国有商业银行公司治理结构改革探析

经济研究JournalofthePartySchoolofCPCZhengzhouMunicipalCommitteeNo.1,2006(Sum,79)　　　　　　　　　　　　　　　　

国有商业银行公司治理结构改革探析

陈少松

(河南职业学院监所系,河南郑州450002)

摘　要:推进国有商业银行股份制改造,核心是建立完善的公司治理结构,能否构建有效的公司治理结构,决定着国有商业银行改革的成败。为此,必须针对国有商业银行公司治理结构存在的问题,从完善公司制度、优化组织结构、建立激励机制等方面采取相应的对策措施,以期实现国有商业银行公司治理结构改革的A目标。

关键词:国有商业银行;治理结构改革;公司治理;所有权

中图分类号:F832.1　　文献标识码:A　　文章编号:1671-6701(2006)01-0060-03

　　四大国有商业银行改革是一个复杂而又庞

大的系统工程,关系到我国金融改革的成败。虽然近几年国有商业银行采取了一些力度较大的措施和手段来提高国际竞争力和经营管理水平,但是始终未能全面建设成为真正意义上的现代商业银行。究其原因,主要是国有商业银行还没有从根本上确立现代商业银行的公司治理结构。因此,完善公司治理结构是当前国有商业银行改革的根本任务,也是国有商业银行建设成为真正现代金融企业的核心要求。

一、国有商业银行公司治理结构的含义及应遵循的基本准则

国有商业银行的公司治理是一整套制度安排。这种制度安排,在狭义上是指在国有商业银行所有权与管理权分离的条件下,股东与银行之间的利益分配和控制关系,是董事会、监事会、经理层之间的权利分配及相互制衡关系;在广义上是关于银行组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化的制度安排。因此,国有商业银行的公司治理结构是指建立在以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构和保证各机构运作、有效制衡的制度安排,以及建立科学、高效的决策、激励和约束机制。

国有商业银行公司治理应当遵循以下基本准则:一是要完善股东大会、董事会、监事会、高级管理层的议事制度和决策程序,确保董事会对国有商业银行的战略性指导和对管理人员的有效

收稿日期:2006-01-03

监督;二是要明确股东、董事、监事和高级管理人员的权利、义务,包括小股东和非国有股东受到平等待遇,如果他们的权利受到损害,要有机会得到有效补偿;三是要建立完善的信息报告和信息披露制度,包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息披露;四是要建立合理的薪酬制度,强化激励机制。

二、当前国有商业银行公司治理结构中的主要问题

1.所有权的缺位导致领导主体的多元化。国有商业银行的所有权属于国家,但在实践中,却缺乏能代表国家有效行使所有者权利的机构(类似董事会),即没有一个真正对国有资产负责的持股主体,公司治理结构中也就没有国家股股东的地位。在这种情况下,国有银行无法形成真正的委托代理式的法人治理机制,也就很难使其经营目标符合国家作为所有者的目标。国有商业银行所有权的缺位又导致了领导主体的多元化,主要表现在代表国家行使银行高层的人事权,财政部代表国家享受银行的收益,而人民银行、银监会和审计署则代表国家监督银行的业务和财务。这种多头管理和多元化的领导主体,存在着许多弊端:一是由于银行在外部受多头领导,而且各自的行政目标不一致,使其在业务经营和利润分配上受国家或地方的行政干预过多,造成大量的改革成本转嫁到银行身上,而随着银行负债的增加,财政成本日益加重,造成国家不得

作者简介:陈少松(1971-),女,河南信阳人,本科,河南职业学院监所系讲师。

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不承担后果。二是由于国有银行内部权力集中于像部门一样设立的,没有关于权力制衡的制度性安排,没有董事会对行长(总经理)权力的制约。

