从改革开会三十年我们的经营
一、过剩经营的三大表现
供大于求：由以前的没有产品、产品稀缺、供不应求到现在的产品繁多、供大于求； 工业化基本完成： 第三产业开始兴起： 二、企业过剩 营销瓶颈： 管理瓶颈： 系统瓶颈：
改革30年中国经济的发展现状：
产品与产业链并重 创新与复制协同
商业（或制造/服务业）链锁复制 连锁的根本是复制
连锁复制的本质是双轨模式（1.盈利复制：销售、盈利模式、产业链复制；2.低成本复制：整合资源（加盟等））
您提的问题不一定是您需要解决的问题；你希望解决的问题，更不一定是你需要解决的问题；因为我们对问题的界定不一定抓住了本质。
美国人提出转折革命——特许加盟、连锁经营，当年企业发展一个阶段时就会总结之前的经验不断进行复制，比如：福特解决生产问题的工业革命
仿生学——连锁经营其实就是生产机械化大生产在商业流通领域的应用和创新！
连锁其实一个很泛的概念，比如分公司的复制、生产工厂的复制，当然我们更多是指商业领域的复制！
连锁经营全程解决方案：战略规划、模式设计、运营标准、复制输出、执行监督
决胜（战略规划、模式设计）、决战（运营标准）、决赛（复制输出、执行监督）
连锁经营的本质：仿生学
连锁趋势：连锁大未来（目前国内的连锁还处于初级阶段，众多行业没有形成巨头/寡头） 连锁经营系统：系统工程
一、战略规划
错误：现在企业家或管理人员认为战略是大企业的事，小企业只要做好管理或经营就可以了！ 做连锁企业必须先有正确的战略选择
卖给谁，卖什么？
连锁战略4C定位：
顾客（Customer）:消费者需求，客户是谁
合作伙伴（Comrade）：上下游合作伙伴，什么样的合作伙伴是我们需要的 商品（Commodity）：什么样的产品和服务
环境（Circumastance）：你的产品在什么地方提供（选址），交易场所
第二讲 找准目标消费群 做好产品服务
一、目标客户的分析与选择：
管理妙语：企业存在的价值是为客户提供有价值的活动。
消费者对产品或服务的一种偏好是什么？（价格、款式、品质、特点、品牌等） 消费者接受产品的关键要素是什么？（企业不可以满足消费者的所有偏好） 哪些人是我们的目标消费群
二、产品与服务：
产品和服务的类型是什么？
产品和服务的组合是什么样的？——聚焦/单点突破，当然也可考虑产品的组合能支撑单店盈利
连锁业的独特点：一旦连锁规模体系形成以后，就可以进一步地横向延伸，进一步地放大复制品牌
连锁的盈利是进行低成本的复制，一定要学会整合资源
连锁经营的本质是一种复制，是一种低成本扩张，实际上就是一种资源整合的经营管理模式。
管理妙语：一个企业不管你有多大，你的规模和资源是有限的；要想使我们迅速地发展，我们一定要去学会去借力。
第三讲 如何优秀的合作伙伴
三、合作资源/伙伴的整合
连锁经营想要快速扩张要不然是整合下游（加盟、连营等），要不然就是整合上游（战略投资等）
目标合作伙伴的选择要素（行业领导者、二线品牌、小众品牌，如麦当劳对主材供应商要要求是：必须供货能力的50%供给麦当劳，对于配料就没有这样的要求）
合作伙伴的在意点（利益关注点）是什么：苏宁是以维修空调起家的，在初期是没办法得到大的空调制造商的支持的，而苏宁在当时采用是淡季打款，让空调制造商对它的支持力度要比其他经销商大得多；
管理妙语：借力，需要整合，需要格局，需要一种胸怀。 合作伙伴要合作的要素是什么？ 合作资源的建立与选择
连锁是一个整合的经营模式，一定要善于对合作资源的整合，并要上升到战略高度。
四、选址（交易场所的选择）
比如：物业的商铺现在都是小区附近，以前都是在写字楼里，后来为了贴近消费者。 交易场所的定位与我们提供的产品和服务对象紧密相连。
4C定位最难的是确认哪些不卖、哪些地方我们不开店，最难的是放弃。
有一国的心胸就做一国的企业、有一省的心胸就做一省的企业、有一家的心胸就做一个小卖铺
