品质部年度总结

品质部20__年1月1日以来一年来的工作进行回顾总结如下.

从品质管理或控制的立场,品质部在一年来人员配置现状情况下工作任务是相对繁重的,从品质控制的检查层面理解是达至一定要求，有按计划完成预期目标的;但从管理控制的角度是没有达到预期效果,总体还是距品质控制要求有一定差距;

具体工作:

一、品质管理文件及相关文件方面的完善更新:

1.作成:已对相关品质管理文件在ISO专员和相关人员的配合下进行了全范围的修订;

2.内容:包括已有的检查标准书作成,前期对包装标准的跟进,新增制程控制图制作要求,试作品CPK制作文件规范,量测评估GR&R作成文件的制定,品质检

查控制流程作成完善等。对进料管制和供应商管理文件进行完善；

3.实施:对相关制程检查控制的对应实施比较允分,但有部分如CPK,控制图等相关技术的实施不充分;此与一线管理人员与作业人员的素质与配置有很大关系,后续对人员特别是基层管理人员的招聘考核将需纳入重点；

二、品质部现有职能分配方面:

1.品质部在原有基础上对来料检查、成型制程检查、模具制程检查、产品出货检查、试模测量等方面进行了规划和加强了实施;

2.从检查的角度可以说基本达到要求,但品质控制注重的是延续性,相关人员的流动和不稳定特别是不能得到及时的补充给品质工作带来了困难,此问题直接影响到品质控制的结果,现在随着公司的规模化和扩张,模具和产品量的增多,不但需要加强模具和塑胶产品测量人员,而且还需要增强试模测量队伍的建设,必要时试模测量更需要加强或管理。

三、测量仪器方面:

1.品质部对测量仪器的控制文件进行了合理修定,已规定除了公司统一安排对测量仪器进行外校和内校外,仪器使用部门必须对仪器的使用按规定进行保养维护,以确保仪器使用精度和延长仪器使用寿命;但这需要部门管理人员跟进实施;

2.品质定其对内校仪器通知使用部门进行送校,同时并按要求校正和记录;建立了仪器校正一览表及校正履历;

3.现有主要检测设备配置如下(表一)所示:

四、品质成本方面:

1.品质成本从财务部提供报表上看,没有控制到公司所列目标范围内,但从品质部实际列支可以看出,品质部支出主要是两大块,一是人工成本支出,这方面不论从市场行情还是从品质部现有人员实际情况,我认为还值得商榷(包括分配标准等);

2.另一方面为用于维护公司整体运作之体系维护费用,认证费用和为确保品质之测量设备之购置费用,此部分费用是必须的;

主要检测设备配置(表一)

注:基本满足要求的项目,在产量发生变化时需考虑其充足性,是需要注意的项目.

五、品质检查控制所提供改善依据具体描述:

在原有品质统计基上,品质部对成型巡检和模具之加工检查中发现不良,每旬对其不良内容进行了汇总,针对二次加工不良也对经常出现不良进行了分类汇总,以便各部门管理人员从宏观上了解品质现状,提供改善之原始数据方便有针对性进行改善;举例如下表为十一月中旬产品不良之统计状况:

但针对上述数据的处理应用,需要相关部门能够有自主进行改善提高的数据加以说明(如上个月排名在前的不良内容,通过何种措施降低,部门内部对改善效果的评估数据是什么);否则此类数据仅体现的在表面上,没有发挥应有的作用;

六、品质部各项目标之完成情况:

(6.1)品质部对检测能力及数据分析及品質目標達成率評估:

20__年(注塑类产品)客户退货率統計表（供参考）

1.品质部各向指标达成情况:

A.其中注塑类产品客户退货率最高达5.28%,平均达1.7%,目标达成率为与20__年的最高24.01%,平均12.04%,达成率相比较,有较

大幅度的提升,主要产品客户立,南星,利富高对我司的品质报怨在很大程度上得到减少,产品退货大幅降低,如05年8至12月份5个月的退货总数为

PCS,而06年全年的退货总数为年全年的退货总数占05年后5个月退货总数的

B.06年客户对产品的质量投诉率,比较05年投诉率率50%;同样有很大进步,这是公司相关部门共同努力的结果,具体数据详见上面列表(表二至表五)；品质部07年对此两项考核指标计划进行调整如下:A.客户退货率:

B.客户退货率:(对有PPM要求客户(汽车产品客户),如海洋,南星,韦等);06年退货按PPM计算为17000PMM:C.客户对产品的质量投诉率:(06年11个月中有7个月高于0.8%);

D.增加对客户投诉次数目标值:(06年平均为6.3次,有6个月高于5次,二个月等于5次);3.针对客户退货率没有达标之1月、5月和7月进行说明。

1月主要为:为A025普塞汉进产品由于尺寸不良造成.此项目已终止.