2.机构布局的地域化导致管理的行政化。国有商业银行为了适应国家行政管理的需要,在机构布局上往往按行政区域即、省、市、县等来设置,并赋予一定的行政级别,如副部级、厅(局)级、县(处)级、科级等等。在组织架构上,分为总行、一级分行(一级分行营业部、直属分行)、二级分行、支行、分理处(储蓄所)。这样的机构布局和组织架构存在着许多问题:一是采用行政区划设置机构与机构高度对应,明显不能适应跨区域的发展与竞争力的培养,不利于国有商业银行整体功能和优势的发挥。二是机构设置缺乏成本核算,成本与效益不配比,粗放经营的现象较为严重。三是管理链太长,市场反应缓慢,应对突发事件缺乏有效的手段。四是实行三级管理、一级经营,一线经营人员严重不足,造成经营人手不足,经营效益不佳。

3.以产品为中心的业务流程导致客户服务的粗糙化。据调查,国有商业银行其内部组织结构及业务流程的设置主要有以下几种情况:一是根据金融产品的种类设立,如信贷业务部、存款业务部、国际业务部等。二是根据金融服务对象设立,如公司业务部、机构业务部、个人金融业务部等。三是根据内部职能设立,如行使业务职能的信贷业务部、公司业务部等,行使管理职能的人力资源部、计划财务部等,行使监督职能的稽核监督部、监察室等,行使保障职能的信息科技部、保卫部等等。而且,为了保持一致,上下对口,从总行到二级分行其内部组织机构的设置几乎千篇一律,少则有十几个部室,多则达二十多个部室。很显然,这种以银行自我管理为中心的组织结构和以产品为中心的业务流程,很容易造成客户服务和客户营销资源的浪费。

4.人才激励机制的缺乏导致银行活力的僵硬化。目前,国有商业银行虽然普遍进行了绩效考核,但它只是为一些高层的管理者服务,绩效考核实质上只与各级管理者的行政职别相挂钩,职别越高,奖金越多;而对于普通的员工来说,这种业绩考核几乎没有什么意义。另外,国有银行对管理人员的激励基本上还是官本位的机制,国有银行各级高级管理人员的任免仍然按照党政干　　部的管理方式进行,优秀人才很难脱颖而出,干部能上不能下的现象非常严重。在这种业绩考核和用人机制下,造成了国有商业银行人员的干劲不足和人才的大量流失,严重制约了国有商业银行管理水平和竞争力的有效提高。

三、国有商业银行公司治理结构改革的主要对策建议

1.依法建立规范的股东大会、董事会和监事会制度。首先,要依法产生董事会。在国有商业银行的股份制改造中,需要进一步转变观念,摒弃“管干部”的惯性思维,保证其依法产生董事长、监事长和行长,而非由直接任命,从而真正从源头上保证国有商业银行法人治理结构的真实性。其次,实行董事制度。国有商业银行依法产生董事会后,为保证董事会中的内部权力制衡,董事会应聘请一定数量的董事(可达到30%左右)。为加强内部分工和权力制衡,董事会最好应该下设财务审计委员会、高级管理人员薪酬委员会、风险管理委员会、提名委员会四个专业委员会。这些委员会的成员应主要由外部董事和董事组成。再次,确保监事会真正到位。股份制国有商业银行的监事会必须由股东大会选举产生,而且监事长和监事会成员不应在银行担任行政职务。另外,要保证1/3的监事由职工代表大会选举产生,为职工负责。在可能的情况下,股东大会可用高薪聘请专业人士充当外部监事。

2.打破区域界限,推行总-分-支结构的组织架构。商业银行机构布局是现代商业银行发展的一个重要方面,其设置合理与否直接关系到银行效率的高低和竞争力的大小。国有商业银行必须优化机构布局,并充分利用网点优势,才能寻求竞争的主动权。一方面,要学习借鉴国外大银行发展的经验,开展境外业务,到国外建立分支机构,积极推进经营战略。另一方面,要在国内合理布局分支机构,提高运行效率,具体设想为:分支机构不按行政区划设置,而按经济区域设置,并且实行总行2分行2支行的三级经营和“直线—职能制”的组织结构体系。一是尽快实现省行与省行营业部的合并,组建新的省会城市分行。二是对二级分行按照一定的资产负债规模,组建新的中等城市分行,并对城区支行实行扁平化管理,对达不到要求的二级分行降格为支行,委托别的城市分行进行管理。三是对县级支行机构进行调整,根据外部环境、内部机制、经营状况、人员素质按照效益原则等内外　　