战略源于企业家的梦想与格局！
第四讲 如何打造连锁企业的核心竞争优势
竞争战略——连锁企业的核心竞争力是什么？
竞争战略：规模与成本（成本优势（比如：沃尔玛、家乐福等是用的低价）、关系结构（与合作资源之间建立密切的关系））、创新与错位（别具一格、目标聚集）
保存竞争优势的两种方向：成本、创新
2007年案例分享：战略的选择是先进行消费者进行分析（购买因素、购买地点……）
由以上等因素我们对此连锁竞争战略的选择集中点：价格、服务、商品品质、产品
低成本竞争战略可能遇到的挑战：竞争对手、消费者方面、供应链方面、潜在竞争方面
连锁网络的强控制力和较强的单店盈利能力将是低成本战略的有利保障！
低成本竞争战略的两个弱点：竞争对手容易模仿、顾客需求在改变。抵御方式：避免竞争对手模仿、不断用差异化服务迎合消费者的新需求！
选择一种竞争战略以后，我们要不断强化核心竞争优势的同时要注意竞争劣势，注意，切勿追求完美的竞争战略！
第五讲 连锁企业的发展步骤和规划
发展战略
我们企业目前的一些资源，在不同的阶段会有不同的重点，在不同的发展时期会有不同的历史使命。 误区：计划不如变化快，还做什么计划？
发展战略的三种选择：先盈利后扩张（看行业机会，行业有巨头或者说企业资源不足）、先扩张后盈利（如果行业机会强或者说行业中没有巨头、企业的资源不错）、既盈利又扩张（行业机会多，自己又有很好的资源）
发展战略的选择取决于两个要素：行业资源和行业机会、企业所具备的资源
坚决反对完美主义，追求完美就等于追求死亡；没有所谓的准备好的那一天，我们永远都是在准备好的路上。
连锁经营最终根本经营的是一个品牌，关键是我们的利益点是看的是今天、明天还是后天。
连锁发展战略的两大注意点：科学的连锁发展战略是一种平衡（快与慢、先与后）、发展战略是稳定的也是变化的
我们制定发展战略的目的是为了保证企业的发展，，实现企业的目标，不是为了制定而制定。
第六讲 独特的连锁经营商业模式
连锁经营模式的四种方案：商业模式、盈利模式、拓展模式、管控模式
连锁经营商业模式（16种）设计：
四种基本的商业模式：
横轴（产品和服务是什么）、纵轴（表现自我的满足（个性化）与基本需求的满足（基本））
一、基本的产品/满足消费者的基本需求——消费品供应者（低价销售）：沃尔玛、家乐福、国美、苏宁、7天酒店…等连锁主要靠的是低成本与低价
二、提供的是满足基本需求的解决方案——问题解决者（提供日常生活问题的解决方案）：如家、维修店、BESTBUY、CYS、麦当劳、真功夫…
三、提供个性化的解决方案的服务——生活口味倡导者（我的个人助理）：家居定制化、 四、提供满足个性化/表现自我的需求的产品——个性产品提供者（寻求采购刺激）：Zara、
四种的商业的做法不一样，成功的要素也不一样
做企业首先要明确目标和方向，再选择交通工具（经营/商业模式）。 企业发展没有后劲的原因，是战略不明确。
不同的商业模式的关键成功要素是截然不同的，所以在具体的运营表现上，在经营管理上差距很大！
消费品供应者的关键成功要素：一定程度的规模效益、高效的供应控制能力、强大的溢价（议价）能力（家乐福的买手培训的一句话：当谈判对手和你在谈判过程，去洗手间或者去休息室打电话的话，你就认为价格还是可以谈 —— 就是可以进一步提要求）
个性化产品提供者的关键成功要素：深入的消费者行为分析、客户关系管理、灵活的消费者信息收集汇报记录、强大的系统数据支撑
问题解决者的关键成功要素：足够多的设施（体验区/如：麦当劳的小孩玩乐设施）、强大的服务资源配置、高素质的服务人员