5月主要为:南星1退货39000PCS,由于产品柱位烧焦导致;立IR4052P063D1由于出错旧版产品导致退货;PF4141P063A由于Ф4+0.008/-0.003尺寸后收缩导致偏小退货.1由于修模难于解决,主要通过对产品的全数检查确认实施已解决;旧版产品通过设变区域分开放置和及时跟进处理进行解决;产品后收缩主要通过产品尺寸控制同时辅以生产计划控制进行解决;

7月主要为:优威王产品生产过程中之刮伤不良导致客户有27216退货,经全检后有约26500合格品、另钛步透明按键产品由于移管模具存在问题较多,有部分产品退回,立PF2301系列产品样品确认合格时有部分处于尺寸公差边缘,生产产品尺寸不稳定导致客户退货;优威王产品通过生产中注意产品接收方法和注意加工进行了改善;立2301系列产品目前还有部分在改善过程中;

(6.2)品质部对公司品質目標達成情况的汇报:

针对公司品质目标主要是通过对十一个月的总结及对达成率和达成平均值的分析得出,详细可参见此汇总表(表六):

从上表可以看出:

顾客满意率、客户对产品质量投诉、工程图纸准确率、新员工培训合格率和每月组织的培训次数,此五项指标的达成率为100%;

对上述目标达成率100%各项指标,有如下建议:

顾客满意率:此次统计没有包括年底的第二次调查;但结合以前客户审核意见和为了能更好的了解客户的真实意见,建议对调查内容和格式及调查频

率考虑进行修正;同时建议对调查结果进行总结形成报告并定期提交公司副总及以上人员进行市场研究或决策参考;

客户对产品质量投诉:此项目标品质部已做出调整计划(参见前第7页),但具体实施必须是在相关部门品质目标大幅提高的情况才有可能达成;

工程图纸准确率:此项建议将目标由96.5%调整至99%或100%;因为工程图纸的准确率直接关系到加工质量/加工进度/模具成本控制等;同时此准

确率也是模具加工部门反应比较强烈的问题;

新员工培训合格率和每月组织的培训次数:对培训合格后,后续员工的动态监查没有,对培训的有效性没有进行调查总结;同时从体系的角度也没

有文件规定对员工培训有效性的评估程序,最少要有一年两次的培训有效性评估;

其中纳期达成率此项指标整个年度一直没有达到,T3合格率,其达成率18.2%为次低,另模具生产准时达成率,零件送检合格率此两指标之达成率均

为27.3%,距离目标差距太大.

纳期达成率:可以说是公司综合管理、生产能力及品质水平的体现,此项指标连续一年没有一个月有达到,每月都有必要组织进行专题对策解决;T3合格率:此项指标的达成与否,不仅关系到准时交模具客户,也直接关系到本公司生产的是否顺利及时,以及生产产品的品质水平,对如此低的目标

达成率,建议组成跨部门的问题解决小组,集中进行管理跟进,必要时由副总或总经理牵头跟进;

模具生产准时达成率和零件送检合格率:从加强部门内的管理入手,完善相应跟进制度(如计划的执行跟进和不良自控统计，根据不良自控统计和品质

不良统计,对每项不良进行对策并形成标准,防止或减少下次不良再发)和执行的力度入手解决;

部分目标之统计合理性和跟进情况:

每月客户书面投诉不超过5次:此项指标的统计实用性或者说考核目的值得检讨,从统计结果看,5月至11月份客户均没有针对市场部之书面投诉,但

不等于客户没有投诉,所以建议对需统计的投诉再次进行明确界定,不管是书面投诉还是通过其它途径的投诉都必须认真进行分析处理;同时由于该指标是本部门对自已的考核,更需要注意信息收集的渠道和全面性;

每月错漏检次数:此项指标是注塑部对品质的统计考核,但整个年度仅有元月有统计数据,对相关性数据的统计需要连续性和必需按规定执行是特别

重要的,跟进人员对如此统计结果应进行确认;否则,任何指标都是一纸空文.

我个人认为,以上部分指标没有达成,有以下部分原因:

并非目标过高,而是先期对达成目标没有进行详细策划,和有没有具体的为达成目标定出可操作性措施;

在当月目标没有达成后,部门所制定解决对策是否是对问题进行仔细分析后根据实际情况制定,换句话说可能存在没有对所发现原因进行解剖分析找到

真正有效的解决办法;

从制定的措施上,需要一定的可操作性,即是根据真正原因而制定,同时改善的措施有无有效落实,或落实到何种程度;从表面形式上看,虽然有专人跟

进,但对对策的跟进效果或对策的合理性没有或根本没有能力进行确认验证;

措施跟进验证人员必须深入实际,对其对策的合理性和可操作性进行调查了解,必要时及时组织进行检讨再对策;

作为考评组织者,对连续不能达成的,没有采取专题会议或作为严重关注事项呈报公司高层进行讨论解决;

建议生产部门内部制定不良点数管理指标并进行统计分析;

其它品质部统计内容说明:建议对所有目标再次进行提升(包括一年内有部分没有达成之目标),因为客户和市场不会因为我司目标达成率低而降低要求.以上仅为我个人的看法,具体是否为相关目标不适合还是对目标达成还有其它原因,这是需要大家讨论和思考的;

A.供应商来料的品质合格率也相对较低,随着零件产品的分开,有所好转但还需后续关注并跟进;

B.从上表一至表四可以看出,不管是塑胶产品合格率(平均97.1%)还是模具送检之合格率(平均97.06%),均没有达成98%之目标值;塑胶二次加工之统计结果相

对更低一些,合格率达到92.68%;低批次合率意味着产品品质水平低,隐含着合格的产品品质的稳定性存在着不确定;

C.另:注塑类产品整体退货率相对数量比较平稳,但绝对数量不小,要达到客户要求,必须将绝对退货数量降低,但此还不包括生产中产生之不良品.

