ＥＲＰ系统与企业全面预算管理的 ●李晓文／文 融合与提升 ０提要：全面预算管理是目前企业极其关注、且具有广泛应用价值的一种控制方法。但是，传统 预算编制方式下的信息不集成，未能真正发挥预算管理进行“事先计划”的作用；事中控制所需反 馈信息的时效性差；事后分析时由ｉｆ－ｇｏ集信息费时费力，信息收集不足会导致分析结果出现较大 的差异。ＥＲＰ与全面预算管理的融合是解决传统预算缺陷的一条可行之路。 一、ＥＲＰ与全面预算管理融合： （二）ＥＲＰ与全面预算管理融 合：产生整合效应。 １．从价值流方面来看．ＥＲＰ中融入 全面预算信息，可以实现事前计划、 事中控制、事后反馈三者的统一。在 ＥＲＰ中．可以将 企业的研究开 价值流 发、设计、采购、 生产以及销售 等职能看作一 个价值链．产品 通过整个过程的流动．体现出其附加 ’ 如下图所示，在ＥＲＰ中融入全面 解决传统预算缺陷的思路 预算信息，可以实现成本发生前先预 算；成本实际发生时，价值流与预算 价值流并行，通过管理会计模块对 比、分析控制；最后将实际成本信息 （一）ＥＲＰ与全面预算管理融合 的理论基础。首先，企业的主要目标 是盈利，为达到这个目标需要通过预 算分门别类、有层次地表达企业的各 种目标，包括销售、生产、成本、费用、 收入和利润等。这些企业的总目标． 通过预算被分解成各级部门的具体 目标，体现在ＥＲＰ上就是一种“事先 计划”。其次，计划一经确定，就进入 了实施阶段，管理工作的重心转入控 与预算的差距进行及时反馈。 ２．全面预算管理系统与ＥＲＰ中其 他子系统集成，形成了企业各种资源 的信息集成系统。ＥＲＰ系统将企业的 基本流程联结在一起．从来自顾客的 制，即设法使经济活动按计划进行 ＥＲＰ能在事中实时监控整个过程。控 制过程包括经济活动状态的计量、实 际状态和标准的比较，以及两者差异 的确定和分析，并采取措施调整经济 活动等。预算是控制经济活动的依 据，也是衡量其合理性的标准。当实 际状态和预算有较大差异时．要查明 原因并采取措施。通过ＥＲＰ软件对预 算执行情况的分析结果可以作为业 价值。价值链被视为一个整体，管理 者通过价值链控制着整个价值流的 总成本。价值流的体现主要通过管理 会计来实现，通过管理会计模块．可 以方便地查询企业的成本构成和各 种影响因素，为管理人员提供分辨可 订单进而控制和管理库存数量，直到 在各种账表上记录，通过会计、制造 或材料管理系统．ＥＲＰ系统可以自动 记录且执行计划并产生报表，使企业 降低成本的高价值活动。但ＥＲＰ系统 缺乏对企业价值流的全面预算。管理 会计只是在成本发生后进行统计核 算，再将价值流信息用于“成本核算” 模块中进行成本控制，导致进行成本 能即时掌握内部资源运转的信息。 ＥＲＰ中要如同考虑设置生产计划员 一绩考核的依据。从以上两个方面的分 析，可见。财务活动是全面预算管理 与ＥＲＰ系统的交叉部分，二者的融合 町以通过以该交叉部分——财务部 门为核心向企业的其他部门扩散．从 样设立预算员，保障预算员的地 分析时没有统一的衡量标准。因此， 在价值流管理中加入全面预算管理 信息是必要的。通过将全面预算管理 融人ＥＲＰ管理会计中，ＥＲＰ系统能及 时根据全面预算管理所反馈的信息 进行成本控制。如图所示。 位。预算人员周期性的跟踪预算和预 算的执行可以对业务量成批更新．保 证企业各部门的需求，符合经营运作 计划，从而不断满足当前资金消耗情 况，实现物流与资金流、信息流同步。 而形成在企业整体层面上的融合。以 产生最大的整合效应。 ＥＲＰ系统对于企业内部的信息能有 ２７ Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ ２０１ １・３・８期 效地即时整合．通过延伸的升级系统 可以联结外部信息，使企业内外部信 息相互调节，达到资源共享、信息及 时的整合效应。 全面预算管理系统可分为预算 编制、预算控制、预算分析和考核系 统。预算编制方面，在ＥＲＰ环境下，预 算编制所需要的数据都可由ＥＲＰ其 他子系统提供。销售预算由销售子系 统和市场预测子系统产生：生产预算 由主生产计划子系统产生：材料采购 预算由采购管理子系统产生：存货预 算由库存管理子系统产生等等。所 以，在ＥＲＰ环境下，全面预算管理信 息系统可以根据其他子系统的变化 随时更新预算的编制，同时预算的变 化又反过来影响各业务子系统的执 行，从而构成了一个闭环的管理系 统。