生活口味倡导者的关键成功要素：详细深入的客户分析、综合全面的产品知识、高度电子化的数据库管理系统（会员管理系统） KFS（关键成功因素） 一定程度的规模效益、高效的供应链控制能力、强大的议价能力 详细深入的客户分析、综合全面的产品知识、高度电子化的数据管理体系 更多的设施投入、强大的服务资源配置、高素质的服务人员 深入的消费行为分析、客深度定制的口味（品位）倡导模式 户关系管理、灵活的消费者互动机制（信息收集汇报记录）、强大的数据分析系统 高水平的服务质量、排队问题 产品线的延伸 客户沟通 高水平的服务质量、资料管理 高效的设计研发能力与快速的供应链 资讯的丰富与充分、产品的协调与运筹 良好的供应链关系 商业交易型 商业连锁、服务连锁 商业关系型 制造商连锁、强大零售商主导的PB 高效的采购信息系统 设计的独特性与丰富性 固定资产的使用效率、较低成本的投资 产品质量控制 固定资产的维护 社区交易型 商业连锁、服务连锁 物流配送的设计与规划 供应链的控制能力 社会关系型 制造商连锁、强大零售商主导的PB 供应商组织和采购标准 品牌推广与服务能力匹配 无限复制的消费品供应模式 快速反应的个性产品提供模式 一般体验的基础问题解决模式
第七讲 各种商业模式的关键成功要素
无限复制的消费品供应模式：横轴——合作伙伴（交易型/关系型）、纵轴——交易场所（商业型/社区型）
一、商业交易型消费品供应者：国美、苏宁（与供应链关系不是特别好） 二、商业关系型消费品供应者：沃尔玛、家乐福（与供应链关系不是相对好） 三、社区交易型消费品供应者：Seven、Eleven、
四、社区关系型消费品供应者：ITET服装零售连锁（双零模式：零租金（与物业商是合作关系）、零库存（先供货，货卖了再给钱））
快速反应的个性产品提供模式：横轴——合作伙伴（交易型/关系型）、纵轴——交易场所（商业型/社区型）
一、商业交易型个性产品提供者：Zara、H&M 二、商业关系型个性产品提供者：罗莱、雅戈尔 三、社区交易型个性产品提供者：联想店 四、社区关系型个性产品提供者：
一般体验的基础问题解决模式：横轴——合作伙伴（交易型/关系型）、纵轴——交易场所（商业型/社区型）
一、商业交易型基础问题解决者： 二、商业关系型基础问题解决者： 三、社区交易型基础问题解决者： 四、社区关系型基础问题解决者：
深度定制的品位倡导模式：横轴——合作伙伴（交易型/关系型）、纵轴——交易场所（商业型/社区型）
一、商业交易型品位倡导者： 二、商业关系型品位倡导者： 三、社区交易型品位倡导者： 四、社区关系型品位倡导者：
16种连锁商业模式是战略4C定位延申出来的，
不同的商业模式的关键成功要素是不同的，关键成功要素的不同决定了企业运营管理中偏向和侧重点以及关键要素的不同。
连锁经营企业的成功一定是个系统工程。
第八讲 如何进行连锁经营商业模式的选择（上）
如何选择16种商业模式做为我们的商业模式？ 有竞争力的商业模式
价值实现的两个步骤：第一个步骤 价值创造、第二个步骤 消费者满意！
只是创造价值还不行，还要让顾客价值满意！ 企业创造了什么，消费者为什么满意？
第一步：确定连锁原型（出身）身份，找到商业模式中价值创造的基点
各类原型（出身）做连锁的价值创造基点： 制造商做连锁 价值来源 产品线深度 战略基点 纵向一体化、整合上下游、建立专卖系统 中间商/零售商做连锁 产品线长（宽）度 产品作为成本主力 服务商做连锁 劳务作为成本主力 固定资产作为成本主力 16种连锁商业模式与各类原型（出身）的对应关系： 无限复制的消费品供应模式 快速反应的个性产品提供模式 一般体验的 KFS（关键成功因素） 商业交易型 商业连锁、服务连锁 良好的供应链关系 商业关系型 制造商连锁、强大零售商主导的PB 高效的采购信息系统 高效的设计研发能力与快速的供应链 资讯的丰富与充设计的独特性与丰富性 固定资产的使用社区交易型 商业连锁、服务连锁 物流配送的设计与规划 社会关系型 制造商连锁、强大零售商主导的PB 供应商组织和采购标准 品牌推广与服务能力匹配 固定资产的维护
