生产布局的见解DOC

关于生产过程组织布局的见解

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工厂的布局工作是工厂生产过程组织的一项先行工作。布局合理与否，往往很大程度上事先就决定了生产效率的高低。布局工作实质上是管理水平和技术水平的联合反映。布局工作的要求简单说来是材料进厂直至成品出厂的生产过程中，人员、材料、机器、设备能安排在最适宜的位置上，使生产能以最短的流程、最少的操作、最快的周期、最低的成本实现。

1. 布局的不同形式及其优缺点

布局按作业程序和设备分为按工序布局、按对象布局二种：

1. 块生产（按工序布局）

就是按照生产过程的各个不同的工艺（工序）阶段来进行布局，把同类或类似的机器设备集中在一个区域。

（1）块生产的主要条件是：

1. 同类或类似的设备较多；
2. 所使用设备通用性较强；
3. 生产的产品数量较小，品种变化较多，间歇性较大；
4. 员工的技术水平有一定专业要求；

（2）块生产的优点是：

1. 对产品品种的变换有较强的适应性；
2. 由于同类设备集中在一起，便于充分利用生产设备和生产面积；
3. 减少重复添置设备，设备费用和维修费用较低；
4. 遇到设备故障、材料或人员不足时，生产不致于中断；
5. 便于工艺管理，有利于员工技术水平的提高；

（3）块生产的缺点是：

1. 半成品在车间之间辗转交换频繁，流程交叉重复，收发堆放增多，收发保管费用增加；
2. 半成品运送时间长，停放时间多，生产周期延长，在制品增加，流动资金占用增大；
3. 对计划管理、在制品管理、质量管理等工作复杂化；
4. 员工的技术水平限于某一道工序的专业操作，不易提高；

1. 线生产（按对象布局）

就是以结构相似，工艺方法相近的几道工序而组成一条条短线来布局。

（1）线生产的主要条件是：

1. 企业应有较为稳定的专业方向，适量的产品品种和一定的生产规模；
2. 产品结构比较稳定，产品的标准化和通用性比较高；
3. 半自动或全自动生产稳定；
4. 员工技术水平较高，能掌握多工序操作能力；

（2）线生产的优点是：  

1. 可以缩短产品的加工路线，节约收发时间和人力；
2. 可以减少产品的在运和停放时间，缩短生产周期；减少在制品和流动资金占用；
3. 简化手续，有利于计划、核算和质量管理工作及在制品管理；
4. 有利于员工技能的提高，成为掌握多工序操作的多面手；

（3）线生产的缺点是：

1. 设备需要数量多，不能充分利用；
2. 设备专用性强，产品一有变换，适应性较差；
3. 设备稍一发生故障，极易使生产中断，除非有备用设备或检修措施；
4. 一发生缺料或缺人手，影响面非常广；
5. 对员工的技术素质要求较高培训周期较长。

 正确决定布局形式，是生产过程组织的一项重要内容。因此，必须从企业的具体生产技术条件出发，全面分析经济效果，包括成本、过程中的损耗、流程的畅通、生产安全、缩短周期等等各个方面，结合长远发展和现实生产需要加以决定，最终达到提高生产效率和降低成本。

2. 改变布局的必要性

一个企业的改变布局工作是一项经常性的正常工作，不能把它当作一种额外的负担，而竭力想加以避免。因为我们抓生产的人，多年来在组织生产时都是追求稳定的产品、稳定的设计、稳定的工艺、稳步上升的产量，即从稳定中谋求生产率的提高。当然，稳定是相对的，暂时的。随着科学的发展，市场竞争的激烈，工厂的布局必须有所改变，没有改变，就不可能有进步。因此，一个良好的布局设计，最终还是表现在经济的合理化上，其标志主要从产量和成本两个方面的系统分析。

1. 现状的分析和差距

就我们制造业来说，特别是机械加工生产，传统的块生产已经连续了近半个世纪，从大型国企到中小型企业，直至目前一些新办的民营企业，都是以块生产来组织生产；突出的就是机械加工过程的车、磨削工艺都是分块组织生产。实际上，早在七、八十年代，欧美日等机加工制造商，都以线生产形式来组织生产。记得85年以后我国的机电产品开始成为国际市场的抢手货，我也开始走出国门，先后在美国、德国、日本等公司见到了线生产形式的生产组织。当时，我们对此并没有认识到需要去改变传统的生产过程组织布局，到了九十年代以来，世界各国著名的机械加工企业纷纷进入中国，92年我们引进的几条磨削加工生产线，就是以线生产形式进行生产。

