暖、气、电话、电视以及排水等。 8.1、开工前应向电力局办理临时工程用电。开工后办理小区配套民用用电业务手续。 8。2、向自来水公司办理小区民用自来水配套业务手续。

8.3、向通讯公司办理小区电话配套业务手续。如：联通、移动等。 8。4、向广播电视局办理小区电视配套业务手续。 8.5、向建设局办理小区排水配套业务手续。 8.6、暖气自理.

办理给水、排水、暖气手续需要单位提供《项目平面图》，并写出书面的申请报告。 办理小区配套的电、电视，需要提供弱电管网平面图,并写出书面的申请报告。 办理小区民用配套用电，需要提供电路平面图,并写出书面的申请报告。

8、总公司各业务部门必须全力配合项目单位的开发工作，不允许由于其它业务部门的自身原

因而耽误项目单位实际工作的开展。凡由于业务部门的原因而致使项目单位开发工作停滞、拖期，公司将对责任人、部门负责人以及系统负责人进行严厉的行政处分和经济处罚。各业务部门在开发项目立项后,必须与项目单位同时展开本部门的工作，包括:规划设计、工程施工、数据统计、工程预算以及成本控制、资金落实等。基础上单位按基础上开发实施方案中的安排逐步展开工作，并以“业务通知单”的形式向总公司各业务部门发出业务通知。同时,项目单位将业务通知的内容向总公司经营处进行通报，经营处必须紧密配合项目单位的工作，并直接对各业务部门进行督促、协调和业务引导。 9。1、规划设计处。

制定投标方案、编制设计任务书，包括：景观设计和施工图设计等，在原规划设计方案的

基础上进行完善.

前期理、先期开工令的下达、中期工程方面的管理以及后期开发项目的结算，规划设计处起着至关重要的作用，规划设计处的工作后滞极大地影响了项目开发工作的开展。因此,凡由于规划设计处所使项目开发工作受到影响，除地产总公司加大审查、处理的力度,集团公司企管部和经营部也必须参与、并与地产总公司共同进行督促和督查。 同时,规划设计处也是降低项目开发成本的源头，规范设计、统一标版更是为后续施工带来不可低估的经济效益.所以，规划设计处必须在成本控制处所测定的成本控制范围内展开项目规划和个体方案的设计，不允许随意突破，更不得在没有得到批准后擅自展开项目实施。 9。2、预算管理处.

预算管理处根据项目单位所做的工作计划，根据规划设计处不断完善的规划设计进行工程预算的编制和计算、测算工作。

预算管理部直接关系到项目的或开发性、项目的可行性；项目实施后所有业务合同、采购合同的签订；工程施工的结算以及项目开发的成本控制、数据统计等,无论是在项目开发前期、中期和后期,预算管理处在项目开发经营、管理工作中都占据着重要的位置。因此,要求预算管理部不能以任何理由延拖项目开发工作的进展，同时，地产总公司、集团公司也将根据责任追诉、责任追究管理规定严查在预算管理方面的各个工作环节，并对责任人、责任部门负责人进行严厉的行政处分和经济处罚。 9.3、工程处。

工程处必须详细审查项目单位所做的《项目开发实施方案》，并协助项目单位做好临时设施规划以及开工前的准备工作.工程处负责对项目单位的技术、质量以及工程进度等方面的管理，有责任在上述方面对项目单位给予支持。项目单位在上述方面没有做到位，没有达到公司所规定的标准，工程处必须负连带责任。 9。4、财务处。

财务处应对项目单位各项费用指标进行测算,包括:前期费用包干指标、项目单位管理费用方面各项指标以及开通项目单位的收入帐户和支出帐户等.同时，应结合成本控制处所测算的估算成本、计划成本进行项目单位的管理费用、财务费用、销售费用以及项目成本的测算。财务处所测算和计算的项目单位费用及项目成本转报经营处和项目单位。 9.5、成本控制处。

成本控制处根据规划设计处、预算管理处以及工程处核算资料进行项目估算成本、计划成本的测算和计算，同时，建立项目成本管理台帐，按个体项目、按所签订的合同进行成本

分解。 9。6、经营处。

经营处作为项目单位管理的主管部门必须做好项目单位的调度工作，包括:人员的调度、

物资的调度以及对项目单位的工作方案、工作计划的审查和协助实施等。 10、附则。

10。1、办理项目开发证明文件本管理制度只按常规给予制定，由于地区不同，其所履行的办

的程序和方式有所不同。因此，要求各项目单位应以当地的规定执行。

10。2、本管理制度适用于地产总公司项目开发前期工作的管理，先前有与本管理制度相违背、

相抵触的制度、规定以本管理制度为准。本管理制度以下发之日起执行。