财务基点 高毛利率 支持系统 产品品质 典型行业 手机专卖OPPP、VIVO 家电连锁、百货业 洗车维修业、医疗业 餐饮业、教育业、美容业 酒店业、电信业 横向一体化、整合相关产品、建立综合系统 加大劳务的价值构成 服务的差异化 降低运营成本战略 高商品周转率 产品种类与信息化 更多的市场份额 加工技术 更多的市场份额 服务技术 更高的固定资产使用效率 资本密集 一定程度的规模效益、高效的供应链控制能力、强大的议价能力 详细深入的客户分析、综合全面的产品知识、高度电子化的数据管理体系 更多的设施投入、强大的服务资供应链的控制能力 产品质量控制 基础问题解决模式 深度定制的口味（品位）倡导模式 源配置、高素质的服务人员 深入的消费行为分析、客户关系管理、灵活的消费者互动机制（信息收集汇报记录）、强大的数据分析系统 分、产品的协调与运筹 高水平的服务质量、排队问题 效率、较低成本的投资 产品线的延伸 客户沟通 高水平的服务质量、资料管理 做连锁战略选择的时候一定要根据自己原型的考虑，不同的出身，它的结果是截然不同的！ 历史是不能否认的。
最难的是制造商做连锁，因为制造业与连锁的商业模式是不同。
第九讲 如何进行连锁经营商业模式的选择（下）
第二步：确定目标客户身份，找到商业模式中价值实现的基点
消费者的满意来源
第一种 趋向个性满足 第二种 趋向基本满足 第三种 趋向便捷 第四种 趋向丰富
消费者价值李克特量表 生活就是崇尚节俭，杜绝浪费 我愿不断尝试新鲜的生活方式和新产品 新产品推出都很贵，我一般在普及后才会购买 我不愿意浪费时间，希望工作和生活处于一种有效率的状态 如果能有周围朋友没有的东西，我感觉有面子 我每天都会关注前沿的科技与产品资讯 为了体现身份和地位，我宁愿多花点钱
消费者价值谱系图
便捷性（红色） 个性满足（绿色）
归属感 自然安逸 质量简约 可靠 古典 1 2 3 4 5
基本满足（黄色） 丰富性（棕色）
无限复制的消费品供应模式 快速反应的个性产品提供模式 一般体验的基础问题解决模式 深度定制的口味（品位）倡导模式 KFS（关键成功因素） 商业交易型 商业连锁、服务连锁 良好的供应链关系 商业关系型 制造商连锁、强大零售商主导的PB 高效的采购信息系统 社区交易型 商业连锁、服务连锁 物流配送的设计与规划 供应链的控制能力 产品质量控制 社会关系型 制造商连锁、强大零售商主导的PB 供应商组织和采购标准 品牌推广与服务能力匹配 固定资产的维护 一定程度的规模效益、高效的供应链控制能力、强大的议价能力 详细深入的客户分析、综合全面的产品知识、高度电子化的数据管理体系 更多的设施投入、强大的服务资源配置、高素质的服务人员 深入的消费行为分析、客户关系管理、灵活的消费者互动机制（信息收集汇报记录）、强大的数据分析系统 高效的设计研发能力与快速的供应链 资讯的丰富与充分、产品的协调与运筹 高水平的服务质量、排队问题 设计的独特性与丰富性 固定资产的使用效率、较低成本的投资 产品线的延伸 客户沟通 高水平的服务质量、资料管理
第三步：对照现有的竞争对手，重新取舍、调试
竞争对手 有 无 规模比较 大于竞争对手 相当 小于竞争对手 / 商业模式选择调式 强化 保持选择 错位 保持选择 成功的企业，成功的理由和原因是一样的；失败的企业，失败的原因和理由是各种各样的。
总结：实际上连锁商业模式的选型源于连锁企业价值创造和实现的逻辑。
一个企业之所以优秀，就是因为我们能做到别人做不到的事情！
一头牛在公路上躺着，交警去、警察去都没有，企业家去了牛就蹦起来跑了，企业家说了什么？——你在不起来下背子就让你做企业家！
第十讲 “双盈利促进”的盈利模式设计
盈利模式的设计（双盈利）
如何考虑连锁企业的盈利模式？盈利来自什么地方？
到底靠什么挣钱？
连锁企业不要仅仅考虑单店盈利——复制——规模——品牌
连锁企业的盈利格局：现实收益（利润）、整合收益（上下游整合/品牌/平台）、衍生（复合）收益、产业链盈利