   操作工1       操作工2

在沿海地区上海、无锡、大连、昆山等我们可见到的生产组织形式基本上都采用了线生产的布局。大连有一家新建的公司，一个磨削车间里就以线生产的形式布局了五道工序37条生产线，其中有五条生产线是以生产连线的方式实行自动传送产品；所有37条生产线中的机床后面都配有自动检测装置（意大利），每台机床出料口都有整列装置，防止产品的碰磕伤；目前操作工一人看管4条线（20台），今后将一人看管8条线，这4条或今后的8条线，只有一个调整维修工，整个车间可以看到有戴黄帽子的检验员在机床旁边巡检；现在他们正在试行“看板管理”，加快流转，这几道工序间没有中转在制品仓库；每台机床都有作业要领书，作业指示书集中在一起，每个工序都有X - R管理图，点检表、园度、粗糙度的抽检图形……；而在某一工序，也有采用了块生产的布局，平面磨、外园磨、外园超精有近20台，全部采用日本的上下料装置，全部自动上下料；在现场只有一、二个操作工，整个磨削车间就是块生产和线生产相结合的布局，管理的井井有条。

对照比较后，我感到改变生产过程组织布局在有条件的企业该到改变的时候了，浙江××集团已经订购了几条生产国外的连线；××集团也已经改造了五条生产线，同时引进了六条生产短线……；已经开始打破了机械加工不一定搞连线的概念，实际上，连线加工是能控制和保证在同一个基准面上进行加工，对生产出来的产品质量有一定保证。

1. 改变生产布局的可能性

    在大连××公司为什么能按块生产和线生产相结合的布局来组织生产，主要是产品的品种相对比较少，批量比较大，目前约在10个品种以下；第二，机器设备稳定，机外配套的装置比较齐全；第三，有一套成熟的生产工艺，员工上岗前的培训教育非常正规、严格。针对以上的条件，一个企业要改变现行的生产布局，首先权衡一下有没有可能，也可不妨先搞一、两条生产线试点，摸索一些经验，再加以推广。

1. 改变生产布局的要点

    改变传统的生产组织形式，是一件重大的质量策划，确实会遇到不少难题，因此在实施前必须做好充分准备。整个策划过程大致有以下几个阶段：

1. 调查阶段
1. 现有机器设备的稳定性（故障率、完好程度）的调查；
2. 现有设备的工程能力系数（CP值、CM值）的调查；
3. 人员的素质和技能调查；
4. 现行生产能力的调查；
5. 目前磨削工序生产成本的调查；
6. 加工过程中的质量水平的调查（不良率、散失率、一次性交检合格率）；
7. 各工序在制品周转量的调查；
2. 准备阶段

1. 场地的准备；
2. 人员技能的培训，明确各工种（操作工、调整工、维修工、检验员等）的职责；
3. 生产线上人员的配置方案（一人多岗、一岗多人）；
4. 机器设备、工位器具、工量装、检测装置的安置；
5. 作业要领书、作业指示书、设备点检表等规定的制订（包括记录表式）；
6. 检查方式和检查规定的制订（包括各种质量记录表式）；
7. 定额的确定和产、质量考核办法的制订；
8. 备品备件（包括电气、机械）的准备；

1. 实施阶段

1. 经考核后的操作工上岗，经资格认定的检验员到位；
2. 全部按新制订的工艺规程进行操作；
3. 作好每日、每班的生产日报和质量记录；
4. 出现设备故障、产品质量异常及时报告；
1. 总结阶段

1. 总结实施过程中的存在的问题，提出加以改进的对策；
2. 实施一段时间后，从产品流转的加快，产品在库的减少，产品质量的提高，产品成本的下降等方面给予总结；

1. 推广阶段

在试点的基础上，逐步扩大线生产的规模，关键是人员素质的提高，机器设备的稳定，生产管理的规范。