预算控制方面，预算控制系统的 功能主要是在预算期间对ＥＲＰ的各 业务子系统范围内采用一定的控制 方法．对预先设定的预算项目进行控 制，并提供相应的预算控制报告。当 经济业务发生时该业务作为一个事 件实时驱动相应的子系统获取信息。 同时驱动预算子系统的控制器接受 数据：预算控制器将计划数与实际数 进行比较，根据控制方法进行有效控 制。财务与业务的协同使企业各项经 营业务的财务信息能及时准确地得 到反馈，从而加强资金流的全局管理 和控制。预算分析和考核系统方面， 预算分析和考核系统对企业内部各 级责任中心执行结果（实际经营业 绩）和预算指标之间的差异进行分析 评价．是对各级责任中心考核和评价 的依据。在预算执行年度，按固定时 间由ＥＲＰ其他业务子系统中取得预 算执行数据，并与期初预算进行对比 分析．对不同预算从不同角度进行差 异分析。找出预算的不合理之处，并 综合分析整个预算和生产计划的进 行情况。 ２８ ３．ＥＲＰ可以及时提供全面预算管 整个管理系统应综合考虑企业内外 理所需要的数据，有效地实现全面预 部环境、业务模式，选择合适的软件 算管理。ＥＲＰ包含的产品结构图和物 系统、管理模式来实施管理。要求管 料清单之间的数量关系、物料主文件 理系统必须不仅能适应企业的管理 中记录的采购成本、工作中心文件中 环境，更重要的是能够实现ＥＲＰ系统 的各种小时费率、工艺路线文件中的 和企业全面预算管理的无缝连接。 标准时间等数据可满足全面预算中 （二）企业的组织机构设置应柔性 对基础数据的需要。会计核算功能是 化。可以根据管理的需要灵活设置责 ＥＲＰ中极其重要的组成部分，因此， 任中心，也可以根据需要调整责任中 ＥＲＰ也可以满足全面预算对历年基 心．相关的经济业务可以自动调整。 础数据的需要，即ＥＲＰ可以提供以前 （三）预算管理过程流程化，且流 年度的财务数据、报表数据以及各种 程可以重组。将预算的编制、预算的 重要的预算数据。当企业的实际业务 执行、预算的调整等工作在系统中用 发生时．ＥＲＰ系统会记录下当期发生 工作流的方式实现，也可以根据管理 的各种实际的业务、会计数据等。因 的需要进行流程的调整与重组，从而 此，对于全面预算需要的预算年度发 使管理流程得到持续的改进和优化。 生的会计核算数据．ＥＲＰ可以及时提 （四）预算管理与财务、非财务 供．通过与当期预算数据的比较，分 业务相融合。预算管理控制可以延 析出不同性质的量化差异。对于ＥＲＰ 伸到业务的发生点．实现一体化管 软件没有提供全面预算所需要的其 理．可以进行“实时控制”、“事前控 他数据，可以通过相应的功能扩展来 制”。在“业务的发生点”进行预算控 实现。 制，就是指在业务经办时就能受到预 全面预算管理与ＥＲＰ融合可以 算的控制与监督，这才是真正的“事 实现企业的事前计划、事中控制、事 前控制”：应避免把会计凭证制单环 后反馈三者的统一；全面预算管理与 节的定额控制当作“事前控制”。 ＥＲＰ系统的各子系统的有机融合和 （五）预算项目体系应设置灵活， 信息的充分共享以及及时提供全面 编制方法多样，能够适应企业不同 预算管理所需要的数据，可以有效实 发展阶段预算模式变化的需要。预算 现全面预算管理。总之，二者的融合， 项目体系、预算编制方法要和企业的 能更好地贯彻集团公司的管理思想， 业务模式以及预算管理模式相适应： 在管理流程再造、员工行为优化和组 企业在不同的发展阶段会选择不同 织关系调整等方面发挥着积极的主 的预算管理模式，这就需要预算项目 导作用．增强集团对资源的有效配置 体系、编制方法可以灵活调整。 能力和对集团公司战略目标的支撑． （六）建立不同的预算分析评价 提升集团的核心竞争力。 模型．为管理层提供强大的决策支 二、提升融合质量中应注意的问题 持。预算分析与评价是预算管理的重 企业将ＥＲＰ系统与全面预算管 要环节．应在该环节预置多种分析模 理融合只是提高管理水平的第一步， 型，自动产生实时分析结果，为各级 在此基础上还应当进一步提升融合 管理者提供及时、有效的决策支持。 质量，才能最终真正实现ＥＲＰ系统与 全面预算管理的全面融合。为此，在 实践中以下几个问题要引起注意： （工作单位：国家统计局培训学院） （一）开发完整的管理系统。企业 编辑思思 Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ ２０１ １・３・８期