这个世界最不缺钱，世界各国银行都在印钱，但你你缺少一个别人来投资/投钱给你的理由。
企业的盈利构成：主营业务盈利（进销差价、增值服务收益（显性盈利））、非主营业务盈利（比如：国美、苏宁前些年主营业务收益一般都是亏损，而靠非主营业务收益（供应商返点、驻场费、促销费等）挣钱！）
特许加盟的基本依据：收取一定费用后，确保能够让加盟商比自己创业获得成功和盈利的可能性更大，盈利的空间更大！
控制产业链盈利的两个内容：规模收益、自有品牌收益
放大衍生盈利：水平整合收益（如：沃尔玛的广告机）、地产收益（商业繁荣后地产会增值，如：麦当劳70%收益来自地产增值收益）、资本收益（连锁业有庞大的现金流，可与资本市场对接或者资本比较青睐有大现金流的企业）
连锁本质：连锁企业只有运作成一个品牌，才会有高附加值。
总结：连锁经营盈利的模式可以概括为双盈利：显性盈利、隐性盈利。
第十一讲 “低成本”扩张的管控模式
连锁总部对分部/终端进行有效的管控
管控模式的形式包括：战略管控型（总部人员少、总部制定战略分部/终端执行）、操作管控型（总部人员多、多种操作标准都有总部控制）、财务管控型（总部人员最少、分部/终端管投资与收益） 管控模式不是一成不变的，依据企业的发展阶段调整
管控模式的选择原则要注意两个问题：战略导向（发展速度与侧重点）、商业模式
我们该管理，不该管什么？
连锁体系的组成部分：营销前台、管理后台
品牌管理的控制力，品牌的知名度问题，危机处理机制
连锁体系最大的优势就是能够迅速复制形成庞大的规模支撑起一个品牌；同时最大的缺点就是一旦有地方出问题，如果不能迅速解决就会发生连锁效应，产生致命效果。
产品与客户服务的保证
资本的控制——直营与加盟店的占股比例，当然直营与加盟是可以转化的。
我们主要是要管控的是我们的关键成功要素，并依据战略、发展阶段的不同而制订。
给连锁企业的建议：一定要以最低成本的投入来达到我们对连锁平台的管理和控制。
管控的核心：关键环节、优势环节、突出核心竞争能力的环节。
第十一讲 “既快又稳”的拓展模式
做不做直营，做不做加盟？占比如何？
连锁企业扩张的本质：盈利模式的复制、关键成功因素的复制、关键成功因素的扩大
扩张在连锁企业中主要表现的方式：盈利的自我复制、盈利的整合复制
连锁分类（日本）：直营、加盟
连锁分类（美国）：模式连锁、产品或商标（品牌）连锁（P&T连锁）
产品与商标（品牌）的连锁是比较松散的连锁，到一定程度竞争力会下降
各种拓展模式的优缺点： 拓展方式 直营连锁 拓展模式的优点 连锁网络稳定、复制成功率高、易于控制，标准化执行到位 扩张速度快、扩大规模需用资金少、扩大规模人才压力小 各加盟店成企业自由经营、统一采购或物流、共担利益与风险 品牌和管理输出、投资风险小 拓展模式的优点 压力大，易进入瓶颈期需要钱、资本、人力、资源和人脉关系 风险 资金风险、人才风险 高度集权、易统一标准化管理与管控、扩张速度慢、资金、人员需求等企业特许加盟 自由连锁 托管加盟 加盟连锁店难以管控、复制成功率低 管控风险 组织与管理难度大、连锁关系极不稳资金和整合定、各自为政 牌影响小难以运作 风险 险 盟主品牌及成功模式要求高、如果品经营盈利风现在很多人是容易挣钱就做直营，不太容易挣钱（或者说亏钱）的才别人来加盟！
特许：单体特许、二级特许、多级特许、代理特许… 自由连锁：品牌代理
拓展模式可以不要局限，可多种模式组合。
注重整体与大局，
自我复制（直营）与整合复制（加盟）
在中国的经营环境中，能更快速发展要尽量快一点，如果实在不能快也要打好基础，后续能更快。
如何才能做强做大，首先要想好做强做大。
优秀的企业不因为它大而大，而是因为它认为自己能大能优秀，最终才能大而优秀。
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