模具类产品之平均合格率97.06%,此只是对送检产品之检查评估,从模具加工前期来说,部分模具零件没有送检,同时从客户投诉或反应不良信息来看,模具设计的合理性(如D040客户提出的PF06266有关行位的问题)或装配中对问题的解决(修模后模具的排气,注塑部反应最多)是需要引起重视的.

D.客户要求在不断提高,如客户南星要求零缺陷(10PPM),立对产品要求虽没有明确说明是多少PMM,但拉上出现不良就有可能投诉索赔;一些新的客户如

韦对我司品质目标都是PPM控制要求,就我司现在每月退货情况,按PPM计算平均已达1700PPM,此距客户要求太远;

同样,从制程不良情况分析,不良率很难通过PPM去控制,但我司内部如平均98%合格率控制,就很难保证交货客户之合格率提高;换句话说,我司内部合格率

达到100%,在客户处还有可能有不良产生,这是需要相关各位考虑的;

特别需要说明书的是,,生产加工中对不良点数没有加以有效的管理,一方面会造成生产中不良过高,同时不利于生产中或内部的品质控制;

七、对质量管理体系运行之看法:

ISO9001品质管理体系本身就是为品质控制而建立,其运行的有效与否直接关系品质成败,现在客户通常以TS16949所用工具或6δ进行要求,一套成熟

的系统充其量从品质控制的角度只能达到60分,但从现有运行状况(内审)及平时各部门对问题的处理可以看出,体系本身处于不断完善过程中,这也是为什么年度品质目标达成率低下之原因之一;

所以,对体系方面之问题,我建议对涉及相应部门的问题,应由关系部门提出方案,如果由非关系部门提出意见,而其关系部门本身没有更好之措施,则请关

系部门无条件执行,针对短时间内不能界定或一时不能理顺的,我认为有必要由副总或总经理裁定执行,强制执行两个月或三个月后根据实际运行数据再确定,这样可以解决一部分问题;而对于部分部门已有提出实施计划,公司对计划无异议的,必须考虑相应配套跟上,正如丁专员邮件中所说,ISO不是口号,而是实际的付出,行动的配合!作为体系维护之文控中心,对文件的实施情况或文件的完善到何种程度必须清楚,对文件之漏洞必须认真对待并即时修订,跟进并确保其持续有效;以防止由于体系文件界定不清晰而造成之运作不顺;

八、品质部后续相关配置要求:

1.人员建设跟不上公司发展需要,公司的不断拓展需要不同的人才,仅有高层并不能完成所有工作,基层人员编制也是特别重要,而且直接关系产能/成本/品质和交期；所以基层人员的状态也决定成败。建议对人力资源作好长期规划。包括所有员工的招聘，考核，转正，调薪等需要有一套比较透明的制度来约束规范,同样人力资源控制也需要有应急方案。

2.根据公司生产发展规模和公司对品质控制的成本划分,来决定对品质部人员需求配置;这样利于品质控制相关措施的实施,如果人员配置跟不上,具体控制

措施也是无法实施的(如CPK,GR&R,控制图等品质管理技术的使用);

3.从品质管理的角度出发,品质部需要将品质检测和品质控制分开,现有人员配置只能满足于部分品质检测;所以品质部急需配置相应人员来处理相关品质

技术的导入应用和相关品质管理跟进.

4.品质部现有测量仪器,从测量应用情况,三次元和工具显微镜相对使用紧张;按每天8小计算,其中平均有7.5个小时工显在使用中,利用率94%,而三次元最

少平均约有7个小时在使用,利用率88%,公司在模具生产规模不断扩大的同时,必须要考虑相应检查设备的同步配置;在模具订单在每月50套基础(11月份62套)上再增加五分之一时,必须考虑工显的配置;如果增加三分之一或有大模具或大产品,则必须考虑三次元的配置;

5.品质部是为生产部门服务的,品质部的存在就是为了在控制品质的同时,生产部门能够降低成本,但这并不意味着只要是生产出的产品就能交货客户;从公

司的角度出发,降低成本费用扩大利润空间是根本目的,但达到此目的前提是优良的品质、客户满意度和客户的忠诚度即持续合作的前景;所以从此角度出发,当产品决定在我公司生产开始,每个生产部门及品质控制部门,必须全力以赴考虑的是在现有生产及资源条件下如何最大可能的达到客户满意,而并非是考虑此产品客户能否使用或以试试看的心态交给客户看看再说,甚至有交货客户不投诉就认为说产品要求并不高,导致从内部控制有放松思想.这样做的结果最终只有一个,就是我司的产品即使合格也只能是勉强达到客户要求,如果客户要求提高则基本全是不合格品,并造成品质的持续不稳定.