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因素,将县支行进行分类调整,该保留的可以保留,该撤的撤,该并的合并。

3.优化内部组织结构,构建以客户为中心的业务流程。优化和创新国有商业银行组织结构和业务流程,应该以市场定位为前提,以客户需求为中心,以科技应用为先导,并结合各行实际,进行创造性的设置和重组。一是优化和创新国有商业银行的组织结构和业务流程,应以业务流程的整合为重点,建立以客户为中心的市场化组织结构。根据风险高低和同类型客户的需求制定多样化的业务流程,尽量贴近市场的需要。例如,城市分行可只设五部一室(如业务管理部、客户经理部、风险控制部、稽核监督部、保障部和办公室),支行只设二部一室(如营业部、客户经理部和办公室)等内设机构,推行综合柜员制和客户经理制,由综合柜员负责对客户的存、贷、汇、结算等一条龙服务,由客户经理负责对外营销和客户上门服务,并尽量满足客户的其他金融服务需求。二是随着信息技术的迅猛发展与广泛应用,使客户的行为特征和银行服务的传递渠道发生根本性改变,银行分支机构的用途与功能也将发生巨大变化,以网上银行、电话银行、手机银行等重点的电子银行服务渠道将逐步替代传统的柜面服务渠道。为此,国有商业银行必须创新组织结构和业务流程,如在城市分行全面组建新的电子银行(服务)中心,管理和提供全天候24小时的虚拟银行服务。

4.建立市场化、规范化的人力资源管理和有效的人才激励机制。建立完善的激励机制是激发员工能动性与创造性的最直接、最有效的管理措施。如何运用激励原则建立起一套完善的制度,是国有商业银行公司治理结构改革中人力资源管理工作的重要课题。一是要在国有商业银行内部建立高效的绩效考评体系,切实体现能上能下、

优胜劣汰的人力资源的配置原则。通过逐步发展多元化、市场化、规范化的经理人才市场,建立多元化的、的、客观公正的企业家和经理阶层的评价体系,用市场经济的标准来衡量评价企业家和经理,进一步强化经理人才市场对企业经理人员的有效的激励和约束作用。二是进一步完善国有商业银行在各个层面上的激励机制。建立股东大会对董事、监事绩效评价标准和程序的制度,按照评价结果给予董事、监事相应的奖励或惩罚。可考虑在董事会中设立薪酬委员会,制定书面的、制度化的对高级管理层成员绩效评价的标准和程序,以完善对高级管理层的薪酬激励机制。建议对员工的薪酬制度进行改革,薪酬标准由以职位和工龄为基础过渡到以岗位、技能和业绩为基础。要进一步完善对员工的考核机制,拉开档次,以真实反映员工的工作表现,并在此基础上加大收入中与员工绩效挂钩的部分,以加强薪酬的激励作用。争取做到在按劳分配的前提下,拉开不同岗位人员以及同一岗位不同表现人员工资收入的应有差距,使分配向优秀人员、骨干人员倾斜,充分发挥薪酬分配吸引人、激励人和稳定人的作用。同时,要研究中长期激励机制,淡化行政化管理色彩,创造健康而充满生机的企业文化。参考文献

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[责任编辑　杨国营]

AnalysisofManagementReforminState2OwnedCommercialBands

ChenShaosong

(JailDepartment,HenanJudicialPoliceVocationalCollege,Zhengzhou450002,China)

Abstract:TheKeyofpromotingthereformofstate2ownedcommercialbankistobuildupperfect

companymanagement,whichinfluencesthesuccessorfailureofstate2ownedcommercialbanks.Fortheproblemsofcompanymanagementinstate2ownedcommercialbanks,appropriatemeasuresmustbetakentoperfectcompanysystem,improvestructureandbuildupinspirationmechanism.

Keywords:state2ownedcommercialbanks;managementreform;managecompany;ownership

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